供应链整体绩效评价体系构建模式

1、供应链整体绩效评价体系构建模式供应链整体绩效评价的体系构建引言当前，针对供应链整体绩效评价展开的研究已经取得了不少成果，应 用比较多的两个体系是SCOR模型和供应链平衡记分卡。SCOR 模型经过对供应链流程的分层分析为供应链的改进提供了有效途 径。模型同时在每个层次都给出了用以评价绩效的指标体系。供 应链平衡记分卡有不同的变型体系，都是基于传统上应用于企业的 平衡记分卡，针对供应链的特点加以变化而得到的。它们依然强调 平衡的理念，且将所涉及的各个方面的关系简化为线性关系。体系构建一般原则与具体思路体 系 构 建 一 般 原 则 供应链管理中存在大量的数据,绩效评价时应该选取哪些或多少数 据，对

2、这些数据又如何进行加工组织，这些问题的解决都需要遵循一 定的原则，也就是体系构建的一般原则,当前公认的一般原则能够归 纳为：2.1.1成本与收益平衡原则:绩效评价将带来一定的收益，可是也要 耗费一定的成本。如果无止境的要求绩效评价做到全面、准确、 必然导致成本的上升,甚至超过收益，那么供应链的绩效评价就将失 去意义。2.1.2简单且有效原则:构建的体系既要有可行性、又要有效。一味 的追求简单，就不能达到绩效评价的反馈信息、查找问题的目的;同 时,如果体系过于复杂不易执行，即使有效也不免被束之高阁。2.1.3分析、选取关键指标原则:供应链管理纷繁复杂，涉及很多方 面，要坚持简单的原则，又要确保评

3、价的有效性，就必须抓住重要的 方面、选取关键指标，用最简单的体系反映最真实的状况。2.1.4基于过程和活动原则:传统的评价有许多是基于职能进行的， 对实际工作的指导意义不大。基于过程和活动的评价能够体现流 程的绩效,对流程进行改进才能从根本上解决绩效问题。体 系 构 建 具 体 思 路 在体系构建的一般原则的指导下，本文的具体构建思路是分层次、 区分主体地进行体系的构建。2.21分层次。整个绩效评价体系分为结果层、运作层、战略层。结果层侧重对已经发生的事情进行评价，是一种事后反馈;运作层侧 重对供应链当前运作状况与能力进行评价，是一种事中控制;战略层 侧重对供应链未来发展情况进行预测评价，是一

4、种事前控制。2.22区分不同主体。供应链的绩效评价涉及供应链的方方面面，到 底应该衡量哪些内容呢。本文采取的方法是从所有者、经营者、 消费者三个主体出发考虑关键指标。明确主体就能够有 的放矢地进行关键指标的选取。下面将分三小节分别具体叙述三 个 层 次 的 体 系 构 建。3体系构建结 果 层 体 系 构 建 结果层上，每个主体关注的问题并不相同:最终顾客作为产品和服务 的接收者，比较关注顾客服务水平;所有者和经营者则比较关注财务 状况（也关注顾客服务水平，但这种关注能够看作是间接的）。考虑 不同主体的关心事项，我们将结果层绩效分为顾客服务水平、财务 状 况 两 个 方 面 。顾 客 服 务

5、水 平 考虑到成本和可行性，将从供应链角度出发，并选择那些顾客认为重 要的指标进行评价，以保证评价不偏离顾客感受。Ronald H.Ballou 总结众多学者的研究发现，虽然顾客对不同类型产品有不同要求，可 是其关注的大部分指标或属性都是关于物流的。本文针对大多数 供应链，从服务的可靠性和柔性两个方面进行评价针对具体的供 应链,可能需要增加其它重要指标。可靠性指标反映供应链履行承 诺的能力,具体可采用失去销售百分比、准时交货比率、顾客抱怨 比率三个指标。柔性指标反映对环境变化的响应能力，具体可采用 产品柔性、时间柔性、数量柔性三个指标。财务状况结果层上经营者和所有者更加关注财务状况。相应地，财

