集团全球化策略与经营绩效之探究

1、育达商业技术学院鸿海科技全球化策略与经营绩效之探讨分 数：90.7分班级:二技财金一A组 员:刘佳玲93202043 宋孟欣9322011 吴姿仪9202008 指导老师:赵 永 祥老师中华民国 九十四 年 三 月 二十七 日摘要鸿海企业集团于19 年由制造黑白电视机旋纽起家, 接着进入制造连接器、电线电缆、计算机机壳与电源供应器市场。鸿海企业集团善于掌握精密机械与周密模具的设计与制造能力, 成为进入计算机外设之相关信息产品的核心竞争力。随着鸿海企业集团对研发与智慧财产权的重视与持续的投入,鸿海在周密机械技术领域上差不多掌握关键的专利。鸿海企业集团的创办人与目前的总经理兼任董事长-郭台铭先生,

2、 以严格与军事化的治理模式闻名。他要求职员严守纪律、提高效率、同时持续的降低生产成本。鸿海企业集团持续强势的进入新的领域, 如： 个人计算机、笔记型计算机、手机、液晶显示器还打算进入汽车市场。鸿海企业集团每年的营收以双倍成长，由199年营收为51 亿台币，200 年营收为92 亿台币,2001年营收为144亿台币，至2002年营收为2450 亿台币。鸿海企业集团差不多成为世界信息领导厂商(如：IBM、P、on、Noka)的专业代工厂， 在台湾、大陆、美国、欧洲等地, 形成策略联盟伙伴的关系。本作业深入研究鸿海企业集团的全球竞争策略，探讨鸿海企业集团由一个小型企业转变成为一家重要的国际信息厂商，

3、所具备的企业策略与核心能力。志谢此作业的完成首先感谢赵永祥教授的教导与知遇之恩,老师清晰的思维与精辟的见解指引学生做此作业撰述的方向, 让学生学习定性研究的考虑与撰写方式， 老师对学生的关怀与知识的传授, 充实着我欢乐的育达生活。宋孟欣、刘佳玲、吴姿仪 谨职民国九十四年六月于私立育达商业技术学院工作分配表收集资料刘佳玲、吴姿仪数据整合宋孟欣制作简报宋孟欣、刘佳玲制图吴姿仪目录摘要I志谢II目录III第一章 绪论1第一节 研究动机1第二节 研究目的第三节 研究范围 2第二章 文献探讨3第三章 鸿海企业集团的营运现况第一节 鸿海集团的沿革第二节 鸿海企业集团的营运范畴第三节 鸿海企业集团的营业收入

4、8第四节 鸿海企业集团的组织架构11第四章鸿海科技全球化的竞争策略之探讨（一）3全球化竞争策略之探讨13鸿海科技竞争平台与规模13鸿海科技全球化长期布局策略之探讨14鸿海科技全球化竞争策略所面临之挑战16第五章鸿海科技全球化的竞争策略之探讨(二）2鸿海科技成长过程之因应2鸿海科技在资本市场之要紧战略22第六章鸿海科技垂直整合与超竞争平台策略之分析.2 鸿海科技垂直整合效益之分析23鸿海科技成本操纵措施之分析3第七章 鸿海科技集团企业变革之探讨2鸿海科技集团企业文化之介绍6鸿海科技集团主管训练方式与措施6鸿海科技集团企业变革所产生绩效之探讨2第八章 鸿海科技集团全球化行销综效之探讨8 鸿海科技集

5、团全球化布局策略之探讨8鸿海科技集团海外市场客户治理策略28 鸿海科技集团全球化行销与CMMS模式28 鸿海科技集团全球化行销综效之探讨28第九章 鸿海科技集团全球化经营成效之分析31鸿海科技集团全球化策略所带来之优势鸿海科技集团全球化策略所带来之机会31鸿海科技集团全球化策略所面临之威胁1 结论2第一章绪论由160年代起，科学与技术扮演台湾经济快速成长的引擎。在1990年左右，台湾产业逐渐由劳力密集走向资本密集, 更进一步以技术密集为要紧的进展动力来源，台湾以生产低成本与高品质的计算机与其相关的周边软、硬件产品享誉国际,所生产的相关产品供应全世界。台湾众多的中小企业从事各式各样的计算机零组件

6、与模具组的生产制造,不但使台湾在全球地电子产业占据重要的地位,也确实是台湾的电子产业生气蓬勃。研究动机台湾的电子产业是由制造全球电子大厂(OE）的托付订单成为其合约制造商开始起步,藉由托付制造的过程中与国际大厂(Os)进行知识与与技术的传达。学习多种产品的相关知识，层面括及制造技术、生产治理、品质治理与认证、成本操纵、封装技术、测试技术等。台湾的中小企业为了获得国外厂商（OEMs)的订单,长期以来一直呈现十分激烈的竞争环境，众多的中小企业们为了增加本身的竞争力技术与量产能力日益砥砺，终于使台湾的高制造效率与低成本优势傲视全球。台湾一些具有杰出制造技术与低成本优势的合约制造商逐渐建立与全球重要厂

7、商（OEMs)紧密的合作伙伴关系,并获的该客户的要紧订单，藉由客户不断成长的订单。鸿海企业集团于1974年以三十万资本额成立，提供OEM厂合约制造服物成为台湾第一民营制造业(2001年与24年)。鸿海企业集团3年来的策略怖局到今日的成教，其成功的历程诉讲台湾中小企业成长与健壮的传奇,是一个值得深入探讨与学习的公司。故完全研究鸿海企业经营绩效。研究目的本研究先收集与整理文献与相关资料归纳出鸿海企业集团全球竞争策略;归纳与整理由数据进行鸿海企业集团经营能力的进一步确认；由鸿海企业集团的经营能力汇整结果定位鸿海企业集团经营策略与方向。本研究深入探讨鸿海企业集团,试图一窥以经密模具起家的鸿海企业集团，

