(王化丰)-中华讲师网

1、王化丰 总经理 主讲中国绩效盈利第一课：实战，适用，实效！骨干团队训练营训练营小组加分规那么加分方式加分额度评价人案例讨论PK加分1-12分讲师+学员学习心得分享加分1-3分讲师回答讲师提问加分1-3分讲师积极响应培训互动加分1-3分讲师特别贡献加分1-3分讲师+学员训练营小组加分规那么扣分方式扣分额度评价人上课迟到1分纪律委员上课中手机响起1分纪律委员影响其他学员学习或发言3分纪律委员积分与奖励第二名：一对一企业案例咨询辅导第一名：讲师到企业免费培训半天操盘手绩效操盘手谁是企业的绩效操盘手？小组讨论内容大纲一绩效管理的本质与使命二杰出绩效管理的三大体系三如何设计公司级目的与目的四如何设计部门

2、级目的与目的一、绩效管理的本质与使命1、什么是绩效？2、绩效管理的中心使命3、决议员工绩效的三个要素什么是绩效？Performance表现结果好行为好 对于员工个体而言，所谓“绩效，就是企业期望的结果和行为，最终评价规范还在于结果。绩效管理的中心使命企业战略员工绩效 绩效管理的使命在于继续提升员工绩效，进而促进企业战略的达成，实现员工与组织的双赢。决议员工绩效的三个要素员工 目的动力才干高绩效企业战略二、杰出绩效管理的三大体系1、目的体系设计与衡量2、执行体系控制与改良3、鼓励体系原那么与战略绩效管理系统的三大体系目的体系执行体系鼓励体系公司级目的O-KPI部门级目的O-KPI员工级目的O-K

3、PI定义、目的值、权重、计算方式、评分规范、责任人、评价人、评价周期、数据来源方案行动评价改良OK运营三表质询三会绩效辅导鼓励本质鼓励原那么鼓励战略个人绩效薪酬团队绩效薪酬行动积分鼓励三、如何设计公司级目的与目的1、平衡计分卡2、战略地图3、绩效目的量化方法走进平衡计分卡平衡计分卡Balanced Score Card，源自哈佛大学教授卡普兰与诺顿研讨院的执行长诺顿于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系,当时该方案的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价方式，以使组织的“战略可以转变为“行动，经过将近20年的开展，平衡计分卡曾经开展为战略管理的工具，在战略规划与执行管理

4、方面发扬非常重要的作用。平衡计分卡的四个维度财务要在财务方面获得胜利，我们应向股东展现什么？客户为了到达愿景，我们应对客户展现什么？内部流程为了满足客户和股东，哪些流程必需表现杰出？学习与生长为了到达愿景，我们如何维持变革和改良的才干？愿景与战略平衡计分卡的四个平衡财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于处理单一财务目的的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思索公司战略目的及考核目的。因财务目的只是一种滞后的结果性目的，它只能反映公司过去发生的情况，不能通知企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动要素。 短期与长期的平衡领先与滞后的平衡

5、内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的运营目的和绩效目的，也要关注长期的战略目的与绩效目的。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期开展，也关注了近期目的的完成，使企业的战略规划和年度方案得到有效的结合，保证企业的年度方案和企业的长久开展方向坚持一致。 平衡计分卡将评价的视野范围由传统上的只注重企业内部评价，扩展到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部如客户和股东与内部如流程和员工衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的要素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的

6、滞后性目的，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先目的。 平衡积分卡四维度常用目的举例维度常用指标财务总资产报酬率、总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率、销售增长率、总资产增长率、投资回报率、资本保值增值率、净资产收益率、客户市场占有率或市场份额、相对市场占有率、旧顾客续约率、既有顾客的业务成长率、新顾客开发率、潜在顾客转化率、招揽一个新顾客的平均成本、顾客满意度、顾客获利率、品牌知名度、品牌美誉度、企业形象综合指教内部流程新产品研发周期、新产品研发成功率、新产品利润贡献率、产品合格率、交货周期、客户服务系统完整度、社会责任形象、员工健康学习与成长员工满意度、信息覆盖率、员工保

7、持率、员工生产率、战略共识度、企业文化认可度、战略人才储备度一个神奇的工具！战略地图一个神奇的工具！为什么要有战略地图？使命远景中心价值观战略战略地图平衡记分卡目的值和行动方案个人目的战略成果什么是战略地图？ 战略地图是战略及其实现的可视化表达，是描画战略的通用 模板，经过战略地图，组织中的一切成员可以用一个通用的“言语来沟通战略。同时，运用战略地图，可以梳理出一套相互关联的目的，最终达成公司的战略。战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习生长层面长期股东价值改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值消费率战略生长战略价钱质量选择功能效力同伴关系品牌客户价值主张创新流程运营管理流程

