中国营销：历史照亮未来

1、中国营销：历史照亮未来-包政中国营销：历史照亮未来从希腊、罗马、法国一线归来，知道欧洲的 衰退已成定势，也知道中国的发展势不可挡。 遥 想当年，欧洲人经新教洗礼，放弃了安贫乐道的 生活方式，每个人都被财富激活，流露出金光灿 灿的眼神。同时，新教伦理给了西方人一个天职 的信仰，使之依靠契约，在专业化或职业化的基 础上，展开大规模的有效协同。改革 30年，使 中国人有了强烈的财富观，这种欲望或冲动，足 以支撑未来几十年的发展。然而，被点燃欲望的 中国人，并没有建立职业化的信仰，心灵中没有 恐惧或约束，不按常理出牌，难以约定，难以强 化组织及功能。只能凭借着老板的胆略，在资源 和关系领域驰骋。混沌、

2、无序、浮光掠影，依然 是营销界的基本写照；一方面高招迭起，另一方 面倒闭不断。面对未来，面对浮财渐失和资源瓶 颈的未来，我们需要反思，依靠企业营销职能的 强化，展开有组织的努力，共同开创本应该属于 中国的时代。德鲁克认为，“自1950年以来， 欧洲经济以惊人的速度和规模得到恢复，得益于 市场营销，得益于人们把市场营销当作是企业的 一项核心职能”。1、企业的核心职能市场营销，可以是表层次的，也可以是深层 次的。我们过去的成功，大都局限于“产品和市 场”的表层联系，满足于产品的研发、生产和销 售；再从需求出发，研发、生产和销售产品，周 而复始。配合这个过程的是市场调研、市场细分、 市场定位、寻找卖

3、点或诉求点，以及心理学和美 学意义上的广告、宣传、促销、助销和分销。任何表面文章都会失效，随着竞相模仿、迅 速失效。市场营销的结果，既不能强化市场基础， 又不能强化组织功能。随着企业规模的不断扩 大，管理的脆弱以及经营的风险逐渐加大， 销售 利润率趋向于“零”乃至“负值”。 可谓“肥胖 不是强壮”。整个企业难以维持盈利性增长的势 头。根本无法实现“做大、做强、做久”的愿望。面向未来，我们应该从“产品和市场”的表 面联系，转向“企业和顾客”的深层联系。 依靠 内在的组织职能，获得持续的发展；并随着环境 的变化，尤其是在供求关系的逆转情况下， 不断 深化组织结构，增加新的职能或功能，赢得长期 的发

4、展。营销就是这样一种核心职能，就是在这 个过程中被派生出来的核心职能。当我们深入到“企业职能”层面思考时，会 发现教科书的“营销教义”以及“生产观、 销售 观、营销观”，并不是来自于实践，似乎是思辨 逻辑的产物。因此，我们需要回到历史中去，重 新审视企业的实践，深入到营销职能层面，了解 一下营销究竟是一件什么事情。以此来突破教科 书给定的概念框架。否则，我们根本无法从现实 的营销误区中走出来，无法在事实层面上进行深 入的讨论，建立真正意义上的营销体系；只能在 价值层面上褒贬过去30年的营销实践，任凭感 情去驾驭我们的理智，于事无补。2、大量生产的职能西方世界的发迹，是从确立“大量生产方 式”开

5、始的。随着家庭手工业的发展，以及工具 的发明，西方社会逐渐走上了 “专业化分工”的 道路。专业化分工和规模化生产，实际上是一件 事情的两个方面；规模越大越需要分工精细，分 工越细越能扩大规模。两者相互作用，推动着工 厂制的诞生，取代了传统的家庭手工业作坊。工 厂制条件下的工厂主，在利润的驱使下，或在“规模经济”的诱惑下，应用资本的杠杆、导入 机器、设备、技术和动力，降低单位产品的成本， 所谓“以机器代替人力”，形成了最初的大量生 产方式。可以说，大量生产方式伴随着“工厂 制”产生，是工厂主挣钱的主要手段，或者说， 是大工厂创造价值、维持生存的核心职能。如同 营销是现代企业创造价值的核心职能一样

