集团预算汇编办法

1、山东大河投资（集团）有限公司全面预算治理操作实施手册编制部门：大河集团财务管控中心 版 本 号：2.0 目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc341795089第一章战略规划、全面预算与绩效治理的关系 PAGEREF _Toc341795089 h 7HYPERLINK l _Toc341795090第一节战略规划、全面预算与绩效治理关系图 PAGEREF _Toc341795090 h 7HYPERLINK l _Toc341795091第二节 全面预算的概念、目的及作用 PAGEREF _Toc341795091 h 8HYPERLINK l _Toc34

2、1795092第三节 全面预算的组成部分 PAGEREF _Toc341795092 h 10HYPERLINK l _Toc341795093第二章 全面预算治理体系的组织架构与职责分工 PAGEREF _Toc341795093 h 12HYPERLINK l _Toc341795094第一节 组织架构的总体设置与机构定位 PAGEREF _Toc341795094 h 12HYPERLINK l _Toc341795095第二节 决策机构 PAGEREF _Toc341795095 h 13HYPERLINK l _Toc341795096第三节 执行机构 PAGEREF _Toc341

3、795096 h 15HYPERLINK l _Toc341795097第三章 全面预算治理流程操作讲明 PAGEREF _Toc341795097 h 16HYPERLINK l _Toc341795098第一节 战略目标确定 PAGEREF _Toc341795098 h 16HYPERLINK l _Toc341795099第二节 预算启动 PAGEREF _Toc341795099 h 17HYPERLINK l _Toc341795100第三节 预算编制 PAGEREF _Toc341795100 h 18HYPERLINK l _Toc341795101第四节预算的审批与下达 PA

4、GEREF _Toc341795101 h 19HYPERLINK l _Toc341795102第五节预算执行操纵 PAGEREF _Toc341795102 h 20HYPERLINK l _Toc341795103第六节 预算执行评估 PAGEREF _Toc341795103 h 22HYPERLINK l _Toc341795104第七节预算调整 PAGEREF _Toc341795104 h 23HYPERLINK l _Toc341795105第八节 预算治理体系的调整与更新 PAGEREF _Toc341795105 h 23HYPERLINK l _Toc341795106第

5、四章 大河集团与部门运作打算 PAGEREF _Toc341795106 h 26HYPERLINK l _Toc341795107第一节 运作打算的概念 PAGEREF _Toc341795107 h 26HYPERLINK l _Toc341795108第二节 大河集团年度运作打算 PAGEREF _Toc341795108 h 28HYPERLINK l _Toc341795109第三节 部门年度运作打算 PAGEREF _Toc341795109 h 31HYPERLINK l _Toc341795110第五章 全面预算编制与执行评估治理体系 PAGEREF _Toc341795110

6、 h 31HYPERLINK l _Toc341795111第一节 建立全面预算评估治理体系的意义 PAGEREF _Toc341795111 h 31HYPERLINK l _Toc341795112第二节 预算治理考核方法建议 PAGEREF _Toc341795112 h 32HYPERLINK l _Toc341795113第三节 大河集团全面经营分析 PAGEREF _Toc341795113 h 37HYPERLINK l _Toc341795114附录：经营分析会要紧结构及表格 PAGEREF _Toc341795114 h 39第一章战略规划、全面预算与绩效治理的关系第一节战略

7、规划、全面预算与绩效治理关系图修正战略规划、全面预算与绩效治理的关系能够用以下的模型进行表述：治理行动方案治理评估全 面 预 算战略规划运作打算预算运作打算执行治理报告个人绩效年度运营打算 收入预算分子公司 费用预算职能部门 投融资预算 预算汇总 预算报表进展战略资源配置 图一：战略规划、全面预算与绩效治理的关系模型山东大河集团首先应具备明确的战略规划，即山东大河集团公司进展战略与年度战略行动打算；依照战略规划，山东大河集团和下属各部门、各公司编制各自的年度运作打算，运作打算中至少应该涵盖战略要求、资源投入、实施策略及推进打算等多方面内容，这一切都有助于山东大河集团关键绩效指标和部门非财务类的

8、关键绩效指标；3依照年度运作打算，各公司、各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，治理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务管控总部在汇总各部门运作打算和预算后，形成山东大河损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4.山东大河各级治理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的要紧内容包括定期的财务分析与评估结果； 5.在经营目标执行的过程中，治理者能够借助与各层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的治理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至能够对原有的全面预算体系和

9、关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应山东大河集团实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现山东大河集团既定的战略目标。在图一中，山东大河集团的战略、预算和绩效三者形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。另一方面，全面预算也是形成山东大河集团及各成员企业、职能部门关键绩效指标的要紧来源，是山东大河集团整个绩效治理的基础和依据。通过提高运作打算与预算的效率，并建立相应的绩效治理，可使山东大河集团的各项经营活动更好地体现山东大河集团战略规划的要求，提高山东大河集团的核心竞争力。第二节 全面预算的

