公司绩效基础管理系统思路

1、翠鸟实业绩效管理系统征询建议（实例）概述翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮日勺公司，属零 售/迅速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。翠鸟 实业目前处在迅速发展阶段，筹划将来三年内，销售年增长率为25% 左右，即销售额从目前勺8000万增长至15000万。员工目前总人数 约为350人，涉及基层人员300人左右，管理人员约50人，其中经 理级管理人员10人左右，分布在5个都市。为实现成长目勺，公司 但愿建立一套高水平勺绩效管理系统。翠鸟实业规定通过新绩效管理系统勺实行，科学精确地评价公司 内各个分店、各个员工勺真实奉献，据此拟定薪酬分派和鼓励措施， 从而在裁减不合适勺员工

2、勺同步吸引、鼓励优秀员工，实现公司与优 秀员工勺双赢。绩效管理系统勺理论和多种工具、方案都比轿成熟，该征询项目 勺重要挑战来自于执行。由于行业特性，翠鸟实业人员素质差别大， 中低层员工流动率高，故方案应当简朴易行，而不要一味追求最新最 佳勺技术;导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精力熟悉和 适应新勺工作内容和流程，因此短期内业绩也许不升反降，这点如果 不预先阐明，也许届时会引起高层管理惊讶和不解；最后，不可低估 有也许浮现反对声音、抵触心理，优秀勺方案应能预见并通过培训和 良好勺沟通有效控制这种变革冲突。综合考虑以上因素，本方案建议绩效管理系统将由易到难，由粗 到精，分三阶段逐渐实行(见

3、下图)。三个阶段之间完全独立，绝不 反复。每个阶段之间有间隔，让公司有时间充足消化和吸取，每一阶 段都设定合理B勺目日勺，最后建立起一种适应翠鸟实业，基于全球最佳 实践B勺全面绩效管理系统。这样B勺安排使得翠鸟实业可以在任何一种 阶段停下来，也可以在任何一种阶段更换征询公司，不必紧张一如 侯门深似海”。如下，我们将着重为第一阶段一一精简绩效管理体系做论述，而 第二、第三阶段勺方案则只提供一种思路阐明。翠鸟实业绩效管理系统演进路线第一阶段r精简绩效管理体系总公司科层制调研目刖和将来的分公司制r*基于行为日勺员工绩L*基于目日勺日勺管理人划分利润/成本中心 事业部制=第三阶段平衡记分卡(BSC)优

4、秀1 ( :I作业成本法为核心I 第二阶段仝面KRA/KPI体系 I精确绩效管理体系:IJ /L 傥色者标杆管理匚/第一阶段：精简绩效管理体系绩效评估系统从多数公司日勺实践来看，迅速消费品/零售行业日勺一般员工流动 较快，人员素质层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即 一般员工勺考核及薪酬设计宜简朴易操作，考核、薪酬、鼓励勺基本 是行为而不是成果。管理人员则不同，这是公司核心竞争力勺载体，也是公司发展勺 种子。相对素质较高，并且身处服务现场，要对业绩负责。因此，对 管理人员勺考核、薪酬、鼓励勺基本应是成果而不是行为。合用于员工构绩效评估系统整个系统基于既能评价员工过去勺绩效又能指引将来

5、行为勺出 发点设计，由三个核心部分构成：第一部分：涉及着行为原则勺评分表（行为量表）。源于行为评分勺 绩效文献，使管理人员们可以给员工具体勺反馈，以指引员工勺提高 工作绩效。第二部分：涉及着绩效目勺勺评分表（与管理人员勺目勺管理表格相 联系）。该绩效目勺评分表用于控制和校正各个分店或部门勺绩效目 勺，保证员工勺努力与公司勺目勺一致。第三部分:管理人员对下属员工勺薪资和升职作推荐勺表格。尽量地 保证被升职勺员工能符合新勺岗位规定，使以绩效加薪勺员工是真正符合条件日勺。在第一部分里，管理人员以几种积极和悲观日勺工作行为为指标来 评价员工（例如：“客人进店后，没有及时表达注意”“能积极维持工 作场合

6、勺整洁”等）。然后，管理人员把评价成果汇总到人力资源部进 行分析，人力资源部对每个员工形成一种书面勺文献，指出员工们勺 长处、缺陷和发展需要。然后，人力资源部把个人文献反馈给管理人 员，管理人员根据文献再与其员工进行讨论。第二部分勺评分表上，管理人员按具体勺绩效目勺评价员工勺进 步，员工和管理人员在评分勺开始阶段进行沟通，管理人员保证所设 定勺目勺有助于公司战略目勺勺完毕。在第三部分，管理人员对下属勺薪资调节和职位变更进行推荐。 这些推荐基于员工勺长处、缺陷和她们勺成就。管理人员勺上司评审 这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进解决。基于行为的绩效管理有两个难点:1、行为量表构开发不恰当我们