8、如何一路转战与充刺，成为连接器和准系统的全球级大厂。第三节 研究范围 本研究范围来自于郭台铭的全球竞争策略,最后归纳为鸿海科技全球化策略与经营绩效之探讨第二章 文献探讨第四章的主题是全球最低成本的追求,这种追求来自竞争的时空环境,鸿海以最适者生存法则抢占产业洁构的关键位置,打造出内部四种能力组合的超竞争平台，展现成本、速度、和平质的领先,让鸿海一面持续成长、一面持续变革,加入全球成本的大竞争赛第五章开始探讨鸿海超竞争平台的第一项全球制造基地。回忆鸿海进展过程的几个关键决定，包括了一家小公司如何大胆投资设备、训练及汰换人才,以及走出台湾、选定以海外为主的目标市场,和竞争对手慢慢区隔开来。第六章接

9、着探讨超竞争平台中垂直整合的能力,并描绘一向朝不保夕的台湾中小企业,如何运用策略性布局，竟进展出长期优势,从开发模具的核心竞争力及延伸竞争力，到困难的逆向整合及强化成本操纵,打下日后承受0%成长市场的企业体质。第七章的主题是探讨假如要打造出善于变革的优势,需要打造什么样的企业文化，来长期支持鸿海的核心竞争力及快速成长策略，其中包括了责任制的领导、用军事化治理缩短组织变革的程序、 四流人才的哲学及不回头的文化等，郭台铭用虎的领导，打造了鸿海狐的灵活与速度。第八章的主题是全球行销综效，描写鸿海如何响应外在变化，快速卡到全球竞争最有利的位置,抓住并服务比它们还要大上数十倍的客户,这些变化包括了直销模

10、式的崛起、全球市场及贸易壁垒、 大者恒大趋势、ODM及ES模式的消长,而有所变与有所不变之间,可能是企业最难做决定。第九章的主题是超竞争平台中技术开发的能力,让一家来自台湾的小公司一路上和比它们大上数到数十倍的国际级对手缠斗，从连接器的龙头泰科到MS的龙头伟创力,只要没死,就进化出更强的期因。鸿海2004年申请的专利核准数已超过台积电，已是台湾专利最多的企业。而鸿海如何强化专利组合、进展技术与效率结合的e化、利用全球资金来并购技术及策略联盟, 也都来自和竞争与生存有关的考虑。第三章 鸿海企业集团的营运现况第一节 鸿海集团的沿革鸿海企业集团在过去的岁月中经历了两个时期的成长： 第一个成长时期是从

11、草创时的974 年到190 年, 为摸索与学习的时期；第二个成长时期是由股票上市的99 年到200 年， 为上市健壮的时期。在这两个重要的成长时期，鸿海企业集团树立了健壮的根基， 具备了挑战更高成长目标的条件。鸿海企业集团董事长郭台铭先生更明确的定义从20 年开始,集团将迈向以科技创新为主轴的第三个成长时期。在第一和第二个时期, 鸿海企业集团在台湾制造业占据了一席之地， 同时把制造的版图拓展到亚美欧三大洲。在第三个时期中，鸿海企业集团希望再用6 年的时刻， 把制造的鸿海转型为科技的鸿海， 台北将成为该集团的全球总部和研发中心， 鸿海企业集团将成为一家台湾研发、全球制造、世界行销的科技公司。鸿海

12、企业集团要紧成长历程归纳如下：1 94 年 投资资本额新台币30 万元，成立鸿海塑料企业有限公司,生产加工制造塑料成品。要紧产品为黑白电视机用之旋钮; 当时职员人数为15 人，月营业额为新台币万元；2. 97 年改名为鸿海工业有限公司，生产电视机用高压阳极帽组件;3. 11 年 成功开发连接器产品，正式进入连接器领域；4 82年 投资资本额新台币1,00万元, 更名为鸿海周密工业股份有限公司，进入计算器用线缆装配领域；5. 983 年台北县土都市工厂开始营运；. 185 年 成立美国分公司,创立FOXCONN 自有品牌。首度名列天下杂志台湾制造业100大；7.8 年 营业额突破新台币10亿元;

13、8. 991 年 6 月台湾证交所股票上市；9 1992 年 成立广东深圳富士康周密组件厂；. 1993 年 大陆深圳厂、昆山产开始营运；11. 1994 年于日本、美国设立研发中心;1 95 年营业额突破新台币10 亿元， 名列天下杂志台湾0 大制造业第 名;13. 1996 年 成立个人计算机机壳事业单位,于北京设立计算机机壳制造中心，迈入准系统(arebe)领域;4.199 年于英国苏格兰设厂；15 99 年成立组装事业单位,迈入整机生产领域。营业额突破新台币500亿元。于美国及爱尔兰设厂;1. 200 年 发行海外无担保转换公司债,募资.45 亿元。于欧洲捷克设厂成立光通讯事业单位。展

14、开30 亿的凤凰打算,迈入光通讯领域；17. 年 宣布部份光通讯事业释出,以降低损失。美国商业周刊全球科技百强排名第6名，跃居台湾民营制造业龙头,成长率高达5,签订兴建富士康（北京)科技工业协议书;1. 2002 年 美国商业周刊全球科技百强排名第3 名。决定在苏州新设立连接器厂， 集团欧洲捷克帕尔杜比采(Pardubice）制造中心盛大开幕。宣布三年内跨入汽车零件市场。宣布以后六年内将转型为科技的鸿海。 9蝉联中国大陆区出口0强第一名,全球信息技术公司100强之第8名,国际EMS大厂第三名,中国大陆工业企业第三名。 .世界500强第48名；全球信息技术公司100强之第4名。第二节 鸿海企业集

