通信项目策划管理要点分析

1、通信项目治理治理要点分析1、项目组织运作由于一些通信设施建设中需要大量复杂的协调工作,往往并非通信项目建设单位自身力所能及，如关于电信网络的建设，项目承建方往往无力协调通信企业的各部门如传输、网管、基建、打算、电源等工程相关部门的合作。在这种情况下，通信企业往往必须与项目建设单位一样，针对同一项目抽调专门项目相关人员，还可能成立自己相应的项目治理组织，协调配合项目建设单位的项目治理组织参与项目建设。现在，项目建设单位，项目业主人员，还可包括如项目设备制造商、系统集成方、技术提供方、项目设计单位等不同项目治理和项目工程人员面临如何工作协调配合的重要问题。解决这一问题的做法要紧有；成立统一的项目治

2、理组织，同时共同成立项目决策委员会，决策人员由双方共同 担任，共同协商进行项目决策。各自成立项目治理组织，各自负责项目工作中的一个部分，同时协商彼此的工作接口，明确项目的工作程序。这种项目治理组织方式便于分工协作，明确各自责任，但必须有明确的分工和规范化的工作接口程序规定，否则会出现推诿责任的情况。以通信企业成立项目治理组织运作为主，适当汲取项目建设单位等部格外部人员参与项目治理。在这种项目治理组织的运作下，通信企业容易把握项目目标的实现，容易进行通信企业内部有关的工程协调，易于通信企业项目决策，但同时通信企业需要担负相应的项目决策责任。与此同时，能够依照部分IT企业的做法，依照项目的不同时期

3、以及不同内容，在通信企业中成立相应的项目小组，如：项目领导小组：要紧负责审批项目打算、对重大情况进行决策（如项目范围、项目风险等）、组建验收小组并主持验收工作；项目验收小组：属于项目竣工后临时成立的组织，一般由项目领导小组主持，各相关部门人员参与，要紧职责是确定验收内容，并组织项目验收；质量监督小组：要紧负责在系统实施过程中对工程质量进行监督，一般由技术上较为资深的第三方参加；项目执行小组：要紧职责是制定和操纵项目打算、合理安排资源、确定业务需求等；项目实施小组：要紧负责主机、数据库、各平台软件的安装与调试等；项目文档小组：制定项目文档治理打算及文档的输出、归档等；项目支持组：要紧针对技术难题

4、的支持和问题的远程处理，在项目实施过程中支持组无须全程驻扎在现场。项目组织结构应保证用户的充分参与，并充分发挥项目组织中用户资源的积极性。高效健全的项目组织结构是项目成功实现的有力保障。项目组织结构也要求每位成员必须能胜任其角色任务，承担相应的责任。2、项目沟通是润滑剂项目沟通治理的目的是使项目组内部成员和项目干系人能及时、准确地得到他所需要的信息，并能正确地理解相关信息。良好的沟通机制是项目各干系人之间思想交流的重要保障。有效的项目沟通治理，使全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致。因此，项目沟通是项目治理的一个重要组成部分，也是项目治理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题。一个项目涉及

5、到的各种未知和风险因素专门多，需要协调的情况也多。项目经理的任务之一确实是做好沟通和交流。项目的沟通包括项目组内的沟通及项目组与外部之间的沟通。项目组内的沟通要紧指项目组成员内部的交流沟通。为了让项目组每个成员都能专门好地领会项目的目标和下一步打算，让每位成员都清晰自己的任务和责任，项目经理必须保持与项目组成员的日常沟通，听取每位成员的工作心得及其工作进展情况，激励项目组成员的工作积极性。随时的交流与沟通：关于重大的工程，会不定期地或在每天下班后进行一次针对当天工作情况的小沟通，时刻较短，通常在十几分钟内，目的是为了及时发觉项目中出现的问题，并讨论解决措施。定期例会：每周五或周一项目组内部有一

6、个定期交流会，主题是互相交流一周内的工作进展情况；分析差不多出现和潜在的风险与问题；总结项目实施中取得好的经验，以保证每一位项目成员在项目中都能发挥出良好的作用。与上级主管的沟通：除了定期的周报和月报，项目经理应与上级主管保持随时的交流与沟通。假如发生突发事件或重要情况，项目经理应立即与上级主管联系，使问题得到及时反映和解决。项目组外的沟通要紧是与用户之间的交流和沟通：此类沟通的目的是，使用户及时了解项目进展情况，保证项目按照打算和用户要求的方向推进，使用户认同项目的进度并建立预期。除了平常的口头沟通，项目经理负责依照项目治理规范中的沟通打算（比如双方定期的工作进展报告、交流），反映项目实施中