8、客户管理流程信息资本法规和社会流程人力资本组织资本财务层面消费率战略多省钱增长战略多赚钱改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值股东价值客户层面市场份额客户获得率客户获利率客户坚持率客户称心度客户价值客户价值特征通用方式价值=产品/效力的特征+笼统关系+功能质量价钱时间品牌觉得客户价值主张的精华是什么？独特要么第一，要么独一！客户决议价值企业以为本人的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的出路和胜利尤其不是那么重要。顾客以为他购买的是什么，他心目中的“价值何在，却有决议性的影响，将决议这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会胜利兴隆。四种客户价值战略本钱最低产品领先处

9、理方案系统锁定流程层面“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的详细活动与利润所构成，当他和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进展竞争，而不是某一项活动的竞争。迈克尔.波特流程层面价值链落地的关键在于优秀的流程设计。中心内部流程创新流程运营管理流程客户管理流程时机识别 设计研发 推向市场 供应链消费分销选择获取坚持增值法规和社会流程环境平安和安康招聘社区学习与生长人力资本 技艺 知识 价值信息资本 系统 数据库 网络组织资本 文化 协调一致 指点力 团队任务+提升公司盈利添加新客户订单额度提升老客户订单额度降低本钱A企业毛巾消费提升产品研发速度降低次品率缩短消费周期客户维护及增值开发

10、新客户降低消费本钱质量保证价钱廉价款式多样供货及时满足个性需求市场导向的研发设计人才技艺熟练的挡车工客户维护及销售团队财务客户内部流程学习生长案例一：某毛巾消费企业战略地图经销商CRM系统财务：客户：学习与生长：内部运营：利润保证营业收入添加提升资金周转速度控制本钱费用提升客户称心度维持三家优质大客户每个工程保证获甲方第一名企业资质升为第一开创行业设计工艺规范提升售后效力杰出施工质量全面品牌管理工程本钱核算集中采购控制本钱整合优质供应商阳光人力金字塔工程落地技工人才批量培育开发工程ERP提高企业文化认同案例二：某装饰公司战略地图案例三：某IT设备销售与系统集成公司战略地图财务层面客户层面内部流

11、程 层面学习与成 长层面效率战略长期股东价值增长战略改善本钱构造添加收入时机提高客户价值客户价值主张购买快速及时产品/效力特征总本钱最低关系提供快速可靠的效力值得信任的顾问笼统运营管理流程612月更低的获得本钱提高营运资本效率反响迅速的送货时间财务风险客户管理流程1224月细分市场瞄准高价值客户效力杰出交叉销售处理方案销售价钱创新管理流程2446月法规与社会流程2446月人力资本信息资本组织资本质量管理和流程改良技艺指点力继续改良的文化促进流程改良的技术团队任务客户需求预测发现新时机产品环境影响案例四：某医疗器械设备销售公司战略地图案例五：某投资理财公司战略地图F1提高长期股东报答(实现销售额

12、目的学习生长内部层面客户层面财务层面L1促进员工营销才干提升间L4打造产品领先团队人力资本信息资本组织资本法规和社会流程符合监管部门有关政策规划 内部风险控制创新流程严厉高效的产品开发与创新产品创新链接：生命周期融入消费周期发明为客户效力的新时机营销渠道创新客户管理流程发明客户化处理方案建立稳定客户关系搜集客户对产品和效力的思想产品/效力特征关系笼统C2为客户处理方案的质量C3客户坚持率C1提供稳健优质的产品C4客户生命周期收益C5拓展销售渠道F1资金的运用本钱(比较固定房租、人员、运营本钱L3客户数据库F3提高客户帐户份额F2跟进老客户后续效力产生收益F4新产品产生收入客户价值主张消费率战略

13、增长战略L5客户导向的企业文化L2拓展对客户有用的技艺运营管理流程打造稳健优质产品使产品或效力客户化案例六：某化工企业战略地图提高资本报答率添加销售收入总本钱最小化树立良好的品牌笼统建立于分销商的协作关系遵守信誉指点行业的创新优化订货流程建立良好的供货商关系晋级设备提高设备维护效率ERP系统的运用创建变革文化培育世界一流的任务团队财务客户内部流程学习生长案例六中化工企业公司级目的维度 战略目标财务F1资 本 收 益 率 F2提 高 边 际 收 益 F3总 成 本 最 小 化客户C1树 立 良 好 的 品 牌 形 象 C2恪 守 信 用 C3与 分 销 商 建 立 合 作 关 系 内部流程I1领