15、团的营运范畴鸿海企业集团所经营的要紧业务内容包括：信息产业、通讯产业、自动化设备产业、光电产业、周密机械产业、汽车产业、与消费性电子产业，有关之各种连接器、机壳、散热器、组装产品以及网络线缆装配等产品之制造、销售与服务。目前产品范围可归纳为零组件、模块、系统组装产品三大类(表3-）：表 3-1 鸿海企业集团产品范围资料来源：鸿海企业集团，20 年报1. 零组件计算机连接器为宏海企业集团要紧产品之一，该项产品为计算机设备的神经干线，使用于信息产品、通讯设备及消费性电子产品上,产品规格以公司产品为主， 客户托付设计为辅， 成为国内市场领导性厂商之一，业务推广由业务部负责中大型客户， 其它小型客户之

16、业务则委由国内经销商推广。在国外市场， 则由办事处或海外子公司转交订单或督导当地代理商、经销商推广业务, 目前国外经销、代理商有新加坡子公司、香港及欧洲代理商, 销售办事处或海外子公司方面计有英国、爱尔兰、及日本等， 美国地区委由FOXCO LECTROICS, INC.作为地区性经销商。2.模块模块产品的产品规格要紧为客户托付设计, 在国内市场，业务推广由业务部门直接负责;国外部份，则由海外公司负责督导当地代理商、经销商推广业务及销售服务。3. 组装产品系整合连接器、线缆配组、计算机基座等信息、通讯及消费性电子产品组装、生产及销售,要紧销售地区涵盖欧、美、亚三大洲。鸿海企业集团的产品线随着时

17、刻不断的延伸， 由电视机扭(194)进入连接器(181)、线缆（98）、C 机壳(1）、准系统（16）同时持续拓展进入新的事业领域， 如: 桌上型计算机、笔记型计算机、手机、液晶屏幕， 以及行动通讯等等(表 3-2)。表 3-2 鸿海企业集团时刻相对切入产品表鸿海企业集团的营业收入鸿海企业集团年营业额由22到204年， 年成长率约为65%, 同时期净利年成长率约为66，如表-3、图 3-1 所示。201 年， 鸿海企业集团夺下台湾民营制造业龙头；202 年, 更以年成长一千亿元的超快速度, 达到总营收2450 亿元、净利18 亿元、每股盈余8.18 元的三高新纪录，蝉联商业周刊200 年一千大

18、制造业排行民营制造业冠军, 并拿下公民营混合排名第二名(第一名为中国石油)。1. 年营业收入2002年度003年度004年度营业收入净额45,00,9037，91,8621，69,68营业成本28，530,43430,351，5739，154,6营业毛利1,4,492，3,3127,51,2营业费用,92,39810,760,741,37,319营业利益7,52,7169，589，628，36,125税后纯益16,8,092,828，512,57，15表3-3 鸿海企业集团年营业收入图 3- 鸿海企业集团年营业收入第四节 鸿海企业集团的组织架构鸿海企业集团的董事长、总经理是郭台铭,目前鸿海企业

19、集团在董事长下设立新设立个营运总部与8个事业群, 将每一事业群设立为一个利润中心。. 个营运总部:北美营运总部、欧洲市场营运总部。2. 8 个事业群： 模具与机械加工事业群、网络连结事业群、机电整合组件产品事业群、无线产品机构事业群、消费电子产品事业群、桌上型系统组装产品事业群、服务器产品事业群、网络系统整合产品事业群。鸿海企业集团为了由制造商转型为科技的拥有与创新者, 设立六年打算, 在第一个三年选出20 位总经理、将每一事业群设立为一个利润中心(ttp:w.tw）、每一事业群需要有0亿以上业绩及30%成长。在第二个三年选定集团接班人。图 -3 鸿海企业集团组织系统图第四章 鸿海科技全球化的

20、竞争策略之探讨（一）全球化竞争策略之探讨为了应付全球愈来愈多壁垒分明的区域经济,鸿海必须看见以后十年的竞争形态；为了在国际竞争对手的节节进逼下生存，鸿海必须能同时在全球各据点开战。鸿海差不多是台湾第一家完成欧、美、亚三大洲并购的公司，它必须要从制造外移的层次，学会真正的全球治理：运用全球资源，经营全球成本,来壮大全球化企业。全球化的过程,让竞争的规模愈来愈大、而且愈来愈复杂，哈佛大学策略大师波特(Michael Porr）点出了目前企业的困境。郭台铭在204年的股东会上也清晰表明,现在跨国企业之间的竞争是一种全球成本的竞争。所谓全球成本的竞争，确实是社会成本+国家成本+公司营销成本的竞争。经济

21、学家梭罗(Leser Throw)指出：企业的经济地图，是以利润为国界，它们会找成本最低的地点生产，在获利最高的地点贩售。供应炼治理,是这种模式的最佳写照-哪些作业该委外？哪些作业要自己进行？两者又该选择在何处进行？答案均指向全球运作。现在,企业不管大小,都要面对全球竞争带来的变化，而且企业的规模愈大，所面临的变革幅度愈大,难度也愈高。鸿海科技竞争平台与规模企业为了达到目标愿景，组织必须做相当程度的扩张,但能力与资源往往不足达此一境地,迫使该公司必须要有更强的创新能力，对有限资源做最佳运用。两位治理大师指出：在过去二十年崛起,成为全球市场领导者的公司,全差不多上雄心大志远超过本身资源及能力者，

