IT企业管理现状与问题分析报告文件

1、PAGE / NUMPAGES25中国IT企业治理现状与问题分析报告编者按 专门长一段时期以来，计算机世界报治理与职场部在关注国内IT企业治理现实的过程中，越来越鲜亮地感受到：中国IT企业正在受到许多普遍性问题的困扰。在采访过程中，这些问题从一个企业到另一个企业的反复出现，使我们萌生了一个念头：通过对IT企业总裁进行一次大范围的问卷调查，通过科学的调研和数据分析，排除感性、清晰明了地展现一幅中国IT企业治理的健康状况“图解”。 本次耗时数月的调查结果也让我们感到意外，比如，90%以上的中小企业领导人并没有同意多少领导力的训练，而是一种自生自灭的状态; 91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源治

2、理”的巨大挑战；100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的治理挑战；30%的IT企业没有接班人。种种迹象表明，在人才培养和强化内部治理方面，国内IT企业仍然有漫长的一段路要走。 我们希望，如此的尝试是对中国IT企业治理进步的一个参考，也能为我们今后更准确地把握企业关注的治理问题提供依据。我们期待，这份报告的刊出，能够引起更多专业人士对IT企业治理的关注，进而促进国内IT企业能在更高层次上提升企业治理水平，也欢迎读者对我们的报告提出意见和建议。 2002年3月至7月，计算机世界报治理与职场部设计并实施了“中国IT企业治理现状与问题”总裁问卷调查。我们在300家主流IT企业中选取了150家

3、作为研究的样本，一共有100余名企业总裁同意了问卷调查，亲自填写了问卷，最终有效问卷为86份。 通过科学的统计方法和数据分析模型，我们得出了以下事实和结论。 中小企业领导人自生自灭调查显示，90%的中小公司的治理者和领导人更多是自生自灭。91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源治理”的巨大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的治理挑战。 职员规模越大的公司，对治理的制度和体系要求就越高，它们的治理制度和体系可能就越完善。中小公司“人才激励机制”灵活，大公司“企业文化建设”成熟。中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没

4、有建树。 为了探讨企业的职员规模与人力资源治理成熟度的关系，我们截取了两个不同的职员规模区间（200499和20004999）的企业进行了对比分析。 关于企业治理制度和体系建设情况，职员规模在200499区间(系列1)的企业对“初步形成”、“完善”、“特不完善”三项的选择呈现出明显的下降趋势，依次是56%、38%和6%；而职员规模在20004999区间(系列2)的企业对三者的选择尽管未呈现相反的趋势，但在“初步形成”和“完善”之间呈现出陡峭的上升趋势，二者的“得分”分不为18%和64%，“特不完善”的也拿到了18%的“支持率”。这至少能够讲明如此的规律：职员规模越大的公司，对治理的制度和体系要

5、求就越高，它们的治理制度和体系可能就越完善。但我们认为，治理制度和体系的完善并不见得一定是先进的制度和体系，也并不一定适合企业目前的经营。 职员规模在200499区间(系列1)的企业对治理的重要性最为看重，对“治理是达成企业经营目标的最重要的因素”选项的“选择率”为69%，远远高于20004999区间(系列2)企业的36%。 针对两个区间的企业“是否有正式的后备干部（经理人）培养打算”这一选项，我们进行了对比分析，我们发觉，两个区间呈现出完全相反的表现：200499的区间(系列1)表现为较强的下降趋势，由69%的“没有”下降到31%的“有”；而20004999的区间(系列2)则表现出陡峭的上升

6、，由9%的“没有”陡然上升到91%的“有”（如图3所示）。这讲明中小公司的主管和经理更多的是靠个人的主观能动性，而大公司则有意识地进行培养。因此，中小公司的治理者和领导人可能更多是自生自灭。 我们就两个区间的企业在“人力资源治理”、“企业文化建设”和“人才激励机制”三项治理方面是否成熟进行了对比分析，如图4所示。200499区间(系列1)的企业在“人才激励机制”选项上“得分”最高，为31%，而“人力资源治理”仅占6%，“企业文化建设”仅占13%。这讲明，中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。 20004999区间(系列)的企业

