《高效招聘与面试技巧》-415常州授课

1、高效招聘与面试实战技巧特邀专家讲师：贾伟微信扫二维码关注南京HR公会南京HR公会官方253324311高效招聘与面试实战技巧参与本次研讨会，您将收获：掌握科学的评价方法，准确判别求职者的综合素质掌握构造化行为面试的相关技艺，提高选才判别的准确率课程目的课程大纲如何有效确定招聘规范：才干模型及其在招聘中的运用构造化行为面试简介构造化行为面试过程如何有效确定招聘规范： 才干模型及其在招聘中的运用什么是才干？才干技术或职能才干为了实现某一详细类型或阶段的任务活动所需求的根本知识和技艺才干有哪些分类？行为三类才干的区别适用于组织内全部员工表达于信仰和价值观描画为行为中的价值“ 举例自动性追求杰出耿直中

2、心才干与价值观相关的每个员工需求具备的关键行为表现指点才干具备管理和指点职责的人应有的行为素质某些关键才干能将未来指点区别出来反映出组织内不同层级上高绩效指点的行为举例 指点变革授权开展他人技术才干为了完成某一详细类型的任务活动所需求的知识、技艺和行为任务群体内要求的类似才干 专属于特定任务群体/任务族表达在阅历，到达的技巧和知识举例客户管理设备维护营销品牌战略法律和法规 1. 耿直2. 同伴认识3. 责任感4. 企业家精神5. 自动性1. 方案，组织2. 授权，控制3. 资源管理4. 决策5. 开展他人1. 客户管理2. 书面表达才干3. 言语沟通才干4 .工程管理才干5. 设备维护才干中心

3、才干指点才干技术才干才干模型开发第一步：明确才干要项就才干要项进展行为描画才干要项：客户导向才干定义：能关注于发现和了解客户期望及需求，经过改善质量、效力和价值，找出满足和超越客户需求和期望的方法行为描画：1关注客户需求特点及其开展趋势，积极了解客户需求，分析掌握客户的潜在需求；2掌握不同目的客户的特点，制定有针对性的销售战略；3关注客户称心度，注重客户的感受和期望，努力改良效力，维护现有客户并更好地满足客户需求；4注重流程细节的设定，改良销售人员的任务行为，以便更好地效力客户；5注重与客户的交流与沟通，诚实对待客户，积极开展客户关系管理；6努力维系和培育忠实客户的数量，进展大客户开发和维系。

4、 才干模型开发第二步：设定才干层级32541成熟开场杰出知晓入门从： 小到 大从：简单到复杂从：本地到全球从：个人到企业了解书读书写书运用书X提升将才干定义为五个等级(1/2)能力级别代表阶段等级水平描述3扩展阶段较高的能力水平能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作能够解决困难的问题能够相当独立的开展工作可以向他人传授一些知识和提供技能指导2应用阶段一定的能力水平基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去能够独立工作，并解决简单或明确的问题1学习阶段入门初始者对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技

5、能示 例将才干定义为五个等级(2/2)能力级别代表阶段等级水平描述5领导创新极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题能够代表公司和外部专家进行交流通常是此领域公认的专家和资源4指导阶段很高的能力水平能够指导他人在能力方面的发展对知识技能有非常完整的了解与掌握能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训示 例岗位：财务经理才干工程Level 相对重要性LMH才干模型开发第三步：明确才干要求确定重要性等级正直伙伴意识责任感企业家精神公众

6、行为计划，组织授权，控制项目管理分析，概念知识的转移公司业务知识财务知识层级要求12345XXXXXXXXXXXX明确才干要求职位的层级要求岗位：财务经理才干工程正直伙伴意识责任感企业家精神公众行为计划，组织授权，控制项目管理分析，概念知识的转移公司业务知识财务知识才干模型运用在招聘中进展才干评价胜任力要项重要程度职位要求的熟练程度职位分数个人分数一般中等高度12345战略执行X1612商业敏感X1612客户导向X168流程监控X86人际沟通X1612关系建立X810发展他人X610团队建设X128问题解决X610创新X68总分11096人岗匹配率95%注： 岗位才干要求 X 实践评价考试构造