22、但是他们坚持要靠组织能力取胜,同时持续一、二十年，以如此的执着来追求领导地位。这种雄心大志远超过本身资源及能力的情境，正是鸿海一路进展的最佳写照，郭台铭也公开感慨鸿海是在压力下被迫创新，成长牵强传承,在运气中连番跃升。从早期的连接器、机壳、手机、主机板到现在的笔记型计算机,鸿海的确一直复制这的策略模式。这也是另一个有味之处。外界一直以为郭台铭用霸气抢生意，事实上鸿海的商业模式是选择不正面冲突，当计算机、手机依旧赚钞票的热门商品时,鸿海不动声色，然而当一窝蜂造成供过于求、削价造成市场一片哀号时,鸿海快速推进，而且还有钞票赚。这种特不的营运模式,也重复印证郭台铭的策略，他对策略的定义是:方向、时机

23、和程度。而且顺序还不能弄错,先有方向、再等时机，最后决定投入程度。鸿海科技全球化长期布局策略之探讨有外在环境，有国家的政策，也有个人努力的相互激荡，形成了一个新的变化，早在195年学者威尔森（Edwrd O. ilson)就曾由资源竞争的角度来探讨物种的消长,后来有人将之引用来对比企业的经营也正是资源的竞争。治理学者也用环境生态决定论来看企业变化:哪一家企业最能够适应环境，就最能够成长健壮。不是最强的,也不是最聪慧的,而是最能适应的物种能生存下来。这是达尔文(Chales Darwn)物竞天择理论中最适者生存（Survalof the Fitts)的差不多概念，1989年1月的哈佛商业评论上,

24、学者韩德森（ruc. endeon）就进一步 引用莫斯科大学教授寇思（G.F. Gaus)观看生物界变化时导出的独特竞争法则(Cmtitivexlusion rni）:相同的生活方式下,没有两种生物能够共存,来解释在资源有限的清况下，企业之间要如何处理竞争之路，也让同一物种内的竞争，比物种之间的竞争还要惨烈的定律,不只是生物界名词、社会生物学名词，也是治理学的现象了。什么缘故讲四千年的神木种下去时就已决定了？就因为它不是种在西门町,没人呵护，而是长在专门空旷的地点，因此耐得住风寒和寂寞。郭台铭在不同场合解释神木讲,事实上是要强调环境变动也充满机会，对鸿海来讲,竞争、挑战与成长壮大的机会并存。来

25、源 中国最庞大的数据库像电视零件的没落、个人计算机兴起，让鸿海看见了机会。鸿海上市之前的五年（86年到990年）,从5亿2,0万台币,成长到了1亿7,0万台币,五年内成长了三倍,产品线包括各种电子连接器等,差不多上一个一个由射出成型机器打造出来的。这事实上不只是数字成长,也代表了鸿海转型成功。而且从鸿海的进展过程来看，这并不是第一次转型成功。191年,鸿海的营业额达到23亿台币,同时在这一年公开上市。而同一年上市的还有大众计算机，大众当时的营业额是2亿台币,是鸿海的一倍多，而早鸿海三年上市的台达电,当时营业额更达43亿台币。台达电和鸿海初期的产品定位相似,差不多上以电子零组件及外围零件为主。当

26、时许多人喜爱拿郑崇华和郭台铭相比，要紧也是因为两家公司都专门早就进入大陆设厂，但郭台铭谦虚地讲,我唯一的优势,确实是比郑崇华年轻二十岁。然而，鸿海在1996年成长到16亿台币,成长了六倍,也正式超越台达电的12亿台币及神达计算机的亿;次年，更以21亿台币的营业额,领先台达电的107亿有一倍之多。适者生存，第一要会转型，第二法则要善于布局机会,才能接着成长。分析师就指出，鸿海和台湾公司之间最特不的差异，确实是能够花两、三年时刻做一时刻看不出成果的事。像95年时另一家计算机大厂大众的营收是27亿，是鸿海的两倍，到了1997年,大众是307亿。199年，鸿海无畏亚洲金融风暴,以33亿台币正式超越大众

27、的3亿,鸿海再一次转型成功，超越原有格局。这次转型的背后,鸿海要紧产品增加了准系统的组装，郭台铭也在天下杂志的标竿论坛上承认，在鸿海创新的第二时期踏入准系统时，有部分你所开发的产品,必须跟客户争夺市场,像大众就曾是鸿海的客户。 尽管客户连手封杀,但郭台铭依旧做到了逆向整合。1999年，鸿海的营收迈入50亿大关,郭台铭在204年10月天下杂志的标竿论坛上宣称，这时进入第三时期的产品横向整合、全球布局。2000年,鸿海的营收一举成长到92亿台币,从零组件到组装，鸿海的产品和客户都开始多元化，从个人计算机到服务器，从游戏机到网络产品,也让鸿海的成长力更强。201年达到1，44亿，首度坐上第一大民营制

28、造业的宝座。这也是郭台铭口中公司成长最重要的转折点。事实上鸿海确实是从机械时代,进入了电子、通讯、网络等数字时代，从亚洲走向全球,做到一地设计、三区制造、全球交货的境地。鸿海科技全球化竞争策略所面临之挑战鸿海企业集团系台湾鸿海集团投资大陆进展而来,要紧生产计算器、网络通讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品，在集团总裁郭台铭的领导下，集团实力日益壮大。 在要做就做世界级的自我要求下,以周密模具起家的鸿海，是如何一路转战冲刺，成为连接器和准系统的全球级大厂。鸿海的三大策略:一地设计、三地制造、以及全球交货，如何让鸿海在高科技业激烈的竞争下，快手布局，争霸全球。郭台铭今年股东会上首度对外发表独创