7、在“企业文化建设”上得分最高，这讲明人员规模的扩张需要不断强化企业文化建设，以幸免企业本身的企业文化被“外来文化”所稀释。在“人力资源治理”和“人才激励机制”两个选项上的“得分”分不是27%和28%。 两个区间的企业针对“在以后两年，人力资源治理是否会给贵公司带来巨大的价值？”有不同的表现，200499区间(系列1)的“得分”是38%，而20004999区间(系列2)的“得分”是64%。 对比统计结果，我们发觉，20004999区间(系列2)的企业高度认同“人力资源治理”和“人才激励机制”对目前企业经营的挑战。有91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源治理”的巨大挑战，而100%的企业总裁认为

8、他们正面临“人才激励机制”的治理挑战。200499区间(系列1)的企业则在这两项上的“得分”分不为19%和31%，远远低于20004999区间(系列2)的企业。但前者却在“企业文化建设”上面临较大的挑战，“得分”为50%（如图5所示）。 三成IT企业没有接班人 调查显示，32%的企业“没有针对后备干部的正式培养打算”，由于大多数IT企业仍处于成长期和快速进展期，企业治理制度和体系“完善”与“初步形成”者旗鼓相当。58的总裁认为治理是达成企业经营目标的最重要因素。 统计表明，在参与调研的企业中，就“贵公司目前的进展时期”回答处于“成长期”和“快速进展期”的总计占69%（见图6）；差不多步入成熟期

9、的占11%；正处于转型期的占18%。 从统计数字来看，有50%的企业总裁回答自己的企业“企业治理制度和体系”差不多完善；回答“初步形成”的企业总裁紧随其后，占40%; 没有总裁认为自己所处的企业治理制度和体系“还不完善”（如图7所示）。（*那个结果可能与“大多数IT企业仍处于成长期和快速进展期”的结论有些相悖。只是，需要指出的是，由于样本中的外商独资企业和上市公司较多，而本次调查只涉及到了外商独资企业的中国办事机构或中国公司，它们尽管年轻，但在治理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系。） 有58%的总裁认为，“治理是达成企业经营目标的最重要的因素”；有40%的总裁认为“治理是与其他因素同样

10、重要的因素”；而只有2%的总裁认为治理是目前企业经营的瓶颈。58%的认同度讲明了IT企业对治理的看重。 关于年轻的IT产业和IT企业来讲，持续经营是公司长久不衰的保证之一。而领导人的顺利更换则是保证持续经营的关键。统计表明，68%的企业“具有针对后备干部（经理人）的正式培养打算”，而“没有针对后备干部的正式培养打算”的也不在少数，达到了32%。 与领导人培养问题紧密相关的则是企业的“领导力”（Leadership）问题。有53%的总裁认为“治理层的领导力较强”。有关治理层的治理能力的回答统计请见图9。 销售型企业风光不再在同意调查的公司中，48.8的企业差不多转向提供行业应用解决方案。单纯卖P

11、C或硬件设备的厂商差不多“风光不再”。 成立510年的企业最多，占40%。IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。“长江后浪推前浪”的自然法则在IT企业身上表现得特不明显。统计表明，“长寿”IT企业不多。其中，“年龄”为510年的IT企业最多，占40%；成立15年以上的企业仅占7%。相关于传统产业而言，IT企业还比较年轻。从企业性质分布来看，参与调研的企业以外商独资企业最多，占37%；其次是上市公司，占33%。 从企业的职员规模来看，职员规模在200499的最多，占31%；其次是100199，占23%; 职员规模在1000名以上的总计占32%。这表明IT企业可能更多的是知识密集

12、型的企业，而非制造型的企业。 从企业的业务覆盖领域来看，单纯卖PC或硬件设备的差不多“风光不再”，覆盖率最高的要算“行业应用解决方案”了，有48.8%的“选票”；其次是网络安全产品，受选率达44.2%；企业治理软件也取得了39.5%的高分，个人通用软件照旧不受垂青，只拿到了16.3%的“支持率”。 三类企业面临人才激励挑战调查显示，在经理人培养方面，国内IT企业呈现出令人担忧的“U”形。上市公司的领导力和治理能力太一般。私营企业、上市公司和外商独资企业有不一样的成功之道。而三类企业也面临着共同的挑战：人才激励机制。 为了研究不同性质的IT企业在治理上的差异性，我们重点分析了私营企业(系列1)、