6、。大量生产不是“生产导向观念”或“无视 市场需求观念”的产物。人类社会从“自然分 工”之后，不再为自己生产东西；人们生产是为 了交换，换取价值或自己所需要的东西。因此， 每个生产者，为了使自己生产的东西能够换取更 多的价值，必须了解别人的需要，尽可能做出准 确的预测。随着生产规模的扩大，生产者更需要 了解市场需求。大量生产的典范，亨利福特说 过“大量生产必须以大量销售为前提”。这一 点，即便在“供不应求”或“生产者主导市场” 的情况下也不会改变，谁也不会无视需求、生产 别人不需要的东西。按需生产，天经地义。只有 营销教科书认为，这是企业的进步，是人类社会 的新发现或新观念。可以肯定，教科书简单

7、明了的“营销观 念”，强化了我们这个时代的市场意识和顾客意 识。同时，也给我们深入营销实践带来麻烦。当我们深入到“营销职能”层面上的时候， 当我们 希望建立营销功能体系的时候，却不知所措。3、大量生产的悖论真正给大量生产方式带来麻烦的，是大量生 产方式本身，而不是生产者有无“按需生产”或 “以销定产”的观念。随着规模化竞争，导致市 场供应大于需求，产品出现滞销，这是必然的， 也是必要的。当年日本汽车市场已经饱和，日产 和丰田依然以倍增的速度扩大产量，就是一个证 据。伴随而来的是降价促销，吸引更多的消费者， 导致市场规模或容量进一步扩大；这又为生产职 能的强化、企业的成长提供条件。可以说，企业

8、必须经历这种磨难，才会变得强壮起来。而市场 需求只能在这个“不可逾越”的过程中，才会逐 渐扩大并深化。这是历史，无人可以超越历史。 所有企业都是伴随着这个惨烈的历史走过来的。退一步说，在市场趋于饱和、消费者主导市 场之前，生产者即便知道供求关系会发生逆转， 也不可能放弃规模化生产的努力。 在这方面，除 了有“退出障碍”以外，生产者依然有机会为自 己的产品找到销路；依然有机会强化生产职能、 降低成本；至少有机会打败对手，夺取更多的市 场份额。比如，亨利？福特就是这样，在大量生 产的基础上，继续强化生产职能，努力在 1908 年开发的“T型汽车”上寻找出路。终于在1913 年，创立了 “流水生产方

9、式”，实现了 “一分钟 一辆汽车”的梦想。以更高的生产效率，扩大了 市场的容量，使汽车进入寻常百姓家。同时，打 败对手，把市场份额归入自己的版图。大量生产方式是工业化历史的产物，至今依 然是现代企业的重要职能或价值创造手段，如丰 田汽车生产方式。甚至在一些领域或行业中，生 产职能或低成本扩张手段，依然是强大的竞争武 器。只是大量生产背后的技术基础，发生了很大 变化。可以断言，大量生产作为一种职能，并不 会被市场营销职能所取代。生产职能和营销职 能，两者并不对立，共同构成企业的整体竞争能 力。营销教科书简单地把“生产观念”和“营销 观念”对立起来，显得肤浅而不切实际。4、销售职能的形成一个不可否

10、认的事实是，今天我们这个时 代，是大量生产历史的延续。没有大规模机械化 生产，人类社会只能停留在自给自足或贫困的状 态。大量生产方式，不仅节约了劳动、创造了财富，而且，提高了消费者的市场地位，及其需求 乃至欲望。最重要是，导致竞争加剧，供求关系 逆转，产品滞销。这算不上什么好事，却是事实。企业是很现实的，工厂主、老板、资本家或 经理人都是很现实的，他们不会简单地“按需生 产”或“按需开发”。在竞争相持阶段，事情更 是这样，尽量用简单的方式把产品销售出去。 任 何变革大规模生产技术基础，响应消费者或顾客 的需求，都会带来不确定风险，带来成本费用的 增加。只有到了 “简单的方法”也不管用时候， 或