29、的MM代工模式，又什么缘故足以让电子专业代工的竞争者为之侧目? 做企业,眼睛必须紧盯全球O 2(前两名）,要做就做世界级的领导厂商，站在办公室巨幅世界地图面前,郭台铭开始诠释他的利润角逐法则:一个产业里，做第一名才能够稳定赚钞票,第二名有点钞票赚,第三名损益打平,第四名随景气沉浮,第五名往后要么等着被收购，要不确实是被淘汰出局。要做就做世界级的自我要求，让以周密模具起家的鸿海,一路转战冲刺到连接器和准系统（barone）的全球级大厂。 要做就做世界级的哲学，也促使鸿海坚持与国际一流的系统大厂结盟:例如苹果Apl、康柏Cpq、戴尔Dell、IB等计算器大厂；思科Cisco、诺基亚oka等通讯大厂

30、,以及消费电子大厂(OY）等,差不多上鸿海重要的策略客户。 现在，鸿海企业集团的全球版图，差不多横跨亚洲、美洲、欧洲。 是什么样的策略,让鸿海在高科技业激烈的竞争下，快手布局，争霸全球。 鸿海争霸全球的布局，依三大策略进行：一地设计(tiet maet）、三地制造(tie volue)、以及全球交货(tie t oey)。 一地设计:与客户共舞 这三点确实是鸿海赢的策略精髓,进入鸿海近年的鸿海中国内销产品事业处处长颜鸿强调。而鸿海能得到许多国际级的大客户青睐,第一个优势在于鸿海能全力配合在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机制,以便与客户同步开发新产品，使产品尽速量产上市

31、,确实是所谓的一地设计（te t akt)。 例如，只要英特尔(ntel)推出新一代PU，鸿海立即能与之配合，共同进展出与新一代CP匹配的连接器架构，英特尔也会指定优选的主机板合作厂商来做测试。 靠近客户研发总部设立鸿海研发设计与制作快速样品的能力,便于新产品设计的变更,以争取客户对鸿海新开发产品认证的第一时刻，缩短新产品的开发时程。鸿海可讲是做到家了（客户总部）,能与客户做到最短距离的沟通,颜鸿表示。 鸿海也在进一步建立全球24小时远程互动设计能力，例如,透过全球信息网络,美国西岸工程单位下班后，能够将设计重点告知远在台湾或大陆的设计工程师,接着以接力赛的方式完成设计，甚至做出样品实体。 三

32、地制造:垂直爬升的高效战斗机 郭台铭一直是不出手则已，一出手一定势在必得!台湾一位高科技公司的总经理感叹,鸿海在卡位布局、产品快速量产上,常常压得竞争对手喘只是气来。 鸿海让同业可怕的,正是在技术、品质、价格上，难以与之抗衡。同业可怕郭台铭，郭台铭不以为然，我只是还给客户一个公道。至于有实力的厂商也不必怕我,竞争是市场的自然法则，下棋也得棋逢对手,棋赛才会精彩。 三地制造(Time to Voue)，确实是鸿海赢得客户青睐的一大法宝。在新产品获得认可之后，鸿海能在最短时刻内在亚洲、北美、欧洲三个要紧市场制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力，并能依据客户的市场需求递增,快速地

33、扩充产能,满足客户需求快速爬升的需求。 这就像一架战斗机的性能测试一般,它考验你是否能用接近90度的垂直仰角，而且还能以数倍音速向上攀升，而不失速故障。客户选择与鸿海合作,这是一个考量重点,郭台铭对鸿海的这项全球化能力相当自豪。 事实上，至201年中,鸿海在亚洲、北美洲、欧洲，已完成了量产制造的建置,包括大陆的深圳和昆山，美国的洛杉矶、休斯顿,欧洲苏格兰、爱尔兰和捷克等地。 亚洲、欧洲、美洲三地制造，就像是接力赛跑,第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做预备,能够为客户在最短的时刻内做量产的预备。例如,当初苹果计算器的新产品iMAC II刚在纽约展览会上由苹果计算器执行长贾伯斯（Sve ob

34、s)向世人展示,第二天就如雪片飞来几十万台的订货单，苹果计算器如何快速满足这些订单呢?它最终下单给鸿海。 颜鸿解释,科技信息产品不是冷冰冰的东西，它必须符合新奇(fh)、时尚(fasho）、实际功能(lesh）的消费潮流。但你要赶上流行,他强调,就必须靠速度。颜鸿举例:例如当初风靡一时的电子鸡,刚开始上市,市场为之疯狂，却没货;但假如你慢吞吞开发完、再开始量产之后，市场差不多冷寂了。快的人吃市场,慢的人被库存吃垮,颜鸿一语道破市场竞争的残酷。 鸿海以模具起家，它的每一个制造基地都建立起快速的模具设计制造维修能力。走进鸿海大陆深圳模具厂,记者被告知那个地点是大陆最大模具厂,拥有近，00名模具技师

35、,模具制造的各项流程，都能在同一个屋檐下完成。 全球交货: 客户要货有货，不要货时零库存 企业活动从研发、行销、制造，一直要到及时交货给客户，把钞票收回来，才算打上一个句号。郭台铭强调赚不赚钞票,客户最后付款给你才算数!;物资放在自己的工厂或中途发货仓库,只能确实是负担,不能确实是收益。 颜鸿指出,交货确实是适品、适时、适质、适量把货交到客户指定地点，因此，全球物流追踪系统永久是鸿海ERP系统最先要完成的项目。 郭台铭的方法是:物资不管是物料、零件、半成品，依旧成品,只要停留超过1分钟以上者，就应该设仓管制,也就应该能从计算器上查得到这批物资的实时库存信息。 这也是郭台铭对仓库库存信息的检验标