7、化行为面试职业倾向测试心智检验人格检验如何对才干进展评价？规范化心思检验产品系列经典量表人岗匹配专属定制测验能力通用能力倾向测验情绪管理能力测验性格MBTI测验DISC测验16PF测验性格类型测验动机职业倾向测验成就动机测验职业倦怠测验应对方式测验职业价值观测验校园招聘8大行业，128个细分职位，3个通用型职位社会招聘8大行业，59大职类，782个职位领导力测验管理人员胜任力测验(可定制维度，基层、中层和高层)职业行为风险测验银行业专属测验Aptis普思英语测验构造化行为面试简介定义：构造化行为面试Structured Behaviour Interview构造化行为面试SBI是基于才干，预先

8、方案，按预定的框架进展面试要求被面试者表达几件过去发生的行为事件，阐明其掌握某一才干的程度追踪但非指点性地讯问，廓清疑点，获得例证构造化行为面试基于三个关键的假设 1. 过去行为能很好地预测未来的行为2. 绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为3. 假设某人具备某项才干，他可以很容易地回想起许多不同的例子构造化行为事件面试的特征为什么采用“构造化面试 内容构造化程序构造化评价构造化可防止面试官不自觉地遭到与任务无关信息的影响，呵斥不客观的评判提出同样的且与任务相关的问题确保面试官的提问方式、顺序等的规范化可防止应试者受面试官态度的影响以事先确定的规范化的方式给应聘者评分可保证公平和客观，防止遭

9、到面试官客观要素的影响关注应聘者在过去的事件中做出 的详细行为，更容易判别应聘人员素质的高低同职位的候选人被问一样、类似的问题，获取的信息一致，更易确定谁最适宜此任务 应聘人员被要求讲述详细的事件以及本人在其中的表现，普通很难杜撰可防止候选人方式化的回答针对个人的任务行为，可以发掘每个应聘人员的实践任务才干针对岗位特点设定调查内容与设计问题只评价一切与任务有关需具备的才干基于任务的要求，建立一个客观的规范防止面试官寻觅“理想应征者的倾向前提是：科学的任务分析构造化行为面试的优势客观性 针对性准确性 真实性构造化行为面试的局限性占用时间较长对面试官能力要求较高适用范围有限面试过程普通需求1-2个

10、小时，还需求面试后信息整理的时间面试人员必需具备相应的技艺，才干保证在面试中获取有价值的信息思索此方法时间与资源耗费较大，因此多用在关键岗位构造化行为面试通常的流程进展访谈对反响打分整合信息作出决策时间地点面试人关键才干设计行为面试问题面试方案建立关系引见个人和公司概述职责解释面试目的讯问并诘问记录反响讯问对方能否有问题赞赏对方并告知下一步方案面试一终了，每一位面试官尽快根据被面试者的反响，对每项才干打分面试官在一同讨论并对每一项才干的总体评分达成一致意见比较各项才干评分，找出分数最高的才干项 挑选候选人并作出决策安排和预备术语廓清：差别何在？基于才干的面试精心设计问题，开掘对于任务胜利至关重

11、要的详细的才干组合构造化行为面试要求被面试者表达几件特别的行为事件，阐明其掌握某一才干的程度追踪但非指点性地讯问，廓清疑点，获得例证预先方案，按预定的框架进展面试构造化行为面试过程如何选对人？对候选人才干的调查维度知识Ta知道什么顺利完成任务所需求的技术和专业知识阅历Ta做过什么顺利完成任务所需求的教育和任务成就才干Ta可以做什么在任务中表现出来的一组任务行为个性和价值观Ta是谁 任务称心度、成就动机等倾向构造化行为面试七步法查看岗位阐明书查看恳求人简历方案面试时间设计问题预备评价表格开场白引见面试流程引见相关本卷须知STAR方法运用判别STAR真假性完好性诘问以判别行为事件真伪面试记录赞赏恳