10、概念、目的及作用1全面预算的概念全面预确实是关于山东大河控股公司在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作打算（如山东大河集团与各部门、公司的年度运作打算等）和预算(如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产复债预算等)。全面预确实是协调企业资源的工具、是成本标准、是绩效考核依据。也是一套系统的治理方法。全面预算通过合理分配山东大河集团人、财、物等战略资源协助山东大河集团既定的战略目标，并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度，操纵费用支出并预测资金需求和利润。全面预算的编制、执行与调整涉及山东大河集团的所有部门

11、及要紧人员包括山东大河集团所有的部门及成员企业。2、全面预算的目的及作用全面预确实是对山东大河集团战略规划的一种正式、量化的表述形式：在遵循山东大河集团战略目标的前提下概括了山东大河集团的战略目标及达成战略目标的可行步骤。山东大河集团实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面：预算与战略治理- 全面预算能够细化山东大河集团战略规划和年度运作打算，它是对大河集团整体经营活动一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度运作的监控执行。- 通过全面预算的编制，将有助于大河集团上下级之间，部门与部门之间，成员企业之间的相互交流和沟通，增进相互之间的了解，加深部门及职员对大河集团战略的理解。- 全面预

12、算也为大河集团的全体职员设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合大河集团战略目标及预算的要求。- 通过编制大河集团全面预算，使大河集团治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法及途径，并对市场可能出现的变化做好预备。预算与绩效考核：全面预确实是大河集团实施绩效治理的基础是进行职员绩效考核的要紧依据通过预算与绩效治理相结合使大河集团对其部门和职员的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 预算与资源分配：- 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度大河集团财务、实物与人力资源的规模，能够用来作为高度与分配资源的重要依据之一。预算与风险操纵- 全面预确实是大河集团治理层进行事前、事

13、中、事后监控的有效工具 通过查找经营活动实际结果与预算的差距，能够迅速地发觉问题并及时 采取相应的解决措施。通过强化内部操纵，降低了大河集团日常的经营风险。- 全面预算体系中能够初步揭示大河集团下一年度的可能经营情况，依照所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险操纵的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。- 预算与收入提升及成本节约：通过全面预算能够加强对费用支出的操纵，有效降低大河集团的营运成本。全面预算体系中包括有大河集团收入、成本、费用的部分，通过关于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当大河集团的收入、成本费

14、用水平偏离预算时，大河集团决策者就能够依照预算报告中所反映的问题采取必要的治理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系能够为收入水平增长情况下的成本费用节约提供较为精确的可能。第三节 全面预算的组成部分全面预算全面预算与传统意义上的预确实是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上的预算的各个方面，还应包括大河集团与各部门的年度运作打算。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。图二：全面预算组成部分依照大河集团战略规划编制的全面预算要紧包括运作打算和预算两大部分。其中，运作打算包括大河集团与各公司的年度运作打算。而大河集团各公司则依照既定的年度运作打算编制各自

15、的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制大河集团年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了大河集团的全面预算。第二章 全面预算治理体系的组织架构与职责分工第一节 组织架构的总体设置与机构定位预算治理办公室定位：从大河集团经营角度领导全面预算和组织全面预算活动的展开监督全面预算体系的执行财务部定位：协助各部门治理和收集预算信息沟通、协调上下层工作预算汇总、编制、调节和监控成员企业定位：全面预算编制、调整、执行和考核承担相对独立的预算责任，行使相应的权利，取得相应的利益第二节 决策机构组成部门预算治理办公室组成人员预算治理办公室

16、为特不设机构，成员包括大河集团董事长、总经理、副总经理、财务总监及其他治理部门经理；由大河集团财务总监担任预算治理办公室主任，财务部预算经理担任常务副主任。另外设预算治理办公室秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任。3 预算治理要紧职责（1）预算启动每年10月上旬定期召开战略沟通会，依照大河集团公司战略规划，确定大河集团年度运作打算，年度经营目标。（2）预算平衡会议每年11月定期召开跨公司、跨部门间的预算平衡会议，确定对各公司、各部门部门运作打算修改意见（3）预算正式下达各公司收到大河集团正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批对在其审批权限范围内的一

17、般支出类超预算申请进行审批对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调整每年定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请审批由财务部门提交的预算治理体系调整建议（6）其他预算治理职责制定和下达大河集团日常预算治理制度批准下发大河集团年度运作打算、临时预算方案、各次预算治理会议决议等正式治理文件对大河集团内部其他例外、紧急或重要的预算治理事项或预算冲突进行仲裁与决议第三节 执行机构组成部门天地缘置业 滨州大饭店 大河物业 滨州华森建材 乐物信息 大高航校 海若通航空 元润股权 牧马人生态园 预算治理要紧职责（1）每年10月上旬预算正式启动后，

18、各执行机构承接集团总部战略规划及年度运营打算，制定本公司年度运营打算，以描述各本公司市场定位、环境预测、威胁、机会及投入需求等各方面的要紧规划。（2）依据批复后的本公司年度运营打算，预算模型计算方法及相关的部门规划和预测资料，编制明细本公司费用收入、费用预算（3）完成并提交本公司下年度人力资源需求、部门一次性固定资产、低值易耗品购置要求依照大河集团预算治理办公室预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作打算和预算方案（4）超预算审批按审批权限设置要求，对本公司内部的预算内、预算外申请事项进行审批对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（5）预算执行分析与预算调