36、准，简单又深具挑战性。鸿海投资3,000万美元与康柏合作开发的全球RP系统，不仅要求其反映出实时的真实生管信息，还要求发挥管制效果。例如，欧洲的采购人员要买一个零件，但查到亚洲的某一个仓库还有那个零件的呆滞库存,欧洲采购人员就应该被系统强制性不准下单，而应把亚洲仓库内的零件调拨欧洲使用。 郭台铭认为,许多大型高科技公司会垮掉，往往不是因为开发不出新产品，而是因为不能货畅其流，受库存所累。第五章 鸿海科技全球化的竞争策略之探讨(二）鸿海科技成长过程之因应回头看来，在过去十年里，鸿海的业绩成长五十六倍,利润成长三十八倍，专利核准件数成长七十五倍，公司市值成长十六倍。认真分析鸿海成长的过程，能够分为

37、四个时期的创新。第一个时期，是产品专注垂直整合。一九九四到一九九五年，我们经营模式是全球化业务、工程的全球化，那时我们做零组件，客户都在海外，我们必须跟着大厂去竞争,尤其我们的客户差不多上世界一流的计算机工厂。因此鸿海尽管全球化走得特不早,但初期并没有制造全球化，只有业务和工程的全球化。我们也跟竞争对手做全球最激烈的竞争。在成长的过程中,挑对竞争对手也专门重要。我们一开始做C领域产品时，竞争对手卖一块钞票,我们只能卖六毛五，但是我们还有钞票赚。第二个时期,竞争对手卖一块,我们卖八毛五，因为我们差不多让客户了解，我们的品质比较好。后来，我们跟客户同步研发,竞争对手卖一块，我们也卖一块,这时候，他

38、的成本比只是我,他的市场也就节节败退。因此，今后不是价格的竞争,而是成本的竞争。我们再卖给国内的C厂商,让他们有世界一流的零件能够用，又能够有具竞争力的价钞票，能够到全世界去攻城略地，争取他的市占率。假如我们目标只专注在台湾的客户,我们今天可能没有这么幸运。因为我没有方法把世界一流客户的要求，及与世界一流竞争对手竞争的技术引进。因此竞争模式专门重要,这也让我们有机会做几件事。第一是核心技术扎根化。模具是我们的核心技术,我们必须扎根。第二是专利系统制度化,我们专门早就被告，能够讲满身差不多上伤。但自此我们的专利系统制度化了，让我们累积专门多智慧财产,今后能够跟我们竞争对手平起平坐。第三是零件制造

39、知识化。不管是做射出成形或冲压,我们用专门多材料、计算机分析的硕士、博士，完全用知识化来解决零件制造的问题。通过这几个时期扎根,让我们把竞争的基础打好了。第二个时期，是产品逆向整合。一九九六到一九九八年,我们进入到准系统的代工制造。顺向、逆向,我的定义不一样，在我的定义中，顺向等因此跟零件、原料厂商连手进入新市场；而逆向则可能有部份你所开发的产品，必须跟客户争夺市场。那段时刻美国专门多大公司,预备把他们的准系统开放出来做,但当时世界专门少有一个厂商，能够从模具、计算机外壳甚至于硬盘，整合在一起统包代工。这是一个新的商业模式，鸿海抓住那个机会,进入到准系统的代工，升级向产品逆向整合。这时,我们的

40、经营模式，是一地设计、两地制造、三区交货。我们都在台湾设计，在台湾和大陆制造,在欧洲、美洲、亚洲同时交货。第三个时期,是产品横向整合。一九九九年到二一年,我们的经营模式进到电子、系统组装、与通讯网路产品代工模式，以CMMS(Cmpnentsdul Move Services)为策略。一地设计,三区制造,全球交货为手段。这是我们公司成长最重要的转折点。第四个时期，是产品多元整合。二二到二三年，我们经营模式进入机电整合产品、通讯产品的合作开发代工模式。我们差不多不再只是纯粹地做，我们进入到V(Join Devlopmt Mnufctue）、JS(Join Dsn Manactur）的策略。我们两地

41、设计,三区制造，全球弹性交货，客户要的时候再拿货,客户不要的时候,不要变成他的库存。回忆十年,鸿海走过四个时期的变革岁月,能够看到我们是从失败中学习创新，从痛苦中领会创新。到现在为止，我们依旧以摸石子过河的心情，一步一脚印地尝试各种创新。鸿海科技在资本市场之要紧战略985年，鸿海迈入第二个十年，郭台铭开始自创品牌FOX-ONN,要紧是为了能够直接外销。XCON一字的由来,除了CONN代表的是连接器(Conntor）,O则是来自模具Fxcvy，也希望鸿海能在市场上像狐狸(Fx)一样敏捷快速。除了在生产方面，接着投资购买选择性连续镀金设备、高周密度计算机数值操纵设备等机具;在市场策略上最大的突破,

42、确实是建立FXCONN品牌。当时对外采取的是两时期行销策略:第一时期，先和当地的专业厂商结合，以对方的服务网及品牌进入市,待FOXONN产品的品质受到当地使用者确信之后，便进入第二时期,以自创的品牌行销。这是一种借力使力的做法,而且向外查找力量。这也是海国际化的第一步,并首度成立美国办事处，加强美国市场销售网络及掌信息单位。郭台铭必须更早比不人想考虑制造业的前进,更早对鸿海的以后布局,更早带领干部展开行动。所有的策略，依旧一定要有完整的配套。波特就指出,策略也是一种和外界，内部织、反应竞争对手的一连串完整配套，对鸿海来讲,要建立最强的制造基地,打造长久生存能力,那个最重要的配套,确实是进运大陆