7、出现的问题，并与用户协商解决方案；正式提出需要用户提供的支持或配合事项及需要用户确定的业务流程等。在现场时，我们每周都会与用户进行周例会总结工作、制订打算，并配合解决工作中遇到的相关问题。每周的例会邀请用户相关各部门的领导参加，有决定权的领导的出席，交流会才有效果。我们应积极进行协调，主动邀请用户主持此类的会议。通过增进与用户的沟通，分散和降低项目实施的风险，保证项目最终的顺利割接和验收。所有与用户之间的交流沟通、项目组内部每周的例行沟通都要列入会议纪要，并统一作为项目治理的文档输出一部分。项目沟通的方式能够多种多样：可采取面对面沟通、电话沟通、电子邮件沟通、传真沟通或书面报告等多种方式。沟通

8、是信息的传递，也是相互之间加深了解的桥梁，作为项目经理，必须掌握一定的沟通方法和技巧。3、项目责任界面要清晰一个项目的成功往往涉及到多方的合作，特不是需方的参与。在许多的工程项目中我们发觉：客户会产生一种依靠性，认为我花钞票买了你的业务，应该什么差不多上你来做，我只需看到预期的结果。实际上，一个项目的成功专门大程度上取决于供、需双方的配合程度。经常有遇到过因责任界面不清晰而导致项目成本大幅上升甚至项目失败的情况。在某个112系统的项目实施中，因对测试头进行调测时涉及到修改交换机数据，需要用户配合完成，但用户认为合同差不多签订，全部的工作都要由供方来做。经多次协调，用户同意修改，却提出每个交换局

9、必须由供方支付费用的要求，如此的情况，整个项目显然已无法再进行下去。回过头来考虑一下不难发觉，假如在技术方案或施工前期明晰双方的责任界面，就可不能发生此类情况。项目责任界面按不同的实施时期进行划分，明确列出哪些是需方的责任，哪些是供方的责任，并标明完成时限。如此可有效幸免施工中的种种被动局面的出现，并促使项目在双方的共同协作下朝着既定的方向进展。4、项目打算要到位项目打算是由治理者对资源、成本和进度进行合理的估算。项目打算的目标是在治理者与项目之间、项目组内部达成共识。打算编制作为一个项目实施打算，必须通过项目经理的深思熟虑：考虑要周密，资源利用要合理，WBS分解要细致、可控。项目打算的编制工

10、具采纳目前流行的项目治理软件PROJECT，在项目打算制订前，客服事业部结合以往的经验制定出不同产品线（或项目）的标准WBS分解表模板。模板是在先前一系列项目执行过程当中总结出来的较为合理的工作打算和工作量基准，一般要求每个WBS子项不超过2个工作日，关于一些小的但高频次出现的工作也必须单列，如周报、对用户每周的汇报等。项目经理只需按照标准的WBS分解表制订打算，其中由于工作量和使用项目资源的不同，在时刻上也存在差不。同时由于诸多项目之间存在相似性，采纳标准WBS分解表将大大简化项目经理制订打算的工作量，同时也增强打算的可操作性。项目打算的制订必须按照关键路径法列出项目里程碑，如此，在进行打算

11、操纵时我们只要重点操纵关键路径即可。项目打算在实施前还必须由项目经理提出由项目执行部组织进行评审，打算评审合格方可进入现场施工，并在现场与用户进行确认。评审合格后的项目打算统一纳入配置治理。打算实施与监控关于项目打算的监控，在某大型通信项目中，我们要求“三天一回忆，一周一总结”，即要求项目经理每三天就要比较项目执行的实际情况与原项目打算，检查是否偏离了打算，如有偏差，则要及时采取措施。每周要求对上周的打算执行情况进行分析总结，并修正下一步的打算，相对大的项目除总结分析本周打算进度，还必须编制双周滚动打算，并知会全体项目实施成员和项目干系人。打算变更关于项目打算的变更必须有变更流程。我们在操作过

