老板自尊心越强,团队越差

1、01几乎所有人的自尊心都比自己想象中来得高，所以经常把自己和自身的信念当成整个宇宙的中心；不过，没有人会承认这一点。家庭和公司，经常是由潜规则和众人默认的机制来规范和领导；而这些规则和机制的存在，纯粹只是为了满足少数领导的自尊。掌权者试图提高自己的重要性、优越感和存在必要性，在过去的历史中，我们都已经领教过这种后果。不过，其实不论身份和地位，某种程度上，所有人都受到自尊心”的专制统领。问题在于，如果让自尊心决定呼吸、说话、行动和生活的方式，所表现出的行为举止，最终只会带来自我毁灭，同时还会伤害到原本关心的人和组织。一味迎合内心自尊、平复不安，反而会成为扯后腿的原凶，拖累自己、整个家庭或组织。史

2、蒂夫是一家大型生物科技公司的CEQ在公司已经待了超过 20年，是个典型的 管家婆”公司里的大小事都由他一人掌控着。他和许多掌权的主管一样，需要有人特别提醒，才会想起应该更信任自己长久以来花费大量 心力招募、培训的员工。有一次，我参与了该公司管理阶层的年度策略会议， 而史蒂夫也准备了和过去十年来如出一 辙的励志演说 一一很多人对自己的孩子也会采取类似的策略， 一次又一次用同样的讯息轰炸 孩子，因为这些专横的父母认为，只听一遍是不会明白的。史蒂夫就像那些专制的父母，开始了他的轰炸式演讲；而他手下那些能干的科学家，仰起头看着他们的老板，一如往常地右耳进、左耳出。我坐在一旁，边听边想，要是史蒂夫手下的

3、团队能掌握更大的权力，他们会不会有属于自己的年度演说？新版的演说是不是足够震撼史蒂夫，让他大开眼界？隔天，我向史蒂夫提起这件事。考虑一阵子之后，他答应克制自己主导所有会议的冲动，不再独自拟定讨论方向， 转而让管理团队接手。我告诉他，我可以带着封嘴用的胶布参与讨论，以防他控制不住自己;不过，他向我保证一定遵守约定，退后一步尽量不插手。我提醒他，管理团队和底下的员工都够老练、够能干，而且愿意投入更多心力，积极负起责任，担任舵手，追求更好的成果。事情也真如预期发展。管理团队获得全新的自由，接手了公司的管理，这可是十年来第一次！会议室中弥漫着兴奋之情，各种新鲜点子不断激迸而出，大家互动频繁、相互合作，

4、辩论和讨论热烈进行。有些人很快展现出领导潜力，而且明显可以看出早已做好准备。原本只是又一场平凡无奇的策略会议，突然间充满了活力、巧思与创意。这场会议所产生的动力，直到一年后的今天都还持续运行着。管理团队向史蒂夫简报时，脸上闪耀着微笑与自豪，并表示这次年度策略会议是有史以来最成功的一次相对于他们的兴奋之情，史蒂夫把我拉到一旁，闷闷不乐地说：呃，我猜我在公司也派不上什么用场了。 ”这句悲伤的评论说明了真实的情况。02好几年来，史蒂夫都活在不安与恐惧中，担心自己会成为可有可无、失去价值的领导者，他的言行和决策因而受控于内心的欲望。他需要感觉到自己很重要、有权力、有能力，而且掌控全局，却因此看不清对管

5、理团队和公司真正有帮助的做法。他试图保护摇摇欲坠的自尊心，把自己的意见摆在所有人之上，想借此证明自己身为CEO的价值。但是，这样的做法却为公司带来负面的影响，员工也衍生出过强的依赖性和冷漠态度，形成低效的企业文化。史蒂夫在不自觉的情况下， 成为专横的领导者；而他所做的，其实是内心失去自我价值后的 补偿行为。一旦认清盲点、并谦虚接受这条准则之后，史蒂夫不再扯公司后腿， 他的管理团队也得以发挥最大的潜力。松开掌握之后，他反而成为更有效的领导者，多么讽刺啊！在人生中，每个人都会遇到需要掌权的时候，不论是身为CEO父母，还是社群团体领导人，有些决定必须由你来做。优秀领导者知道何时该做决定（通常只有10