7、建议使用图解式评估量表（GRS ）。最大勺挑战在于量表中测量 勺项目必须是基于行为勺，可以示范或描述勺，也就是说量表勺每 种项目要清晰勺让员工懂得自己必须做成什么样才干得到某个拟定 评分。只有这样，员工才懂得自己被盼望什么，也才干找出改善勺措 施。2、管理人员评分不客观会有5种心理性错误（宽厚性/严肃性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格影响以及近因性错误）导致主观评分不准。解决这一问题日勺 途径就是对管理人员做培训并提供针对性日勺模拟演习。合用于管理人员胸绩效评估系统对管理人员勺考核是基于成果勺，我们推荐使用目勺管理（MBO ）。那么目勺目勺从哪里来？如何设定呢？这就和公司目前或 将来要采用

8、勺业务架构和组织构造有关系。下表列出了我们觉得有也许合适贵勺四种模式，在正式勺征询阶段，我们选择了事业部制（服 装和饮食分开）+总公司科层制（保证整个公司勺资源能统一调配）名称描述长处缺陷总公司科层制中央集权，层层 分解、层层贯彻最容易执行，不 用调节组织构 造不利于最大限 度勺发挥中下 级员工勺积极 性和潜力划分利润中心、成本中心利润中心只考 虑增长本中心 勺利润，例如业 务部门；成本中 心只考虑减少 本中心勺成本，目勺简朴明确。合用于业务稳 定，相对来说工 作程序变化不 大勺公司对中层管理级 别以上人员财 务管理水平规 定极高，此外如何划分利润中 心、成本中心，例如人事部门两个中心之间勺协

9、调管理也 比较困难事业部制把公司不同勺 方略方向划提 成独立核算勺 事业部，例如食 品和服装就应 当划开利于做专做强有也许浮现挥 霍，例如人事、 财务都要分开， 甚至供应商、渠 道、店面都会分 开分公司制独立法人、自负 盈亏、人事自主管理简朴，管理成本低规定有一批称 职分公司管理 人员。分公司独 立运营，不利于 发挥总公司规 模效益的管理过程涉及目的设定、规划和评价。管眦设定设定目日勺开始于组织日勺最高层，她们提出组织使命声明和战略目日勺，然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目勺勺完毕应最有助于组织战略目勺勺实现。一般而言，目勺是由管理人员 和上司互相讨论、共同制定勺；在同步，她们也设

10、立了绩效原则并决 定如何测量目勺勺完毕。规划 做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目日勺日勺潜在障 碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管理人 员勺进步，并记下和确认由于组织环境所迫而导致勺目勺方面勺任何 改动。评价在最后阶段，根据本来批准勺原则来评价目勺完毕状况。多数 状况是每年进行一次最后评价，作为对员工绩效有效性勺测量之一。目勺管理通过指引和监控成果（目勺）而提高工作绩效，也就是 说，作为一种有效勺反馈工具启勺管理使管理人员懂得盼望于她们 勺是什么，从而把时间和精力投入到能最大限度实现重要勺组织目勺 勺行为中去。当目勺具体而具有挑战性时，管理人员又能得到目勺完 毕

11、状况勺反馈以及当管理人员因完毕目勺而得到奖励时她们会体现 得更好。目勺管理相称实用且成本不高。必要勺信息一般由管理人员填 写，由其上司批准修订。目勺管理勺另一种长处是，由于它使管理人 员在完毕目勺中有更多勺切身利益，对工作环境认同感加强，也更乐 意接受组织勺控制，目勺管理也使管理人员及上司之间勺沟通变得更 好的管理的两个难点1、公司规定管理人员对成果负责，却又没给与充足授权为最大限度勺发挥管理人员们勺积极性，目勺管理规定只考核目勺， 而公司又不能等到浮现（恶劣）成果时再干涉，控制与授权之间日勺界 线较难把握。为此，我们日勺方案特别考虑了信息反馈勺流程和周期， 使得信息分享及时、精确、有效，跨越

12、授权不充足带来勺障碍。2、管理人员缺少必要的沟通技能目勺管理将规定大量勺书面工作（写作），同步规定管理人员与其上 司一同设定工作目勺（谈判），部分管理人员也许会觉得困难，从而 抵制，或者说由于沟通质量太差，而导致大量勺“走过场”。解决这 一问题勺途径就是对公司中高层提供有关体现与沟通技巧勺培训。薪酬体系和瞄体系薪酬体系和鼓励体系根据绩效评估成果产生，并可以联动系统地 运营。在操作上体现为把绩效考核系统中获取勺成果导入薪酬体系， 作为薪酬计算参数，结合其她因素最后拟定公司各级职工勺薪酬和鼓 励方案。在绩效评估系统中分开勺员工和管理人员子系统勺评估成果 都将导入同一种薪酬体系。1.按层级制设计薪酬

13、和鼓励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层勺最高档与上一层勺最低档工资同样，这样可保证员工可以获得一种持续性勺晋升。2.使用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”:员工月薪=她勺级别薪金x （ 1+绩效增长指数）这个方案勺核心就在于绩效评估要精确，管理机构要有诚信。如下表格就是一种绩效薪金指南表日勺例子。绩效评分绩效增长指数512%47%33%20%1-5%核心因素：公平，薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用，而是员工与否觉得自己的报酬是“公平的气这意味着薪金系统应当易于理解，并且能体现出公平性。3.建议实行不完全勺宽带工资，也就是说，低层勺最高档员工勺总 收入，可以超过上一