6、务状况能 够分为经营者角度和所有者角度。经营者角度可分从供应链的财 务收益状况、资产运营状况和发展能力状况三个方面具体指标 选取可参照企业财务指标。所有者角度主要对供应链的净资产盈 利状况进行评价，具体可采用净资产收益率、资本保值增值率两个运 作 层 体 系 构 建 评价供应链的绩效，不但要对其以往的运作结果进行反馈，更应该重 视对其当前运作状态和能力进行评价。当前，供应链运作的评价大 多从投入和产出两方面入手，基本上是对结果的评价,缺少对具体的 运作过程的深入分析。自从Michael Hammer在1990年提出业务 流程再造(BPR)的重要性之后，人们认识到了流程的重要性。对于 少品种大批

7、量的标准化生产的供应链而言，流程决定了其运作的绩 效，只有分析流程才能解决问题。基于流程分析的绩效评价是一种 事中评价,相对于结果层得到的是更具体的、更有意义的指导数 据。供应链的流程分析需要跨越企业界线来考虑业务流程是否有 改进的空间，从而优化供应链整体上的资源配置:或是减少重复和无 效劳动，缩短流程时间;或是降低成本，提高利润;或是提高顾客价值; 或兼而有之。用四个特征来衡量流程生产并运送相应产品特征的能力，即流程成 本、流转时间、流程的灵活性、流程质量。鉴于本文的目的是经 过适当的流程分析来反映供应链的运作状况,而且需要考虑体系的 简单可行性，因此只选取前两个特征。提出的三种企业流程绩效

8、评 价指标：平均流转时间、平均流转率、平均库 存，我们将从价值角度、时间角度、产能角度对供应链的运作进行 评价。（如果需要也能够对平均库存进行分析，平均库存等于平均流 转率与平均流转时间的乘积。）价值角度从价值角度来看,供应链需要提供给最终用户增值率较高的产品。供应链运作中有些活动带来了产品价值的增值，有些活动却没有。 对于顾客而言，只有那些产生了增值的活动的成本才是她们愿意为 之付款的部分。如果能够降低那些不必要的、不能带来价值增值 的成本的付出，就能够提高供应链附加价值。为了刻画供应链的产 生的价值与成本之间的关系，能够利用生产附加价值率这一指标。 生产附加价值率是指供应链产生的增值价值占

9、所付出的总成本的 比率。为了更好的分析问题，能够对整个供应链描绘”成本-价值 图气它能够帮助我们分清哪些活动的成本增加价值，哪些不能增 加价值。当然，一项活动的增值与否并不是绝正确，需要针对具体情 况做出判断。时间角度从时间角度来看，活动能够分为加工（处理）时间和等待（缓冲）时间。 大部分加工时间都是产生增值的,而等待时间则一定是不增值的。要说明的是理论流转时间中大部分是增值活动时间,可是有时也有不增值活动时间，例如返工加工时间。而等待时间则一定是非增值 时间。依据这种关系，能够将图1调整、转变为”供应链流转时间 图”。时间角度的具体指标可采用流转时间效率这一指标,它是理论流转 时间与总流转时间的比值。供应链的流转时间是一个很有价值的 衡量绩效指标。流转时间对配送反应时间、库存水平等都有影响， 而且能够反映整体运作水平。理论流转时间是理想状态下、不存 在任何等待时，流程处理一个流程单元（流程处理的对象）所需要的 时间。总流转时间是流程处理一个流程单元所需的平均时间，数值 上等于理论流转时间加上等待时间。Black burn曾研究多种流程， 发现流转时间效率这一指标十分低。采用这一指标有利于人们关 注缩短等待时间。另外，这一指标对反应时间、库存水平等都有影 响，能够反映供应链的整体运作水平。产能角度从产能角度来看,流程单位时间内加工的流程单元越多（流转率越 高），其产生收益