12、求人告知进一步安排评价每个STAR回答的重要性为每个恳求人在各个才干项上分别评分录用或回绝的影响要素面试前预备制定面试方案面试开场面试实施面试终了评分做出招聘决策1234567第1步：面试前预备下面请观看一段面试视频观看后讨论：面试前都需求做哪些预备任务？提早预备的益处与必要性？预先查看简历的益处 让恳求人知道他是有预备的，对恳求人很注重； 搜集必要的恳求人信息； 可以针对恳求人过往的任务阅历设计问题； 可以预先了解在面试中应该深化探寻恳求人哪方面的背景简历第2步：制定面试方案 方案各个要调查的才干要项的时间控制通常要调查的才干要项在10-15个通常面试时间在1-2小时要根据每一项才干要求列出

13、对应的2-3个备选问题预备每个才干要项的诘问要点才干要项：问题处理问题1：对于任务中遇到的、非常具有挑战性的难题，您是如何处理的？请举例阐明。问题2：您遇到的最难处理的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？诘问要点：发现问题、分析问题、处理问题面试问题：在您处置客户赞扬案例的过程中，能否遇到过特别有挑战性的难题？您是如何处理的？请举例阐明。 您遇到的最棘手的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？ 请举例阐明。岗位才干：问题处理才干行为：1充分搜集和分析相关信息，掌握问题关键点；2充分了解与冲突相关各方的利益差别，准确把握他人的关注点和感受；3准确分析问题

14、缘由，充分预见能够的时机、影响与潜在风险，作出适当的判别，制定合理的备选方案；4迅速采取适宜的处理方案，积极采取后续行动；5注重事后对问题的分析和总结，积极与他人分享阅历，防止问题的反复发生。 确定基于才干的行为事件面试问题设计面试问题应遵照的原那么问题必需反映某项胜任素质的内在要求针对性地开发和设计问题每一个详细的面试问题提问并不是只能用来调查某一项胜任素质，一个设计合理的面试提问往往可以调查出被面试者数项胜任素质问题最好比较隐蔽，尽量不让应聘者马上认识到要了解的内容34问题1：这个职位压力特别大并且需求经常出差，您觉得您能顺应这种高压力的任务情况吗?问题2：说说您遇到的一个最难打交道的客户

15、，您是怎样做的，结果如何?:讨论：哪个是好的行为面试问题?为什么？练习：设计构造化行为面试问题待调查才干项自动性第3步：开局面试他们通常如何开局面试？注重面试开场有什么作用？采用自然、亲切、渐进、聊天式的导入路上顺利吗？怎样过来的？能否简单引见一下他本人？我仔细看了他的背景和阅历，真的很等待能跟他聊聊。我对他以前的任务阅历和他参与过的志愿任务印象非常深化。但切忌议论过多无关信息，要快速切入主题接下来我们会利用60分钟的时间，就您任务相关的话题进展访谈。对于每个问题，期望您能描画您以往阅历的某件事是如何做的。在描画过程中，请您重点阐明当时的背景是什么？您做了什么？结果如何？由于访谈时间有限，为了

16、可以搜集到我们关注的信息，我能够会打断您，请您见谅。同时，为了后续回想您提及的内容，我们会适当做一些笔记，不过请您放心，我们会对一切详细内容严密。怎样进展面试开场白?面试开场白的作用让应聘者放松，建立自信创建良好的面试气氛让应聘者对公司和应聘流程留下良好印象第4步：面试实施让应聘人员讲述过去实践发生的事件 而非假定的事情或笼统的思想观念事件必需与胜任力有很好的相关性 可据此判别其胜任力程度引导应聘人员详细而详细讲出事件的细节 以及他当时(而非如今)的看法或行为事件必需包括STARSituation 情形Task 义务Action 行动Result 结果运用STAR讯问法S情境A行动R效果什么样

17、的场所?情况如何?他当时是怎样做的？他的角色是什么？结果如何？他遇到什么样的反响？漏斗式流程T义务实践发生什么事？他需求处理什么样的问题？案例分析招聘销售人员 (1/2)某公司需求招聘一名销售人员，而某位应聘者的资料上写着本人在某一年做过销售冠军，年销售业绩两百台设备。我们是不是能凭仗这些资料就以为该应聘者是一名优秀的销售人员，就一定能符合公司的要求呢？显然不是！首先，定位“在某年成为销售冠军，年销售业绩两百台为一个关键事件；然后，运用STAR原那么对关键事件的细节展开发掘。Situation 情境首先，我们要了解该应聘者获得上述业绩是在一个什么样的背景之下，包括他所销售产品的行业特点、市场需