12、程中规定：关于三天以内的打算变更，直接由项目经理确定，但必须在项目打算中标明并通报项目各干系人；假如是一周以内的打算变更，则必须由项目执行小组审批；超过一个星期以上的打算变更必须报项目领导小组审核或会议讨论，同时采取紧急处理措施。项目打算是项目执行的一条准绳，只有合理的打算和定期的监控，才能保证打算的持续有效性。5、项目评审特不有必要项目评审一是确认预备工作是否充分，让项目组成员对项目实施内容做到心中有数、有据可依，并确定项目绩效系数；二是确定项目实施结果，进行总结交流以持续改善项目治理方法，并评定项目绩效；三是引入第三方，加强对项目的监控。项目评审要紧依据项目标准WBS、项目实施打算、项目实

13、施治理规范、项目费用预算、项目绩效评估方法、项目输出文档、项目移交情况（含项目质检内容）、客户中意度调查和项目总结报告等。项目评审通过第三方在项目开始前对项目目标、项目范围、工作分解、资源使用、项目组织、项目制度、责任界面、项目文档、沟通打算、风险操纵、质量治理、费用预算、项目激励等内容进行评审，评审其科学性、规范性、逻辑性和合理性等等；在项目结束后对项目实施的进度、费用、质量、文档、客户中意度等方面进行调查、总结和改进。项目评审的目的是：在事前做到对项目实施成本和风险的充分可能；对项目进度打算合理论证；积存经验、逐步提高、逐步完善项目治理。6、项目范围治理不能忽视在以往的工程施工我们曾有过如

14、此的经历：专门早就听讲一些系统要竣工，却迟迟未能峻工。什么缘故？这是因为用户对系统的参与比较深入，同时也提出诸多需求，在这些需求中，有的已超出合同范围，实际上，用户方使用部门的人员对当时合同情况不知情，他们只是从系统的实际应用情况动身，认为需要增加功能。关于我们的工程人员来讲，情况却越做越多。根源在哪里？确实是我们没有在项目一开始就做好范围治理。范围治理要紧包括如下内容：项目范围的确认项目经理依照合同方案及配置的定义整理出合同项目的项目范围，要求项目范围描述详细到系统各模块的子功能点；整理出来的项目范围需要开发项目组、销售项目经理/客户经理共同确认，并作为初稿纳入项目治理规范的项目范围章节。项

15、目开工时，必须与用户共同确认项目范围的定义，在项目范围确认书上签字。确认项目范围变更在项目实施过程中，项目组每个成员都有义务积极承担确认项目范围变更的角色，一旦发觉范围变更即立即与项目经理进行沟通。项目经理有责任组织讨论并确认变更类型： a)确是范围变更， b)只是范围定义不清晰，c)适应性改进或错误。假如项目组不能达成一致意见，则把该问题上报项目领导小组解决争议。关于情况b)，项目经理应向全项目组员阐明。关于情况c)，则项目组内部先解决排除，若需其他成员支持按服务流程中的问题单流程处理。关于情况a)，接着如下步骤。评估项目范围变更的阻碍所有被确定的范围变更将被分配一个序列号。项目经理有责任写

16、成文档并评估它对项目打算、资源和成本的阻碍。项目范围变更申请依照变更的描述、分析以及对项目的阻碍评估，项目经理写出申请报告向双方项目领导小组申请，以便该变更被批准或拒绝。假如范围变更被拒绝，项目经理必须在项目会议上向项目干系人通报该信息。项目治理相关内容的调整和确认假如范围变更申请被批准，项目经理必须修改项目治理相关内容，包括项目范围、打算、资源、预算等，并在下一次项目会议中向所有的项目成员宣布所修改的内容。项目时期性范围治理要求项目范围治理流程开始于项目经理在项目启动会上向项目组成员宣布最初的项目范围。该流程将在每个时期开始时都由项目经理重复一次。在每个时期的结束时，项目经理需再次传达经修改

17、的项目范围，并特不强调在本时期修改的内容。关于范围治理不仅包含范围的扩充，也包含项目范围的缩小，假如出现因客观缘故原订合同范围内的内容无法实施等重大变故，我们必须将相关已实施的内容、下时期实施的内容和变更的内容按时期整理并公布。在项目交付时项目经理必须提交项目范围变更表。项目风险治理是必要的项目一旦启动，风险就与之并存。项目经理必须具备识不风险的能力，并力求将风险消灭在发生之前，关于无法安全回避的风险，必须事先制定风险补救措施，将风险的危害程度减少到最小化。风险的治理一般包括：风险的识不、风险的分析、风险的预防措施、风险的补救措施、风险的启动条件等。识不出风险后，分析风险存在的缘故，造成的危害