19、整定期对本公司的预算执行情况进行分析和总结，并编制本公司业务分析报告，查找产生与执行差异的缘故，提出改进建议每年6月10日前参考上半年公司实际动作及集团打算变动情况，提交下半年度本公司预算调整申请与建议每年定期参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算治理流程的调整需求与建议第三章 全面预算治理流程操作讲明第一节 战略目标确定范围适用于每年10月初大河集团基于各成员企业下年度业务预算，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、推断和决策的工作过程操纵目标确保预算启动之前各公司能充分理解大河集团下年的战略目标，并达成共识确保大河集团战略目标能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性

20、，幸免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的操纵和导向性作用3、要紧操纵点3.1 每年10月初预算治理委员会召开分管副总和各成员企业负责人召开战略沟通会，结合本年度预算执行情况，沟通下年度大河集团战略，并组织业务预测3.2 在收到战略规划部门与财务部门递交的大河集团下年度汇总预算报告资料后，由预算委员会召集各分管副总及各成员企业负责人再次召开战略沟通会，就本年度大河集团战略经营目标达成共识4、特定政策4.1战略规划部门（待定）和财务部门在对下年度大河集团战略规划与方案进行决策预备的过程中，将对大河集团下年度在投资，品牌，营销等方面的规划与备选方案进行分析工作，过程中将涉及顾客和市场、营业收

21、入、运营成本、资本成本、服务成本、治理成本、资产酬劳、财务杠杆、现金流量分布等资料信息4.2 大河集团各成员企业负责人及相关人员必须预备准时参加战略会议确定的工作会议，不得缺席第二节 预算启动范围各成员企业、部门事先对本单位下一年度工作进行充分预测的基础上，由大河集团董事长、董事会董事、总经理、副总经理及各成员企业负责人召开预算启动会议。会议由预算治理办公室组织操纵目标各成员企业在事先充分预备的基础上参加会议2.2确保依照各成员企业的预测平衡大河集团的战略目标来确定下一预算年度的总体经营目标值，并将其分降落实到相关单位 3. 要紧操纵点 3.1 将协调后的经营目标值与各成员企业提交的预测报告进

22、行对比，将各公司预测目标的比较分析、归档，纳入下一年度绩效考核 3.2 董事长、总经理签发预算会议纪要和各公司年度经营目标值，签订责任状4. 特定政策4.1 10月20日前各公司负责人提交初步预测报告，10月最后一个周五召开预算启动会议4.2 集团董事长、董事、总经理、副总经理及各公司负责人参加年度预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理及公司负责人须总经理和董事长批准，总经理和董事须有董事长批准4.3 财务总监在预算启动会议开始时汇报本年度财务善及预算执行情况4.4 会议必须确定大河集团年度经营目标，目标中需包括各公司费用制定依据及调整幅度第三节 预算编制1. 范围大河集团的全面预算编制过

23、程2、操纵目标2.1 确保大河集团对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部操纵与衡量集团和公司经营业绩的依据2.2 明确各公司、部门的职责，明确数据和时刻的衔接性，确保在预算编制过程中各部门、公司之间达到链式流转，降低财务决策风险2.3明确预算编制过程中，自下而上的汇总关系，包括大河集团本部职能部门的预算汇总和下属成员企业的汇总3要紧操纵点3.1 各公司对年度营业收入的预测3.2 总经理、各公司负责人及各职能部门审核各部门业务和费用预算合理性3.3财务总监审核各预算表格的准确性，前后数据的勾稽关系，并决定是否要各公司、部门做相应的调整或附详细制订依据；3.4预算汇总的合理性、有序性4. 特

24、定政策4.1预算编制日程安排： 10月10日前召开战略沟通会，各公司依照沟通会决定的年度指标编制下一年度运营打算，10月20号之前编制完毕并经本公司负责人审批后，报集团财务部汇总10月21-25日，集团总部对各公司运营打算进行审批，各成员企业依照意见进行微调10月26日-11月15日，各公司依照确定的下一年度收入预算及利润指标，编制收入、成本、费用预算、预算损益表、预算资产负债表及现金流量表。11月16日-30日，集团财务部对预算进行汇总，编制集团预算报表，由财务总监组织预算会议，对集团预算进行初审，会议参加人员应包括总经理及副总经理等，会后提出反馈意见，各分公司及职能部门进行预算微调12月1

25、日-12月10日，财务部汇总各公司预算后，编制预算报表，报董事长及总经理审批4.2 所有在预算表格中涉及物资采购和营业收入金额的，均指不含税值；涉及应收帐款、应付帐款、货币收支均指不含税值4.3其它费用预算：所有占总费用比例超过10%以上的费用项目必须单列并附详细制定依据4.4办公费用：各公司、部门的日常办公费用，按三线岗位*人/月，二线岗位*人/月，一线岗位*人/月的标准核定。如有机构或定员变动等需要调整定额时须提出书面报告，经大河集团总经理审核后报财务部负责进行调整。第四节预算的审批与下达1 范围公司全面预算的审批和下达执行的过程2 操纵目标21确保大河集团对经营活动制定相对准确地详细预算