11、者消费者愿意为自己的个性化需求支付更多 钱的时候，营销创新才会变得可能。企业受自身逻辑的制约，无法从心所欲、无 拘无束地响应不断变化的需求。这是不言而喻 的。看一下所有企业就清楚了，谁都在做秀，谁 都在推销，谁都在为销售疲于奔命。有意思的是， 随着富有，人们的欲望就像生命体一样逐渐长大 或膨胀，变得感性或不那么理性。人们的需求也 就从物质或生理层面，上升到精神或心理层面。 从而，给了 “销售职能”发育的机会， 企业可以 通过“销售”这种最为简单有效的手段或职能，引导或诱导消费，缓解“供求矛盾”。也给了学 者们以机会，出谋划策，平衡“产需对立”。著名的有60年代的鲍敦（Borden）,认为 企业

12、要针对目标市场的需要，对自己可控制的各 种手段，进行优化组合和综合运用。包括对消费 者的认知或主观诉求，采取相应的手段，提高销 售效率。后来，麦卡锡对各种销售策略手段进行 了分类，即产品（Product）、价格（Price ）、 渠道（Place）和促销（Promotion ）。这就是著 名的“4P策略”。至于麦卡锡（Jerome McCarthy）怎么被人们当作是“营销大师”的， 以及4P这种十足的“销售策略”如何被人们当 作“营销策略”的，不得而知，很可能是我们的 幽默或无知。4P策略，迎合了生产者的客观需要；也使 生产者以为依据消费者或顾客的需求，制定相应 的策略，就是“营销”或“营销策

13、略”。因此， 沿着麦卡锡的4P策略，一路走来、直到今天。 大家包括所有商学院的师生，都以为我们已经进 入了营销时代。结果正眼看看现实，令人震惊， 产需矛盾越来越复杂，竞争格局越来越惨烈，企 业处境越来越恶化。各种手段无不用其极，从“4P策略”到“4P大战”，从产品大战、包装 大战、价格大战、渠道大战、促销大战、广告大 战，演绎到舆论大战、媒体大战、关系大战、资 源大战，甚至滥用心理学成果误导消费者， 或不 惜利用专家和明星欺骗消费者。至少那些充分竞 争行业，情况就是这样。对此，我们无论如何不 能冠以“营销时代”的称号。5、营销观念的产生实际上，80年代，劳朋特(Lauteborn )就 对4P

14、策略进行了反思和批判，提出了 4c营销策 略思想。第一，要加强对消费者需要与欲求(Consumer Wants and Need 的研究，卖消费 者所想购买的产品；而不是依靠产品策略，把自 己所能制造的产品卖给消费者。第二，要弄清楚 消费者愿意为自己的“需要与欲求”支付多少 成本(Cost),而不是制定什么价格策略。第三, 要方便(Convenience)消费者购买；而不是选 择什么渠道策略。第四，要强化与消费者的沟通(Communications),而不是制定什么促销策略。 换言之，大家追捧的4P策略，其实只是销售策 略，我们以前做的并不是什么营销的事情。舒尔茨(Done. Schultz

15、)在此基础上，提 出了自己的4R营销策略思想。大意是，企业要 与顾客建立关联(Relevancy),以提高市场反 应(Response)速度，并不断强化营销的关系(Relationship ),强化营销活动的价值或回报 (Reward)。在舒尔茨看来，产品/需求、价格/ 成本、渠道/方便、促销/沟通，都不是成败的关 键要素。企业营销的本质命题，在于“不断深化 顾客的联系”。遗憾的是，劳朋特和舒尔茨的思维，受到了 营销教科书的知识体系，以及“营销观念”和“4P策略框架”的制约。没有直接从“营销职 能”层面上进行深入思考，致使正确的营销策略 思想，没有落到实处，落到企业组织形态上。换 言之，劳朋特

16、和舒尔茨思想并没有系统表达出 来，告诉人们这些策略和企业的机体如何联系在 一起。任何策略只是企业营销职能的外在表现， 表层化的策略形态必须获得企业内在职能的支 持。我们不可能随意选择营销策略，也不可能依 据策略的要求去随意改变企业内在结构及其组 织机能或职能。这也许是他们正确的策略思想， 在中国受到冷落的原因。我们还必须回到企业实践中去，看看大量生 产方式究竟给我们带来了什么样的麻烦，以及这 些麻烦背后隐含的基本矛盾或冲突是什么。也 许，舒尔茨的营销思想“深化顾客联系”， 可以 帮助我们立足现实，立足于大量生产方式及其技 术基础，去更好地解决现实的冲突。6、营销职能的必要在“供求关系逆转”的条