43、。表5-鸿海创业策略策略精神鸿海的创业策略鸿海的实际做法努力加上意志力,投入所有资源，不是大成功，确实是大失败。全力冲剌接着投资设备制造性的模仿（哈佛大学教授利瓦伊特提出)攻击竞争者最弱之处以扺价多样产品取代进口商找寻幸免被挑战的位置确保产业生态位置从电视旋钮改做电视游乐器及计算机零件设定价格、制造效用,为顾客增加更多价值改变产品或市场性格进展模具技术，锁定重要客户资料来源：杜拉克,(创新与创业精神)第六章 鸿海科技垂直整合与超竞争平台策略之分析 鸿海科技垂直整合效益之分析垂直整合的效益，在于联合生产、销售、采购、操纵，以达成经济效益以节约成本。波特指出。举例来讲，像鸿海把模具和连接器一起生产

44、，不但能够免去运输成本、还能够减生产流程，互相配合，也摒除市场交易白费的时刻,等因此建立一种有效率、又有稳定关系的流程,品质操纵及规模大小也都专门有弹性，加上了解原料成本，更能整合价格，让鸿海更容易掌控全局,建立快速响应市场的能力。垂直整合的第二个好处，确实是跨入技术领域。像为了开发模具,而利用3D工具等，也等因此增加差异化能力,也防范了被供货商封锁的情况。只是也因为垂直整合,什么都自己来做,不但增加公司固定成本的占有比例,也会增加公司营运的杠杆。公司所冒的风险因此上升。这也是郭台铭急欲扩张市场的缘故。然而诚如从波特的分析，垂直整合也意味着公司内部的供应单位或内部客户的表现，都有可能阻碍成败。

45、包括自己人的技术变革不当、零件改变设计、策略失误等,都有可能导致服务成本偏高、不符所需及品质不合,使得垂直整合反而提高了转换的成本。而且一家公司假如进展了垂直整合，退出障础更高，对外的关系也遭到封锁。这也是治理学上提到的BadAppl(烂苹果）问题，一个地点烂,就会烂到其它地点,还要其它事业单位同意。因此进展垂直整合，更加考验鸿海治理的垂直联系,各事业单位之间的结构设计、和各单位内部的技术及治理,可能更需要加强整合的密度。当鸿海走向高度垂直整合后，治理难度就会更高。图61鸿海全球垂直整合分工產品設計/技術研發周密模具/塑膠製品電腦周邊/PCB製造組裝/線纜製造裝配金屬/塑膠零件準系統/系統組裝

46、測試/全球運籌售後服務/通路積體電路設計製造及封裝電子零組件及模具軟體PC附加卡電源供應器/印刷電路板電腦機殼及生產原料光碟機/主機板TFT-LCD/網路產品大陸及海外垂直整合台灣運籌中心鸿海科技成本操纵措施之分析在鸿海崛起的过程中，成本操纵是一把双面刃,在景气不错时，是大幅获利的了武器；在景气不佳时，是逐退对手的终极武器。鸿海企业集团一直以来以低成本营运者著称，配合本身模块与周密机械的设计制造能力， 不断拓展研发的技术能力、前端与后端制程能力、产品通路布局、客户服务等。这些策略归纳如下所述。1自制零组件鸿海企业集团由连接器与线缆配组等基础零组件起家， 进一步提供PC机壳与准系统（机壳、电源供

47、应器、连接器等组合而成)， 当鸿海进入PC市场时,能够以最低的价钞票、最有保障的品质,获得这些零组件。2. 规模经济当鸿海企业集团进入一个新的产品市场时， 为了获得代工大订单，总是投资大量的产能。所产生的规模经济不但能够减少变动成本， 更能够分担固定成本。3. 制造效率郭台铭先生像是一位领导5000 大军的统帅, 纪律的严明使所有的职员能够达到高绩效的目标,使制造更有效与更有效率。4.减少变动成本鸿海企业集团自980 年代末期, 即开始利用好的职员素养与薪资具有相对低价优势的大陆职员，使鸿海今日在全球市场成为一位低成本托付制造商。5 具备核心技术鸿海企业集团为了幸免支付其它公司权利金， 他不断

48、自行研发关键技术。鸿海企业集团目前差不多成功的累积制模与生产技术。在鸿海企业集团进入一个新的产品领域前, 他会先调查目前该领域的专利概况, 同时制定进入那个市场的策略。6. 增强产品设计能力鸿海企业集团在重点客户旁设立研发中心,不断节约时刻能够加快产品设计试验、制造雏型产品等合作优势。能够有效的减少了由设计到产品化的时刻与鸿海企业集团和客户的成本。7全球运筹节约钞票的一个重要因素确实是节约时刻， 鸿海企业集团成立全球联络网络以连结他的供货商与客户，实时的交换供给与需求的讯息尽力的减少零组件与产品的库存量。鸿海企业集团为了减少运送与库存成本,进一步的在全球要紧的市场建立通路与服务中心，为客户提供

49、亲自送货的服务。表6-1波特的成本领先策略,对比鸿经营成本的要件成本领先的条件成本策略的执行成本策略的效果必须有较大的相对市场占有率设计产品及流程,以利制造维持一系列相关产品，分摊成本服务大客户，以巩固稳定产能其它特不优势(如原料较易取得)前期需相对投入大手笔资金，支应一流设备掠夺式订价承担建立市场占有率的开办亏损建立高市场占有率后,再反过来取得采购经济将盈余接着投入一流设备，以保持成本领先业内获利最高的公司持续淘汰对手能扺抗供货商涨价面对替代者，位置较有利资料来源：波特，（竞争策略)第七章鸿海科技集团企业变革之探讨鸿海科技集团企业文化之介绍鸿海贯彻执行的经营方针,对外，展现在上市十五年以来的