18、，并分析风险存在的可能性及危害程度。关于风险的可能性和危害程度我们一般采纳量化的方式，如将风险的可能性分为三个等级，3为发生的可能性极大，2为可能性中等，1为可能性较小；危害程度我们也能够分为五个等级，5为导致项目的完全失败，4为项目发生重大目标变化，3为导致项目严峻的质量和进度问题，2为有一定程度的危害，1为较小危害。将可能性和危害程度相乘，得出该风险的权重。我们要紧关注风险权重较大的前几项，关于不同的时期，风险因素是会产生变化的。比如那个时期重点风险因素是A风险，当某个时期过去后，可能A风险就消逝了。因此讲不同的时期风险重点也不一样，风险因素是一个变化的过程，每周或每时期我们都需要对风险因

19、素进行一次回忆，检查原风险因素是否消逝，新的风险因素是否已产生。关于下一步将遇到的风险，则应立即采取预防措施。项目质量治理ISO9000标准要求四个字：讲、做、记、审。我们在项目治理中提出：把要做的事写下来、按写的内容去做、把做的过程记下来。按照公司ISO9001质量体系，我们确定了项目质量打算和质量方针、目标，然后定义项目质量、界定质量范围、拟订质量操纵和保障措施及质量提高和改进措施，落实质量操纵组织，明确质量标准和依据。具体为：项目质量定义项目质量是指项目实施过程、项目治理和项目交付物（项目成果、项目产品）以及服务之全部特点及特性，具有满足明确或隐含需求的能力。质量操纵与保证措施设备检测；

20、预安装测试；打算和结果评审；系统联调测试；系统培训；工程质检；客户中意度调查等。质量提高与改进措施预防；纠正；返工；更换设备；客户抱怨处理；人员培训或更换。质量操纵组织为使项目质量在实施过程得到组织保障，依照项目组织结构和质量体系要求，设立项目监督小组，并明确职责和权限。7、工作汇报制度工作中，经常会听到同事们的抱怨，做了这么多，可依旧没有得到销售部门或用户的认可。什么缘故呢？因为他们并不明白他们到底做了些什么，造成一部分项目干系人处于项目信息的真空地带，因此我们建立了工作汇报制度的规范。在PAS-1000工程中，每周要紧的汇报确实是周报，每个周末之前，我们会按公司统一的格式撰写周报后提交部门

21、文档治理员，再由他提交项目执行部进行审核，签字盖章后发给用户方的相关负责人，并抄送给销售部门和其它项目干系人，使所有项目干系人都能及时了解工程进展的相关信息。工作汇报的内容要紧包括：上周的工作内容、工作中存在的问题、需用户配合的事项、下周的工作打算、费用开支计算、风险列表等。8、文档的治理文档治理历来是通信项目治理中比较薄弱的一环，资料不齐给后期维护带来较大困难，另一个存在的问题是：尽管建立了文档，但在之后的维护中没有即时更新，造成数据陈旧、不可用，也容易给用户留下不规范的印象。文档要实施规范治理，必须使项目文档模板化。也确实是先制定一个有用的模板文档，在项目实施的过程中就能够按照统一标准来填

22、写，如此既可提高文档编制效率，也能够使文档输出更标准化。项目治理文档包括四种：质量体系文件、技术文件、项目治理文件以及外来文件。质量体系文件是公司的受控文件，对工程质量有一定指导作用；技术文件要紧指系统的安装、使用文档和工程实施中生成的文档；项目治理文件是项目治理中产生的文件，如项目打算、项目会议纪要、风险治理、问题治理、项目工作总结等；外来文件则指设备厂家提供的资料。文档的输出必须有打算分时期输出。每个文档必须在打算中落实到“5W1H”，如此才具备可控性和可操作性。文档的输出必须具备下列几个条件：及时性、准确性、完整性。要求项目组文档治理员定期对项目组的文档进行检查，并将项目文档移交及检查审