18、求情况、销售渠道、利润率等问题。经过不断地发问，可以全面了解该应聘者获得优秀业绩的前提，从而获知所获得的业绩的多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的情况、行业的特点有关。Task 义务接着，我们要了解该应聘者为了完成业务任务，都有哪些任务义务，每项义务的详细内容是什么样的。经过这些可以了解他的任务阅历和任务阅历，以确定他所从事的任务与获得的阅历能否适宜如今所空缺的职位，更好地使任务与人配合起来。Action 行动了解任务义务之后，我们应继续了解该应聘者为了完成这些义务所采取的行动，即了解他是如何完成任务的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何协助他完成任务的。经过这些，我们可以进一步了解他的任

19、务方式、思想方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。Result 结果最后，我们才来关注结果，每项义务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是由于什么，不好又是由于什么。案例分析招聘销售人员 (2/2)构造化行为面试容易遇到的困难和问题行为事件的相关性：应聘者所提供的的关键行为事件与所招聘的岗位相关性不大行为事件的完好性：应聘者所提供的关键行为事件不是完好的STAR假的行为事件：应聘者提供的不是一个真实的行为事件诘问技巧：如何诘问以保证行为事件的相关性、完好性，和区分真假行为事件的相关性应聘者提供的关键行为事件要与应聘岗位预期业绩相关任务背景、任务内容或任务目的相关完成目的遇到的相

20、关妨碍或义务面试官一定要对应聘岗位的任务内容、预期业绩和挑战有很深的了解，提问时才有针对性。留意事件描画的完好性能否是一个完好的STAR行为事件的完好性完好的行为事件完好STAR：Complete STAR部分行为事件部分STAR： Partial STAR假行为事件假STAR：False STAR完好的STAR和部分STAR 完好的STAR应包括以下四个部分S-情形T-义务A-行动=做了什么？如何做的？R-结果=行动的效果?部分STAR缺失以下一个或多个信息S-情形T-义务A-行动=做了什么？如何做的？R-结果=行动的效果?识别STAR 识别恳求人的回答能否包含每一个STAR成分，能否为完好

21、的STAR？面试官：他能不能描画一次当他同时接受几件义务时，他是如何安排完成它们的？恳求人：每天早上当商店开门之前，有很多东西需求提早预备好。本来都是4个人一同预备，可是有一次忽然有两个人一同请假了，所以我们商量先做重要的对顾客影响大的事情。比如补进存货、清理店面等，其他的事情比如整理仓库等，营业后我们有空余时间的时候再做。这样，当商店营业后，一切看上去就像平常一样。反映应聘者的观念、看法、实际或模糊性论述模糊是指应聘者做了听起来很好的普通性描画，但是实践上并没有提供他实践上究竟做了些什么。典型描画是：我经常、有时、经常。例如：我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意客观是指应聘者的回

22、答只反映了他的个人信仰、判别或是观念典型描画是：我想、以为。例如：“我以为同事会评价我是一个称职的指点者不真实践关于未来的想象，或计划但未办到的事情典型描画是：我情愿、将、能够等例如：我情愿站在客户的角度来思索问题假的STAR一、有一次，我们的产品出了一点儿小问题。它并不影响整体质量，但是外观上能看见。由于时间很紧急，我必需马上决议是返工还是发出货品。我最终决议马上发出货品。练习：行为事件的甄别完好的模糊的不真实践的情况/义务行动结果客观的虚伪STAR不完好的STAR，短少二、上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处置这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并

23、要求他们能配合公司将这件事处置好。经过努力，最后这件事圆满处理了。经理矫正了缺陷，财务部的任务又正常了。练习：行为事件的甄别完好的模糊的不真实践的情况/义务行动结果客观的虚伪STAR不完好的STAR，短少三、我以为我在公司任务非常尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极自动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。练习：行为事件的甄别完好的模糊的不真实践的情况/义务行动结果客观的虚伪STAR不完好的STAR，短少四、我非常乐于助人，不论我手里有多少事情，我总是在他人遇到难题时积极提供协助。练习：行为事件的甄别完好的模糊的不真实践的情况