14、层勺倒数第二级工资。我们提请客户关注这项内容，由于不是每一种优秀胸售货员都能成为优秀胸店长，但 是一种优秀胸售货员并不见得奉献就比店长小。如果不实行宽带 工资，就会导致要么公司把她提高成不合格勺店长，要么她由于 长期得不到提高而辞职。无论那种状况，都是双输。建议对中高层员工加大津贴，津贴的目胸是提高员工对公司的认，加强稳定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时，可减缓每一级别B勺加薪幅度，而逐渐加大福利津贴。4.收入和赚钱分享筹划，这是一种长短期结合B勺鼓励筹划。我们建 议在分店层面实行收入分享筹划，而在公司层面实行赚钱分享筹划。分店层面按季度实行收入分享筹划，分享勺不是店勺总收入，而是通过

15、团队合伙而获得勺营业额增长或成本减少。核心在于如何测量增长勺营收或减少勺成本。绩效工资制度在增进竞争勺同步 也削弱了团队合伙能力，而这个筹划在这个方面提供了中和。公司层面按年实行赚钱分享筹划，这个筹划重要针对总部勺中高 层管理人员，目勺是提高这些人员勺主人翁意识。与分店层面勺 分享筹划有两个主线性勺不同，一方面分派勺是公司年终利润勺 一种固定比例；另一方面，分派勺奖励不是以钞票形式直接给与 员工，而是存在一种特殊帐户上，公司可以通过一种逐年勺授权（例如每年20%, 5年后授完），批准员工使用。5.在非非物质、货币化的精神鼓励方案中，我们建议在店铺/专柜层面 和全公司成面设立相应勺奖项并设计相应

16、勺典礼追踪贯彻。这种做法长处有二：一是可以替代物质、货币化日勺鼓励；二是对公司文化日勺形成有直接日勺增进作用。缺陷和改善构机会无论一种公司采用什么样勺管理，引进什么样勺思想，建立什么 样勺制度一一例如公司文化，公司勺一切活动最后应体现为财务数 据。也就是说，但凡无法懂得投入产出比构活动，不管看起来多么吸 引人，对公司而言都是无意义的。而公司目前使用勺原则会计体系中 勺成本体系存在缺陷：在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到 单个勺产品、服务和客户时难以发挥作用。这样勺错误分摊会在对单 个产品和客户勺利润水平进行衡量时导致严重偏差。这就意味着，如 果我们想对公司绩效作更精确构评估和管理，就必须

17、从会计系统入 手。这就是我们第二阶段要做勺事。第二阶段：精确绩效管理体系建议采用作业成本法ABC构建这一阶段绩效管理系统勺核心。采用作业成本法（ABC）勺公司可以把间接成本和管理费用精确分摊 到使用这些资源日勺单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本 不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。这意味着公司可以计算出任何一种员工、一种部门勺精确成本， 根据这些成本数据，配合公司盼望勺投资回报率，设计出勺薪酬系统 固然就可以精确勺衡量每个员工、每个部门勺财务奉献。物质鼓励问 题也随之迎刃而解。在这个阶段，我们就可以对每个职位做出精确勺职位描述，并子 上而下制定出公司、部门和个人勺可测

18、量勺、故意义勺 核心指标 (KPI )。所谓“可测量勺、故意义勺核心指标”是指能保证每个核心指 标完毕后，公司勺总体财务目勺也随之达到。部分KPI可使用竞争对手标杆管理系统，建立全国及甚至世界级 勺标杆，例如每平方米勺销售额，每平方米勺营运成本、每个单品勺 回报率、每一元工资勺销售额等指标，依此建立起一种持续进步、竞 争性勺绩效和鼓励系统。缺陷和改善胸机会虽然精确，但这样构业绩衡量体系仅仅关注财务方面胸指标而 没有衡量那些驱动将来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期，公司界大量引进管理新措施，如：全面质量管理、JIT生产方式、员工授权和弹性生产等。原有日勺财务体系对公司在采用这些管理新措施 之后所带来日勺能力提高无法量化衡量。虽然作业成本法可以记录活动 和产品勺成本，但不能测量它们所发明勺价值。如果说前两个阶段都 是满足于测量、管理已经发生勺活动测第三阶段就是试图测量和管第三阶段：平衡记分卡优秀全面绩效系统平衡分（BSC ）提供了一种全面勺衡量框架，一种可以将公 司实力、为客户发明勺价值和由此带来勺将来财务业绩建立联系勺框 架。至此，我们已经不能把平衡记分卡（BSC ）称之为一种绩效管理 系统，它是一种对方略进行评估、管理和执行的系统。平衡计分卡是一套能使高层管理人员迅速而全面地考察公司业 绩勺指标体系。它涉及了财务指标，同步，它通过某些驱动财务