23、核的结果作为项目绩效评估的一个重要内容。文档输出须统一纳入配置治理，并在日后的维护和扩容工作中进行相应更新。9、项目的绩效评估项目绩效评估作为保障项目治理实施的有效手段，我们以项目实施打算、项目费用预算和项目实施治理规范为基础，客观、公正地评价项目实施的过程与结果。首先，项目绩效评估的目的要紧是：1.为项目实施提供导向性治理工具，或称之为指挥棒；2.通过总结经验教训，促进完善项目治理；3.为项目激励分配和决策提供书面依据。其次，确实是明确评估实施的内容和方法。项目绩效评估一般是从项目立项开始跟进，在项目结束后进行。评估的内容要紧是：项目实施的时刻进度、成本费用操纵、质量操纵、客户中意度、附加项

24、创新能力的“4+1”体系。总之，项目绩效评估虽是一种治理手段，然而，只有不断的优化项目的治理流程，吸取更好的项目治理经验和方法，才能保证项目治理得以优化并持续进展的良性过程。10、正确处理与用户之间的关系要把用户当作真诚的朋友，而不是单纯的“上帝”。在项目治理中，首先我们必须摆正客户与用户之间的关系。有的项目经理对用户百依百顺，用户要求什么就做什么，有些意见明明是错误的，也遵照执行，出了问题责任就被推到我们身上。如此的例子屡见不鲜。有人认为对用户百依百顺是把用户当作上帝的表现，事实上不然。在项目中，我们应该把用户当作一个真诚的合作伙伴和朋友来对待。和用户之间的关系是一种合作的关系、朋友的关系：

25、合作，表示彼此是互赢互利的，建立在平等的基础上；朋友，意指双方真诚友好、相互尊重、相互理解。在项目实施过程中，我们必须强化服务意识，将用户的中意度作为项目成功的一项重要指标来抓，以求从质量、服务、中意度等各方面真正体现“以客户为中心”的体现。11、从项目治理中要效益IT企业什么缘故会形成低薪高费用的现状？根结还在于治理。企业至胜的关键不再是资源、资金或技术，而是拥有素养良好、能快速学习及应变的治理人才。治理的不当造成了现场工作的低效率和诸多白费。如何从项目治理中要效益？首先，我们要考虑项目成本的操纵：现场实施前，项目经理必须按打算制订项目费用预算；实施过程中，必须每周上报每个项目成员的实际费用

26、开支情况；项目结束后，依照这些数据统计出项目的总体费用情况和人均费用，并进行科学分析，从而得出该项目的盈亏情况及利润额。项目经理着重抓的是合理安排项目打算、幸免人员空耗；充分调动团队成员的工作积极性和工作效率，幸免低效工作状态；有效操纵项目的工作范围，幸免因项目外的工作量导致项目成本增加；按打算完成验收，以确保款项的及时回收。从以上三方面动身，达到节约成本、加快资金回笼的目的，项目治理就能够出效益了。12、项目后评价：依照行业特点，电信运营项目后评价是指对企业投资建设项目在投入运营后，用系统工程的方法，广泛收集、调查有关网络运行指标数据、顾客中意信息、投资运营财务数据和项目实施过程的各种变化和

27、成因，对该项目的总体结果、项目治理等方面进行全面的、综合的分析和评价，总结经验教训，做出后评价报告，并通过及时有效的信息反馈，为以后新项目的决策和治理提供参考。由于电信运营项目自身的特点，使其后评价存在着特有的难点，兼之目前国内各电信运营企业差不多没有这方面的实际经验，因此还需要做大量细致的工作，不断总结完善。目前存在的要紧困难： 数据处理方法及模型的建立由于通信网络的建设、运营具有滚动性，即无法清晰地区分现有的哪部分用户收入是属于本期工程的，加上阻碍市场进展的因素专门多，不能把本期工程投入后企业在用户、市场占有率、收入、利率等方面的变化简单地与本期工程联系挂钩，而目前相当多电信运营企业尚未建立数据库及较为完善的运营数据分析决策系统，因此，如何依照实际情况，对取得的数据进行科学的处理或能否建立合适的数据处理模型成为一个重点和难点。市场进展和财务数据预测由于通信网络项目的生产期较长，因此，在进行项目后评价时必须依照目前业务进展和技术更新的实际情况，对以后若干年的市场进展和财务数据进行修正预测，包括：依照目前行业技术进展状况，如是否开始出现替代技术或重大技术升级，调整评价对象的生产期，并相应调整设备折旧期等相关数据。 按照投入运营后市场进展和业务收入实际情况及其进展趋势，预测评价对象寿命期内剩余时刻的市场