26、，以作为内部操纵与衡量大河集团及各成员企业、职能部门的经营业绩的依据2-2确保预算的可操作性23做到大河集团年度经营目标值同通过审批的年度总预算一致3 要紧操纵点 3.1财务部预算经理核对经会计主管汇总后的总预算初稿和各部门预算表格的规范性、准确性 3.2财务总监批阅经财务部经理核对后的总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，推断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据；审核预算报表得出的数据是否与符合预算流程，是否与大河集团年度经营目标一致 3.3预算复议会议审核总预算初稿和各部门预算，推断总预算初稿和各部门预确实是否和年度经营目标值一致，如不一致，则推断是否可通过内部挖潜来达到

27、经营目标值 3.4董事会议审核批经预算复议会议拟订的预算初稿，制定总预算4 特定政策 41预算的审批和下达日程安排： 11月30日财务部经理将已核对的总预算初稿报财务总监批阅 12月1日-10日召开预算复议会议，拟定总预算初稿 12月15日召开董事会议，12月20日审批，25日下达总预算 42财务经理核对各部门费用预算，对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过部分，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据 43预算的审批和下达流程讲明第五节预算执行操纵1范围预算内一般支出执行操纵流程适用于从申请未超过预算限额的公司一般性支出开始，通过各级治理岗位的审批或审核，最后支

28、付且记入会计账目，预算治理办公室定期公布预算执行信息的过程预算外一般支出执行操纵流程适用于从申请超过预算限额的公司一般性支出开始，通过各级治理岗位的审批同意，发生业务活动，最后报销支付记账、公布预算执行信息的过程2操纵目标21把握预算执行情况，了解预算执行进程，确保执行业务不偏离预算的思想；22分析预算执行的差异，并做内部预算调整打算，使预算中的较小变动不阻碍预算全局，申请预算外的项目严格把关，必须符合预算外项目的条件：23操纵业务流程，特不是费用使用流程，确保各个业务都按照预算规定的流程来运转；24事后反馈，事中监控；财务监控，业务、人事监控3要紧操纵点 31预算单位负责人在自己的权限范围内

29、严格审批每项支出是否符合本单位预算和运作打算的要求，是否超出预算限额及其超额幅度 32各级领导岗位在自己的权限范围内严格审批预算内支出的合理，关于超预算支出一定要通过各级领导的事先批准方可执行 33关于各部门的支出申请，预算治理办公室要严格审核支出是否超出预算限额，及其超额幅度 34，资本投资项目只有通过董事会严格的、正式的审查和授权，才可进入实质性的运作时期 35关于资本投资项目应设立专门档案记录发生的支出、费用，并依照责任范围编制工作进度作为补充资料。资本支出项目的进展情况报告都应该每隔一段时刻呈报给相应的治理机构，重要的资本项目则需将报告呈送给董事会审核 36投资项目完成后的项目终结报告

30、应经相应的治理机构核准后，才可归档4特定政策41每月5号前，各部门对上月预算执行情况进行总结，对与预算有偏差的业务进行解释，编制预算执行月度报表，汇总到财务部；4. 2每月10日前，财务部门汇总各部门的预算执行月度报表，出具预算分析报告，移交总经理和各职能部门43将预算分析报告结果和总经理评价意见移交人力资源部门，人力资源部门依照预算执行情况分析考、评价意见和既定标准计算各预算或部门或人的奖酬1、预算内审批流程2、预算外审批流程3、投资项目预算审批、操纵流程4、投资项目完成时期流程第六节 预算执行评估1. 范围 预算执行时期，大河集团监督和引导全面预算执行的过程2 操纵目标通过考核各部门预算的

31、执行工作质量来提早阻碍大河集团内部的组织行为，确保实现大河集团目标通过定期的大河集团全面经营分析工作，提出各部门以后的行为方向和安排，以使其不断地向大河集团整体日标进行回归3. 要紧操纵点各部门定期分析总结本部门的预算执行情况，并编制部门业务分析报告，查找产生预算与执行差异的缘故，提出修改意见战略投资部门每月定期编制市场竞争者分析报告，并依照分析结果提出方向性改进建议预算治理办公室每月定期汇总各部门预算执行分析表并进一步分析；结合日常工作数据及部门预算执行分析表进行预算治理工作的绩效考核人力资源部每月定期结合预算治理办公室提供的预算治理报表作绩效考核结果编制大河集团与各公司及部门绩效考核报告战

32、略投资部依照“大河集团预算执行分析报告”、“财务报表”、“部门业务分析报告”、“市场与竞争者分析报告”、“大河集团与各部门绩效考核报告”编制大河集团经营分析报告体系预算治理办公室每月15日前召开月度经营分析会，就要紧议题展开讨论，提出改进措施，确认考核结果，安排下月工作4. 特定政策预算执行评估口程安排每月8日前，各公司、部门定期分析总结本部门预算执行情况，并编制公司、部门业务分析报告，及市场与竞争者分析报告每月10日前，预算治理办公室完成预算治理工作绩效考核结果、大河集团预算执行分析报告每月10日前，人力资源部完成大河集团与各部门绩效考核报告每月12日前，战略投资部完成大河集团经营分析报告每