17、件下，摆在福特或 大量生产者面前的是这样一个难题：如何在持续 提高整体运作效率的同时，持续提高响应市场预 期变化的能力或速度。随着消费者市场地位和欲 大的同步强化，这个难题显然不可能依靠 4P销 售策略解决。相反，沿着销售策略的路径，走到 头，必然是削弱企业平衡产需矛盾的能力， 必然 陷入两难境地：要么维持现有生产结构，则无法 响应市场的预期变化，失去市场；要么响应市场 的预期变化，则无法维系现有生产结构的稳定 性，丧失效率、丧失盈利的能力。这是大量生产方式背后“财富观”带来的 缺陷，经济学家萨伊和熊彼得，早就意识到“规 模经济”的局限性。一再强调，企业家的创新精 神，以及创造性地把资源引导到

18、更有价值的领域，引导到客观的市场需求上去，创造一个完全 不同的企业，是创造财富的主要方面和本质原 因。任何生产企业都不能无视市场需求的持续深 化，以及争夺市场要点的持续变化， 一味地追求 生产效率，尤其是依靠专业化分工条件下的“规 模经济”手段，获取利润和财富。亚当斯密开 创的时代，即单纯依靠规模化生产、谋求财富的 时代已经结束。可是，历史不能推倒重来，我们必须共同去 承受以往历史的后果，包括“做大导致做烂”的 历史后果，只能立足现实去解决这个难题。换言 之，我们只能在大规模生产方式的基础上，解决 这个难题。使大规模生产的企业，可以动态地处 理产需之间的矛盾，至少比竞争对手更能平衡产 需关系。

19、为此，企业需要派生出新的职能，这就 是所谓的“营销职能”，来平衡产销矛盾。尽管 我们还不知道营销职能的全部内容， 但是，它的 本质特征一定是“深化顾客联系”。7、营销职能的派生戴尔电脑没有任何独特的专有技术和生产 制造技术。戴尔的努力，绝大部分是在“生产领 域”中进行的，而不是在“市场层面”上进行的。只是把内部的价值链倒置过来， 实现与“消 费过程”对接。由“备货生产方式”，转变为“订货生产方式”。可以肯定，戴尔的思想来源 于丰田。戴尔公司的创新非常有限，就是应用信息技 术处理订单，把订单分解为组配件，以及生产加 工指令，包括组配件的品种、规格、数量和交期。 下达到各“专业化工厂”和“组货部门

20、”执行， 然后再把完工后的组配件，分送到各销区的组装 线，贴近市场、就近组装成电脑，直接交付给最 终顾客。最后的组装线，如同中药房里一群药剂 师“按照药方、抓取各味中草药”，并没有什么 神秘之处。戴尔创新的手段，包括信息化订单处 理技术，以及标准化、系列化和通用化技术，绝 大部分都是现存的，都是“大量生产职能”中现 存的东西。戴尔公司的成功，不在于生产领域的创新； 生产领域只是手段和成本，不是成功的根本原 因。戴尔立足生产领域的创新，只是为了一个目 的，即满足消费者在“电脑配置”上的个性化要 求，建立与最终消费者的联系，提高响应市场需 求变化的速度和柔性；包括在“个性化”前提下，消除规模化生产

21、的固有障碍，提高“交货速 度”和“生产效率”。戴尔系统解决问题的思路和方案，与福特并 没有什么区别。而且，戴尔在生产方式上的努力， 远不如福特所花的功夫且令世人注目。两者的区 别在于对“成败关键命题”的认识，福特受“规 模经济思想”的制约，认为关键是“克服销售障 碍”；戴尔把决定成败的关键命题，锁定在“直 接与最终消费者建立联系”上，锁定在“不断深 化顾客联系”上。戴尔认识到，真正的财富，不在于生产者花 了多少代价，生产出多少东西；而在于消费者认 为是否有价值，或愿意花多大代价。消费者在支 付代价之前，一切滞留在生产者手中的产品都是 成本、花费和负债。在供求关系逆转的条件下， 任何企业都不能假