24、/义务行动结果客观的虚伪STAR不完好的STAR，短少五、假设我有时机参与贵公司，一定会将原来的任务阅历加以总结，提取好的方面，并向有阅历的同事学习，学习他们如何把任务做好。练习：行为事件的甄别完好的模糊的不真实践的情况/义务行动结果客观的虚伪STAR不完好的STAR，短少诘问协助获得完好的STAR他是怎样做的？当他说我们，他指的是哪些人？是什么使得他做。有多少其他的人参与？经过了哪些步骤？是什么使他以为这是一个好的结果？他可以给我再举一个例子吗？面试中，采用诘问性问题可以协助面试官获取有效完好的STAR。当恳求人的回答为模糊的STAR时1、我大部分时间都可以应付所需处置的任务2、普通来说我都

25、可以本人应付新的任务，不须讨教他人3、我经常协助同事处理他们遇到的难题练习：诘问协助应对模糊的STAR当恳求人的回答为客观的STAR时1、我置信为客户额外尽力是值得的。2、我一定我所做的任务比我的本份多。3、我以为，我的想法对两个小组的协作有很大的影响。4、即使有时一些想法有争议性，我以为每个人都有责任建议新的方法。 练习：诘问协助应对客观的STAR当恳求人的回答为不真实践的STAR时1、那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么2、假设我是经理，我会用不同的方法处置表现欠佳的员工3、当我了解到要全体同仁赞同是多么困难后，我知道我需求在那次会议中采取另一种方法练习：诘问 协助应对不真实践

26、的STAR构造化行为面试中应防止的问题 问题 示例 为什么这是个问题？解决方案/其他方法引导性询问“在会面之前你做好计划了吗?”即使本来不是那样，被面试者也被迫回答“是”询问被面试者会议前几天做了哪些工作未能探究泛泛的内容“我给他说了，他也同意了”不清楚被面试者说服力如何，也不清楚他使用什么方法“告诉我你是如何使他同意的？”未能探究谁是“我们” “我们同客户见面，告诉他他的要求不合理”不清楚是谁告诉客户他的要求不合理是谁在跟客户沟通？你扮演了什么角色？构造化行为面试中应防止的问题 问题示例为什么这是个问题？解决方案/其他方法被面试者偏离，未能干预被面试者开始谈论同需获取信息无关之事浪费时间“请

27、你回到原先谈到的 ?”询问通常情况下的反应“你一般是如何处理的?”询问事后反思、合理化解释，而非行为“你当时是如何处理的?”询问不相关的信息“我用 Excel做图表”“你喜欢用 Excel吗?”浪费时间只问能获得有用信息的问题使人感觉面试者在对其行为进行判断“在那种情景下，你那样做不大好”让人产生戒备心，损害面试的基调避免使用对或错的判断性语言 记录下详细现实，而非笼统的概括和评价根本原那么： 记录下完好的行为事件，而不能脱漏要点 记下被访者的原话，而不能用本人的言语改写和提炼 可以采用关键词记录，而不用记下每句话怎样进展记录? (1/2)才干关键行为行为类问题情形/义务行动结果组织协调才干请

28、通知我他过去的一个例子：他组织一些人完成了一项复杂的义务XXXXXXXX面试记录样本怎样进展记录? (2/2)适用技巧从面试的一开场就开场记录不要逐字记录，采用简写抓住行为的关键词对可以表现突出行为的话语加以援用记录时要清楚、详细、可读，还要留意不要带有评价倾向事先熟习面试的流程、资料和行为条目可以在看电视时进展做笔记的练习，协助提高记录技巧记录练习接下来您将听到一段面试录音，请您预备好纸和笔，记录下您所听到的关键信息。思索 1. 面试考官每个问题在关注STAR的哪个方面？ 2. 他的记录？第5步：面试终了允许候选人有足够的时间问问题阐明下一步的程序和大约时间赞赏候选人第6步：面试评分类似性：所举事件与任务要求的类似程度重要性：所举事件的结果影响程度时间先后顺序：近期行为or远期行为？讨论并得出最终分数 面试官对恳求人评分，评分规范： 远远超过胜任标准超过胜任标准能够胜任不能完全胜任离胜任差距较大面试官讨论和交换信息，针对每一个目的才干达成共识分数 评分结果例如胜任力要项重