33、月15日前，预算治理办公室召开月度经营分析会议第七节预算调整1范围依照内、外部客观环境的变化及预算的具体执行状况定期对预算进行修正2操纵目标确保经调整的预算能动态反应预算执行情况、实际可能经营运行情况和对以后市场的最新预测情况的敏感度，以增强预算的可执行性3要紧操纵点31 财务经理审核预算情况分析的准确性和完整性，确保预算差异超过*做出详细分析32 会计主管审核部门预算调整申请的合理性33 财务总监审核调整预算表编制的准确性34 预算审批会议和董事会审批预算调整4特定政策41 当出现预算调整的重大项目时，可对预算进行调整。预算调整的重大项目指由于市场出现预测以外的大幅波动、国家宏观政策的突然调

34、整、以及其他造成预算与实际严峻不符的突发意外事件等；4.2 预算的有关数据昌关键业绩考核指标计算的数据来源，预算的执行情况纳入部门绩效考核；43 每月10日预算执行情况抄送各部门后，各部门在每月15日的经营会议上对预算执行情况进行讲明第八节 预算治理体系的调整与更新1 范围 每年5月31日前，各公司及职能部门定期参考实际运作变动情况，提出预算治理体系调整建议，通过各级审批、修改后，最终更新预算治理制度或表格的过程2操纵目标 确保调整后的预算治理体系更加高效、合理，职责更加明确，更适合企业的治理环境3要紧操纵点每年5月，各公司、职能部门定期参考实际运作变动情况，及时提出相关预算编制方法和预算表格

35、或预算治理流程的调整需求与建议预算治理办公室在预算治理流程规定的时刻内收集各部门对治理体系的调整建议，与各部门充分沟通后，形成汇总预算治理体系调整建议书 预算治理办公室从整个大河集团实际运作状况的高度动身，及时作出明确的批复意见，包括同意、不同意或修改意见4特定政策每年5月31日前，各部门在预算治理流程规定的时刻内提交预算治理体系调整建议，建议内容应包括：调整方案、理由、调整后阻碍预算治理办公审成员须准时参加预算治理体系调整会议，不得缺席5流程及其讲明步骤涉及部门步骤讲明1各公司、职能部门每年5月31日，定期参考预算的实际运作变动情况，在预算治理流程限定的时刻内，提出对相关预算编制方法和预算表

36、格或预算治理流程的调整需求与建议，编制预算治理体系调整建议书，建议书的内容包括：调整初步方案、调整理由、调整后的预算的负责人与执行人等情况2预算治理办公室 预算治理办公室5月31日前，预算治理办公室完成收集各公司、职能部门对预算治理体系的调整建议。 6月10日前，完成审核、汇总各部门对预算治理体系的调整建议工作：审核各部门调整建议内容是否完整、理由是否充分、调整方案是否切实可行等，不符合要求的提出修改意见后退回相关部门修改，返回步骤1；汇总审核通过的部门调整建议，形成汇总后预算治理体系调整建议书，附部门预算治理体系调整 建议书交财务总监审核，进入步骤33财务总监6月12日前，审核汇总和部门预算

37、治理体系调整建议，作出明确的同意、不同意或修改意见 关于不同意调整的退回申请部门，返回步骤1； 关于同意但需修改的调整建议，退回预算治理办公室，进入步骤31； 关于同意的调整建议，送预算治理办公室，进入步骤 43.1预算治理办公室组织相关部门依照财务总监提出的修改意见修改预算治理体系调整建议书后，重新报财务总监审核4预算治理办公室6月15日前，召开会议审批汇总后的预算治理体系调整建议，并作出明确的批复： 关于未获通过的预算治理体系调整建议方案，返回相关部门，进入步骤1关于通过的调整方案，传递至预算治理办公室5预算治理办公室20日前，依照预算治理办公室的批复意见，正式更新有关预算治理流程、编制方

38、法和表格。更新后的预算治理制度和表格送董事长签字后，备案，并组织各部门经理和业务骨干进行预算治理体系更新培训6各公司及职能部门召开公司及部门会议，组织部门内部预算治理体系更新内容的培训第四章 大河集团与部门运作打算第一节 运作打算的概念运作打算是大河集团战略与大河集团、部门预算间的桥梁，具有承上启下的作用。通过运作打算的制定，能够明确地在大河集团和部门层面反映年度的丁作目标、工作步骤以及相应资源配置。通过制定运作打算，大河集团及部门的运作打算和年度预算方案能够同大河集团的战略目标紧密联系，确保了战略和执行的一致性。同时也为此后对部门的考核提供了一定的依据。集团总部预算分子公司预算预算汇总年度运