22、定，市场是有需求的，市场需 要“更便宜的东西”；不能假定通过各种策略手 段，就能实现有效销售。一旦发生大规模的积压 和存货，必然导致企业崩盘或衰亡。戴尔公司的成功，在于跨越了 “流通领 域”，直接与顾客建立联系；打通了从生产到流 通、消费的全过程，建立了响应需求变化的机制。按照德鲁克的说法，“真正的营销在于使销售成 为多余”。只有把“企业和顾客”直接对接起 来，如麦当劳模式、安利模式，才有可能使销售 成为多余，这是营销的真谛。关注顾客联系，是 初创企业或小企业的生存的基本法则；忽略深化 顾客联系，是大企业逐渐丧失竞争力的原因。8、营销职能的落实我们可以从戴尔模式中感知到营销职能的 存在。营销职

23、能的发育并发挥作用，必须借助于 专业职能部门或营销中心，或找到组织形态的落 脚点。然而，营销是企业的一项职能，并不是营 销中心的一项职能；营销中心只是企业营销职能 的一个“专业职能部门”或“器官”， 主导着企 业营销职能的发挥。换言之，营销职能的强弱， 不仅取决于营销中心的地位、职责和功能，更取 决于企业各部门的有效协同。本土企业也有“营销中心”这样的概念性 部门，但并不承载真正意义上的“营销职能”， 发挥“营销作用”；大都是从供销科、销售科、 营销部演变过来的。实践中的企业“营销中 心”，大体只有两项职能，一是产品销售或分销， 二是产品策划。本质上属于“销售的范畴”。有 意思的是，诸多大企业

24、只有“产品分销”职能， 连“产品策划”职能都是虚拟的，外包给别的公 司。成就了一个火爆的策划行当，以及一批策划 大师、点子大王、公关杀手。营销不同于销售的本质特征，就是深化企业 与顾客的联系。借用华为老板的土话，营销就是 “种庄稼”，开发市场；销售就是“打粮食”， 销售产品。由此而论，营销中心的职责，应该是 多种庄稼，而不是多打粮食；应该是开发市场、 开拓顾客、挖掘需求，引导企业成长，而不是多 做销售业绩。否则就是“销售中心”。依据实践经验，成立营销中心，发育营销职 能，必要的条件就是把企业内部价值链倒置过 来。丰田公司当年为了实现“市场第一、 销售第 二、生产第三”的内部价值排序，把生产领域

25、和 销售领域分开来，单独注册成立丰田销售公司。 使销售不再成为生产的“推销者”，而是市场的 “采购者”，形成所谓的“责任组织”。这样， 迫使生产领域跟着销售领域转，迫使销售领域承 担起完全的市场的责任，为整个公司的发展开拓 市场、深化顾客联系。也只有这样，才能使销售领域有机会发育出“营销中心”。 不然，企业老 板就是营销职能的主体责任者。丰田公司很幸运，几乎是因祸得福，才走出 这关键一步。1949年底，丰田濒临倒闭，被迫 接受银行的建议，单独注册成立丰田汽车销售公 司。使销售领域得以从根本上摆脱生产领域的制 约，发育出营销职能，引导整个企业成长。30年后，丰田汽车工业公司和销售公司才合而为 一

26、，联手进军欧美市场，时值1980年。至此， 丰田已经建立起强大的丰田生产方式（Toyoda Production System: TP0 ,成为日本汽车业的 霸主。可以说，国际竞争力是在国内培养的。丰田产销两公司的合并，让很多人感到惊 讶。在这之前，大家一直以为“销售公司”是一 个经销商，并没有意识到是丰田生产方式不可分 割的一个组成部分。可见，当年的丰田汽车销售 公司拥有充分的自主经营权限，否则，培育不出 营销职能。这经验告诉我们，要想发育企业营销 职能，必须赋予“营销中心”足够的权力， 包括 分品种计划决定权、价格决定权、战略市场开发 决定权、品牌系列决定权和产品概念开发决定 权。9、营销职能的提升营销首先是“选择正确的事情去做”，与战 略大智慧联系在一起；而不是“把事情做正 确”，落实既定的决策事项。因此，企业“营销 中心”的地位必须提高。营销中心应由专家或资 深专家构成，凌驾于销售领域或销售公司之上， 使销售领域成为