50、财报数字上；对内,则是形成了企业文化。郭台铭也认为，鸿海以后竞争力的最大优势，确实是企业文化。郭台铭用爱心、信心、决心来解释鸿海的企业文化。郭台铭的三个理念都先从心开始，也是他认为企业要成长的内在经营指标。爱心代表的是凡事从情况的光明面、积极面去探讨。信心代表一切事业的全然。假如没有信心,最好就不要去做。决心代表的是,你一跨出去，就不要回头。而郭台铭专门清晰,维系整个鸿海帝国的纽带力、要紧有二:一是看得见的产权利益;一是看不见的文化。企业文化既然和获利数字一样重要，是维系鸿海的命脉,因此;假如讲产权利益追求的是精确的数字成长,而无形的企业文化所追求的是一种和谐的企业文化。企业文化建设中的整合要

51、求，是指企业全员上下,把个不而多元的力量整合成群力,这种群力必须朝向共同的企业愿景，是能够被治理和被领导的。就像一件产品出炉，是所有参与该产品研发、制造及客服人员通力合作的成果。上下同欲者胜是兵家之道,也是郭台铭个人创业、号召同仁的重要心得。他认为职员要和经营者同心，职员必须胸怀荣誉感和责任心。这也是郭台铭首度关于企业文化所提出的文化价值炼三部曲：群力同心致功,而达成这文化和谐三部曲,确实是做到融合、责任、进步。 鸿海科技集团主管训练方式与措施为了实践他全球化的布局和野心，郭台铭关于人才的培育，不但不惜重资却也严格出名。因以身作则,赏罚分明以身作则是郭台铭带领职员的方法,赏罚分明是他刻意树立分

52、辨是非对错的企业价值观。他不但凡事身先士卒，一马当先。更要求职员不分层级一起投入研究创新。因此目前鸿海本身所拥有的专利篇数不但在全球产业间名列前矛,更成为获利能力名列前茅的上市公司以及全球最大计算机连接器供货商。挑战困难的酬劳累积更佳的实力在堆砌鸿海帝国的每一个过程中,所要面对的困难之大可想而知。但郭台铭却认为在应付这些难关时，相对地自己也得到了最大的酬劳-那确实是拥有愈来愈多的实力! 不论大环境如何的恶劣，一定要对自己有信心，要相信自己的能力就会突破重围! 一身的霸气;绝对的自信,面对逆境、困难都反认为是一种自我加持的郭台铭，让我们见识了乱世的首领典范!变中求变，冲破寒冬在郭台铭的带领之下,

53、鸿海在瞬息万变的大环境中，不断求新求变，一次又一次的转型蜕变成为台湾第一大民营制造业集团。尽管现在,全球信息产业一片低迷，计算机需求成长减缓，消费性电子产品需求转趋保守。雁行理论中属于高科技产业的下一个春天也不知何时来临？但郭台铭将如何接着引领鸿海这只严寒中的孤雁,突破不景气再创集团营运高峰? 就让我们拭目以待!鸿海科技集团企业变革所产生绩效之探讨鸿海的变革步骤,显然颠覆了西方治理学的变革治理。治理学上,变革解冻的程序包括：导人开诚布公对内沟通、行动的奖励诱因等,然而深入分析鸿海变革能力，整个组织几乎没有解冻的过程。集团内部变革所遭遇的阻力，要大于外部竞争带来的压力。表7-1鸿海00年后分红配

54、股金额变化年份职员配股张数(千张)当时股价总值（亿台币)20002.9228.852.320125.14.5837.342002.8126.498900314.3.345.300460.24.2962.资料来源：花旗美邦银行第八章 鸿海科技集团全球化行销综效之探讨 鸿海科技集团全球化布局策略之探讨充分运用大陆经验第一个缘故，是鸿海充分运用过去十魁的大陆经验。190年代开始，台湾企业纷纷将制造大举外移,往大陆、东南亚、中南美等地,查找人工成本最廉价的基地,鸿海也是其中之一;然而到了2000年以后,许多台湾仍留在大陆，鸿海却已带着这种制造外移的经验,开始走向世界。跟着产业分工，与客户一起布局全球鸿

55、海能快速全球布局的第二个关键，是跟着产业分工的趋势在走，和客户一起布局全球。鸿海的布局策略相当清晰:布局全球,不外是以最快时刻、最低成本支持客户。假如是以设厂规模来看,鸿海也有一定的评估步骤。建立e化神经系统第三个全球运筹顺畅的最重要缘故,确实是神经系统的连结。鸿海的职员都专门清晰，在科技生产战争中，假如一个工厂逼好，然而信息流没建好,等因此废厂一个。全球化确实是当地化除了卖命的职员，鸿海能迅速完成全球化的第四个重要缘故,确实是当地化。郭台铭在比较鸿海和其它全球ES大厂时,就特不强调，我们一开始确实是有打算的建厂，而不是欧美公司美式早餐的做法，在全球到处并购。所谓美式早餐的做法，指的是有些MS

56、公司并购国外企业时,只用原来的一套并购和重整，就像美式早餐中,要紧组合确实是蛋、香肠和土司，鸡蛋就用炒蛋、煮蛋和荷包蛋等做法来变化，只求速度、产能的扩张，而不求深入扎根。来源ww3 22.n中国最庞大的数据库鸿海科技集团海外市场客户治理策略鸿海能快速全球布局的第二个关键，是跟着产业分工的趋势在走，和客户一起布局全球。鸿海的布局策略相当清晰:布局全球,不外是以最快时刻、最低成本支持客户。假如是以设厂规模来看,鸿海也有一定的评估步骤。郭台铭要求主管要问自己的第一个问题是： 在海外设厂,成本一定会比从大陆出货运送成本要低吗？假如是必要的,鸿海大军便毅然开拔。 鸿海科技集团全球化行销与MS模式鸿海企业集团的CMM模式（图 4)，由自制零组件、零件模块化、快速物流再加上e 化的信息流连结全球客户，全面