39、作打算 集团 分子公司 职能部门全面预算治理过程中的运作打算分为大河集团运作打算和各公司、职能部门运作打算。前者是对大河集团战略行动打算进行的细化和分解，而后者则是大河集团各公司、部门依照大河集团战略行动打算和大河集团运作打算制定的本公司、部门年度工作打算。在大河集团与公司、职能部门运作打算之间存在着横向的逻辑关系，而在此两者内部结构中亦都存在着类似的纵向逻辑关系，如后图所示 横向关系：从“大河集团战略行动打算到“大河集团对各公司、部门战略要求，从“大河集团年度要紧工作”到“各公司、部门年度要紧工作” 纵向关系：从“大河集团战略行动打算”到“大河集团年度要紧工作”从“大河集团对各部门战略要求”

40、到“各部门年度要紧工作”各部门提出的与部门年度工作目标相适应的部门资源投入需求内容，最终将会阻碍和体现在大河集团和部门的年度预算方案中。集团战略行动规划部门年度要紧工作时刻与资源的投入要紧工作与具体任务时刻年度要紧工作目标时刻与单位集团年度要紧工作第二节 大河集团年度运作打算大河集团年度运作打算应由大河集团战略规划部门依据大河集团年度战略沟通会议内容和日常战略分析工作资料进行填写，并经预算委员会审批通过。打算要紧内容与结构图示如下：集团现状应包括：集团或公司现状，如：人员，架构及目前运营情况年市场环境及进展前景应包括： 年集团或公司所属环境预测，年集团或公司优、劣势、机会、威胁及对策。战略目标

41、及年运营打算应包括：战略目标实施策略、年运营目标及打算要求：务必将集团或公司战略及年运营打算充分展现，并将集团或公司重点项目进行时刻节点确认。（一）山东大河集团战略目标与行动打算大河集团战略目标战略行动打算要紧工作具体任务（干什么）目的及意义目标及标准交付物所需支持负责单位备注（二）大河集团年度工作目标（承接战略目标所应完成的本年要紧量化指标）（三）大河集团年度要紧工作推进步骤（承接战略行动打算中具体任务）年度要紧工作任务工作步骤推进时刻表12123456789101112注（四）资源投入投入项目具体内容时刻数量单价或薪资总金额目的及作用备注人员需求资金需求固定资产需求其他需求大河集团年度运作

42、打算内容讲明(一)大河集团战略目标与行动打算1大河集团战略日标大河集团战略目标是指一套系统化和全面化的经营规划方向，精心规划的战略目标决定了大河集团如何运用其资源和能力以建立和维护其竞争优势从而有效地阻碍客户。大河集团在内部与外部分析的基础上确定大河集团的战略定位，并依照战略定位确定市场、投资、运维、财务、人力资源等方面的特定的功能战略。2战略行动打算战略行动打算是用来使一项大河集团战略目标逐步具体化，使之能够付诸实施的有序的一系列行动方案。制定战略行动打算的目的是： 保证大河集团战略目标有步骤、有打算、有层次的得以实施 使大河集团各级成员明确所在部门在战略目标实施中担任的角色，使组织中各级成

43、员的日常工作作能够围绕同一个目标进行 关心大河集团依照内外部经营环境的变化，及时调整战略目标的实施过程 使战略目标实施落实到具体部门和人员，为战略目标实施提供监督和考评的基础在此基础上，针对每项要紧工作，提出具体任务和负责部门。(二)大河集团年度工作目标依照战略行动打算的要求归纳大河集团本年度实施战略目标所应完成的要紧工作目标。(三)大河集团年度要紧工作年度要紧工作的确定需参考大河集团年度工作目标，依照大河集团战略行动打算中所列具体任务中涉及本年的任务进行归纳后填列，包括任务内容、起止时刻和负责部门。用以指导大河集团整年的工作开展和部门运作打算的编制，保证大河集团本年的年度工作目标得以实现。第

44、三节 部门年度运作打算成员企业及职能部门年度运作打算应由各公司、职能部门负责人依据大河集团年度战略沟通会议内容和日常部门工作分析资料进行填写，并先后经集团副总及预算委员会审批通过。打算要紧内容与结构图参考集团公司模板进行。第五章 全面预算编制与执行评估治理体系第一节 建立全面预算评估治理体系的意义全面预算治理过程将大河集团战略、大河集团及部门运作打算和大河集团年度预算方案等诸多治理方面紧密地联系在了一起，其治理过程和结果体现出了大河集团治理人员对大河集团内外部各项重大经济活动事项以及大河集团关键性资源的系统性、前瞻性的规划工作。为促使全面预算治理制度在大河集团内部中能得到合理地实施和运用，有必

45、要在组织内部为之建立起一套有针对性的评估治理体系。预算治理通常采纳进行定期预算绩效考核和定期大河集团全面经营分析这两种治理工具来组成全面预算评估治理体系。这套评估治理体系将会从以下两方面发挥治理作用(1)监督：通过提早阻碍大河集团内部的组织行为来确保实现组织目标，这将通过考核各部门预算的编制与执行工作质量来体现；(2)引导：通过对本期经营活动的分析，提出各部门以后的行为方向和安排，以使其不断地向组织整体目标进行回归，这将通过定期的大河集团全面经营分析工作来实现。全面预算评估治理体系的最重要任务就在于将这两种治理作用有效地整合和发挥出来，在给组织内部成员压力的同时，又使职员看到努力的方向，并能从