14、 导 产 品 创 新I2供 货 商 管 理I3升 级 和 设 备 利 用I4增 加 维 护 效 率 I5定 货 流 程 效 率 优 化学习与成长L1信 息 技 术 的 应 用L2创 立 变 革 文 化L3培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 绩效目的设定三种方法1、因果分析法2、多快好省法3、流程控制法因果分析法1、绩效目的可以分为两类：结果型目的驱动型目的因果分析法就是找出实现目的的关键要素并加以衡量，找到关键驱动目的。2、因果分析法的作用：找到驱动目的，确保结果目的的实现。直接结果不好衡量，需求衡量驱动目的。 举例：衡量员工的才干提升，对于才干提升的结果有时不能直接衡量，可以衡量员工

15、提升才干的关键行为，比如读书，参与培训，那么目的可以设计为“读书分享报告次数等。多快好省法QTQC法多-Quantity-数量：指在规定条件下完成任务的数量，普通采用个数、次数、人数、额度等衡量快-Time-时间：指在规定条件下完成任务的时间，普通用完成时间、开场时间、终了时间等衡量。好-Quality-质量：指在规定条件下完成任务的优劣程度，普通用比率、合格率、达成率、称心率等衡量省-Cost-本钱：指在规定条件下完成任务的本钱，普通用费用额、本钱比率、采购本钱等衡量。流程控制法 有些结果必需按照一定的流程才干获得，因此，需求对关键流程进展衡量，制定绩效目的。子流程1子流程2子流程3结果目的

16、1目的2目的3目的4最常见的做事流程就是PDCA循环：P(plan)方案，D(Do)实施，Ccheck检查，Aaction行动比如可以将培训任务分解为培训方案的制定、培训方案的实施、培训任务的检查评价、培训效果的评价与改良，可以针对这四个关键步骤制定目的。案例六中化工企业公司级目的与KPI 维度 战略目标指标财务F1资 本 收 益 率 资 本 收 益 率 F2提 高 边 际 收 益 总 收 入 、销 售 收 益 率F3总 成 本 最 小 化相 对 于 计 划 的 总 成 本 客户C1树 立 良 好 的 品 牌 形 象 在 关 键 客 户 市 场 与 竞 争 者 比 较 售 价C2恪 守 信 用

17、 大 定 单 占 销 售 额 的 比 例C3与 分 销 商 建 立 合 作 关 系 分 销 商 满 意 度内部流程I1领 导 产 品 创 新产 品 开 发 周 期 I2供 货 商 管 理长 期 合 作 伙 伴 签 约 数I3升 级 和 设 备 利 用设 备 升 级 成 功 比 率I4增 加 维 护 效 率 故 障 引 起 的 停 机 时 间 I5定 货 流 程 效 率 优 化单 个 定 单 的 交 货 时 间学习与成长L1信 息 技 术 的 应 用员 工 使 用 信 息 技 术 的 百 分 率L2创 立 变 革 文 化员工文 化 认 同 度L3培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 员 工

18、 胜 任 能 力 达 标 比 率四、如何设计部门级目的与目的1、部门目的的三个来源2、如何分解公司级目的3、如何设计内部协同目的为什么要设计部门目的与目的？链接公司与员工评价部门担任人公司O-K部门O-K员工O-K+部门目的/目的个人目的/目的团队开展目的部门目的的三个来源 部门级目的-目的公司级目的-目的部门职责内部协同分解公司目的公司级指标研发部采购部生产部运输部销售部人力资源部财务部销售额降低成本产品合格率交货及时率员工满意度工具：目的分解矩阵目的分解的三种情况1、目的只分解到一个部门例如：销售额目的分解到销售部2、目的分解到一切部门例如：降低本钱和员工称心度分解到一切部分3、目的分解到几个部门每个部门的奉献的成果一样每个部门奉献的成果不同例如：产品合格率目的分解到研发部、采购部和消费部。每个部门为了实现产品合格率，所做的任务是不同的。确定内部协同目的1、明确内部客户2、确定内部客户需求3、将内部客户需求转化为绩效目的哪