6、%的情况需要领导者做决定），也知道何时不需做决定。其余90%的情况下，公司领导者所能做出的最好决策，就是分派工作给合适的人，并且经营团队合作。这样做的好处是，领导者可以把权力下放给更清楚状况的人，而下属也才能运用这份权力以及领导者缺乏的专业，做出必要的决策。相较于机械式、推行缓慢的个人决策与自尊心决策，讨论、辩论、透明化的对谈效率高出许 多。通过赋予权力、沟通、集思广益所做出的决策，能帮助所有人找出最好的解决办法，获得最 佳成果。有些上司从未学会下放权力给员工，只是一味运用手中的权力试图掌控，反而让自己陷入困境；这样的做法使得员工都失去说真话的勇气，也失去挑战并否定当权者的勇气。少了安全感与自

7、由，也没有了意愿，员工将无法再产生新能量、想出新点子，也找不到热情。只会控制却不懂得如何激发潜力的领导者，不明白自己的做法只会削弱公司的能量，身边迟早只会剩下一群唯唯诺诺 （但私底下想反抗） 的下属。到时候，他们也只能疑惑为何感到如 此孤单。若是能扫除不安、盲点和自尊心这些问题，身为领导者的作用就能提升，员工的士气和投入 程度也会大大增加。我称此为赋予权力效应”。扫除障碍后，赋予权力的好处就会开始在整个公司发酵。而前面提到的主管史蒂夫，习惯向下属施压，有时甚至恐吓下属， 行为已经越线，甚至有几次差点害自己丢了工作。虽然史蒂夫的工作能力很强（没人比他更会计算各种数字），但董事会对他的管理能力已经

8、失去了信心。他是个精明的生意人， 但是因为待人方式出了问题， 他变得不再可靠，也失去背后重要的支 持力量。03有许多管理者都是败给了自己的不安，成天只顾着对管理团队发号施令。其实，如果不这么做，管理团队的效能或许能高出一倍，也能更加自动自发、同心协力地带给其他员工、股东和客户更大利益。想要发挥最大的潜力，有时必须先摆脱过去的习惯，采取新策略。我们必须超越自己的恐惧与不安，不让自尊心坏事，打破过去有害无益的行为模式。这通常意味着 传球”给队友，也就是同事、伴侣或孩子，并且用鼓励的方式帮助他们取得成功。当然，还是有某些时候，我们不得不孤军奋战。职业拳击就是最好的例子。在我十岁时，朋友的爸爸教我们两

9、个小毛头打拳击。从那时起，我就一直很热衷拳击。拳击圈中有个说法：每个拳击手脑中都有计划，但是挨一拳就扔一边了。”拳击手昂首阔步地走入拳击场，聚光灯亮闪闪地打在他和随从小弟身上，场上播着震耳欲聋的音乐，群众激情呐喊着。这种时候，拳击手必须展现出他的自尊心一一就算只是为了抹去心中恐惧的假象也好。然而，一旦踏上拳击场，若是真的照着脑中计划走，可以说是自杀！我们就跟拳击手一样，脑中都有计划，但是脸上突然挨了一拳，计划立刻被打乱；尤其是不知从哪儿挥来出其不意的一拳，更是坏事。倒在拳击场上，拳击手晕头转向，疑惑着自己被什么给打倒了，这一刻是发现真相的关键时刻，更是事情的转握点。拳击手可以选择动脑思考（现在该怎么做才是最聪明的决定”）也可以选择让虚荣心作祟（必须赶快做些什么，让自己看起来