46、自身的努力和提升中获得合理的回报。因此服务于大河集团整体战略的实现、服务于全面预算治理制度的实施，确实是建立评估治理体系的首要意义。第二节 预算治理考核方法建议(一)绩效考核与预算治理的结合点实施绩效治理体系的目的在于将部门运作和大河集团战略有机地结合在一起，向大河集团治理层提供及时、准确的绩效表现信息，以督促和确保部门个不利益与大河集团整体战略保持高度一致，发挥推动大河集团进展的功用。绩效考核与预算治理这两方面工作间存在着以下两方面联系。1预算为绩效考核提供了可衡量的基础预算目标值能够成为大河集团与部门绩效考核指标的比较标杆。预算治理在为绩效考核提供参照值的同时，治理者也能够在预算的实际执行

47、过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。利用全面预算为基础制定目标值的优点，还在于依照大河集团全面预算制定绩效指标的目标值，能够使目标值的制定具有一定科学依据，幸免了主观性与随意性，保证了绩效评价体系的顺利实施。另外，基于全面预算的目标值也充分体现了各部门的意见，从而使目标值更切合实际，有利于激发各部门实现目标值的积极性，并达成日标值的推行。因此，全面预确实是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定大河集团的关键绩效指标目标值时，需要以依照大河集团全面预算结果计算出的数据为要紧依据。而绩效指标的目标值也应随预算调整而调整。预算调整是全面预算治理体系的

48、重要环节。在预算调整时往往会对专门多绩效指标产生阻碍，因此在预算调整时，应当对有关的绩效指标做相应的变动。2预算治理工作的绩效同时是大河集团绩效考核需要重点关注的方面之一全面预算治理连接着大河集团战略、运作打算、运营与财务操纵、治理评估等多个重要治理范畴，是大河集团层面治理了系统的一个特不重要的组成部分。因此对预算治理工作绩效的考核，也将构成针对大河集团“内部治理”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体治理工作内容的绩效指标应当被包含指标体系中。(二)预算治理考核方案建议内容1预算绩效考核中的责任可控原则在预算考核时应考虑以各部门的职权范围为限，可控的预算责任或差

49、异才应该由相应的预算主体负责，利益分配也应以此为前提。应当注意，所谓可控是一个相对的衡量，不是绝对的。只要预算责任主体对某个指标项目可有实施重大阻碍和作用力，或者没有比其更具操纵力的责任主体，则也应该认为该责任主体对此项目可控。三大河集园预算相关关键绩效考核描述：考核指标考核方面考核单位备注讲明启动编制审批与下达执行操纵执行评估方案与体系调整收入预算完成率%各公司收入预算完成率=实际收入/预算金额*100%按收入达成率加减分费用预算达成率各公司及职能部门费用预算达成率=费用实际支出/费用预算金额*100%按节约、超支幅度加减分打算资金使用误差年累计金额天数(万元天)投资部门将项目资金申领与实际

50、支付日间的延迟天数与单项资金金额相乘，并进行年度累计计算。由财务部门指定专人进行统计后报预算治理办公室确定扣分具体分值。如实际资金使用中存在的合理事由解释误差事实，可由投资部门经理向预算治理办公室进行申诉。投资大类预算符合率()投资部门投资大类预算符合率=投资大类实际支出预算中投资大类金额*100部门预算调整年度累计次数(次)或金额(元)各公司及职能部门针对各部门提出的通过部门、财务、预算治理办公室各级审批的预算调整申请次数进行考核。由财务部门进行统计，对单个部门年度累计调整超过 次或一定金额(元)以上，按多出次数予以扣分部门间预算报表传递年度累计延误天数(天)各公司及职能部门各项预算报表应按

51、照治理流程中规定的工作时限向大河集团内部客户传送，按延误天数进行扣分，由预算治理办公室指定专人负责统计预算报表数据错误数(个)或加总金额(元)考核指标考核方面考核单位备注讲明启动编制审批与下达执行操纵执行评估方案与体系调整预算调整申请失败年度累计次数(次)各公司及职能部门针对各公司、部门提出的通过的审批，但未通过财务或预算治理办公室审批的预算调整申请次数进行考核。由财务部门进行统计，按单个部门年度累计的失败申请次数予以扣分预算报表数据错误数(个)或加总金额(元)各公司及职能部门各项预算报表所含数据应由传出部门职员确保其准确性和合规性，按数据错误个数或总金额进行扣分。对由于上一部门缘故而造成的本

52、部门数据差错不予连环扣分预算治理部门问合作中意度得分(分)各公司及职能部门由预算治理办公室组织进行年度预算治理工作部门问合作中意度调查，各部门间相互进行评分(如内部需求响应速度、工作处理质量、合作态度与关系等)，委员会指定专人对调查结果进行统计和排名，对平均分以下的部门进行分档扣分，对平均分以上的部门进行分档加分预算治理办公室投诉次数(次各公司及职能部门关于预算治理全过程中发生的部门问合作投诉，预算治理办公窒指定专人负责统计，对最终裁定的责任部门依照纠纷对预算治理工作造成的阻碍程度进行扣分，具体分值由办公室在责任部门不列席的情况下集体商量决定讲明事项：上述考核指标要紧针对预算治理工作的绩效评价

53、，在实际治理过程中建议与大河集团整体绩效考核体系进行集成，对各考核指标的详细加、扣分规则，应由预算治理办公室会同绩效治理委员会(或其他绩效治理决策部门)，依照大河集团整体绩效治理方案的结构进行协调确定（2）依照不同考核期间的具体情况，需要对预算考核指标和其他绩效指标进行必要的技术调整（包括分值分布、比例系数、评分规则等），以确保考核体系对大河集团实际工作的指导和督导的作用(3) 上述考核指标评分过程中涉及的一些具体数据统计工作可与大河集团定期开展的部门及大河集团预算执行分析过程同时进行。(4) 对在预算考核指标考核过程中出现的各类绩效评价纠纷情况，涉及部门有权在合理时限内，向治理委员会提出专项

54、讲明或处理申请，委员会享有最终裁定权(5) 各项指标的考核数据由财务部门提供，并由财务部门负责确保考核数据的完整性和准确性(6) 各项指标的考核结果和评价意见，在正式公布或确定前需由预算治理办公室与各部门就重要事由及预算责任的可控性进行沟通与签字确认(三)后续工作方面 1绩效治理体系的批阅对绩效治理体系的批阅与调整是整个绩效治理体系中不可或缺的一个重要环节，通过定期对绩效治理体系的批阅和调整，依据大河集团战略目标、预算治理体系、要紧流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效治理体系结构，以保证整个体系的有效性和更紧密地同大河集团的经营战略和考核目的联系起来。通常情况下，对绩效治理体系和考核

55、指标的批阅周期一般为两至三年。假如周期过短，批阅和调整过于频繁，造成的阻碍除了大河集团的治理费朋支出的增加外，同时还会造成大河集团制度的不连续性，使涉及绩效治理体系操作的大河集团人员对其无所适从。相反假如整个批阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应大河集团整体运作的变化。2将大河集团、部门和个人三个层面的绩效考核体系系统化个人绩效评估是针对职员个人的综合能力和具体工作成绩的评价体系，其要紧目的在于将职员个人的成长与大河集团和部门的进展结合起来，促使职员随着大河集团的进展而成长，从而达到吸引人才、留住人才、最终达成大河集团进展的目的。个人绩效评估系统承接着大河集团绩效评估和部门

56、绩效工作，共同组成了一个完整的大河集团绩效考核体系。个人绩效评估适用于所有的正式职员，评估的结果作为职员薪酬调整、奖金发放以及职位升迁的重要依据。要紧评估以下两方面内容组成：A个人工作任务：将岗位工作职责内容和个人预算业绩指标这两方面考评的结果按一定的比例结合起来。结合的比例能够依照具体岗位在特定时刻段工作任务和工作性质的不同而有所不同。B岗位能力素养模型：由评估者依照被评估者适用的具体技能项日和等级，参照个人能力素养模型对各种能力掌握情况的行为表现描述，对被评估者表现做 出评估。任何服务于大河集团战略目标实现的重要绩效考核方面和指标，都应通过合理的方式将之贯穿于大河集团、部门和职员个人(部分

57、)这三层绩效治理体系中，以达到充分落实绩效责任的目的。对预算考核而言，建议将部门考核结果与部门经理及预算主干职员的个人绩效考核进行联系。由预算治理办公室协同绩效治理委员会确定各部门预算治理工作绩效在部门内部个人绩效考核方案中所占的比例，对负责人或经理要紧考察其对部门预算治理工作的总体组织和安排情况、部门间合作的及时性和高效性，对部门内部预算主干人员要紧考察其负责的预算报表处理的准确性和递交及时性。3将部门及职员个人薪酬分配方法与绩效治理结果挂钩将大河集团的业绩与每个部门和职员的收益紧密联系。作为大河集团的组织部分，其收入与进展是与整个大河集团的业务进展休戚相关的。同时，也体现大河集团、部门对每

58、位职员的关怀与回报，加强职员对团队的向心力和凝聚力。对部门和职员个人进行激励的必要前提是部门的各项绩效指标均能达到预算的目标值。激励机制可由现金性奖励和非现金性奖励两大部分构成。非现金奖励是指对职员精神上的奖励，如年度杰出职员称号、优秀治理者称号和优秀成果奖等。而现金奖励又可分为直接现金奖励和间接现金奖励。第三节 大河集团全面经营分析（一）大河集团全面经营分析与预算治理间的关系大河集团全面经营分析工具作为整个评估治理体系中的另一部分，与大河集团预算治理工作也同样存在着紧密的逻辑联系。一方面，预算治理工作的成果为大河集团全面经营分析提供了丰富的大河集团运营与财务数据，为大河集团治理人员对特定期间内的