13、上市公司(系列2)和外商独资企业(系列3)三者在企业治理问题与挑战上的区不。结果表明，私营企业在基础治理上比较薄弱；上市公司情况一般；外商独资企业表现较好，但也面临着特不的问题。如图13所示，私营企业治理制度和体系“初步形成”的占78%，上市公司的比例也比较高，达到了62%，而外商独资企业仅为25%，呈现出明显的陡峭下滑的趋势；而在“完善”选项上，则呈现出截然相反的表现：较为陡峭的上升。 关于“是否有针对后备干部（经理人）的正式培养打算”这一选项，三者的表现呈现出明显的U字形（如图14所示）。私营企业有78%没有正式的培养打算，而外商独资企业只有12.5%的比例；只有22%的私营企业有正式的培

14、养打算，外商独资企业则高达87.5%。上市公司尽管稍好，但相关于外商独资企业来讲，差距仍然较大。看来，上市公司的“治理内功”需要强化。 明显地揭示了如此的现象：相关于私营企业和外商独资企业，国内上市公司的“治理层的领导力”和“治理层的治理能力”“一般”选项得分太高，两个问题都拿到了78%的“高分”。相关于外商独资企业，私营企业和上市公司在“一般”上的“得分”，显然相对较高，这明显揭示了国内企业与外商独资企业在治理上的巨大差距。 私营企业(系列1)、上市公司(系列2)和外商独资企业(系列3)在“比较成熟的治理实践有哪些？”选项上，有不同的表现，直接讲明了三种性质的企业不一样的成功之道。如图17所

15、示，私营企业在“研发治理”、“渠道建设与治理”以及“全面质量治理”上有较高的得分；而上市公司则在“预算与成本治理”、“全面质量治理“、“研发治理”等方面比较成功；外商独资企业则首选“渠道建设与治理”、“顾客中意度”和“预算与成本治理”，其次是“服务治理”、“人力资源治理”等。 统计结果揭示了如此的一个问题：私营企业、上市公司和外商独资企业都在“人才激励”方面遇到了极大的难题，如图18所示。私营企业“正在面临的巨大治理挑战”最为突出的是“企业文化建设”、“人力资源治理”和“公司治理结构”；上市公司的最头疼的问题确实是“人才激励机制”，其次是“资本运作”和“企业文化建设”；外商独资企业首选“人才激

16、励机制”和“品牌治理”，一个是如何吸引“内部顾客”，另一个是如何吸引“外部顾客”。外商独资企业还认为他们在“人力资源治理”、“战略治理”、“服务治理”和“企业文化建设”上面临巨大的挑战。以后治理挑战来自品牌治理、人力资源治理和收购与兼并 在同意访问的企业中，报告显示，国内IT企业在预算与成本治理、渠道建设和治理两方面做得最好。IT企业以后两年的治理利器是：客户关系治理、服务治理、人力资源治理。三大治理挑战是：品牌治理、人力资源治理、收购和兼并。 问卷针对“贵公司目前比较成功的治理实践有哪些？”这一问题设置了多项选择。统计结果显示，“得分率”最高的是“预算与成本治理”和“渠道建设与治理”，两者的

17、“得分”都达到了55.8%的水平。其次是“全面质量治理”和“研发治理”，二者也都取得了46.5%的“成绩”；接下来则依次是顾客中意度，为41.9%，人才激励机制，为39.5%。其他如图19所示。为了明白IT企业以后两年的治理趋势，我们就“在以后两年，将会给企业经营带来巨大价值的治理理念”设置了多项选择。统计表明，最受垂青的属“客户关系治理”，“得分”为69.8%；其次，是“服务治理”，“得分”为62.8%；接下来，则是目前比较热门的“人力资源治理”，得分为51.2%。其他如图20所示。 针对IT企业正在面临的治理挑战，我们设置了24项选项。统计结果表明，品牌治理、人力资源治理、收购和兼并是参与

18、调研企业正在面临的三大治理挑战，三者的“入选率”分不为：37.2%、37.2%和34.9%（人才激励机制的“入选率”也达到了34.9%，但我们把它归为人力资源治理范畴）。接下来的治理挑战则是领导力和创新机制建立，分不为32.6%和30.2%。其他如图21所示。 3645岁年龄段升任总裁机率最大 在受访的企业中，53的总裁至少取得了硕士学位，3645岁升任总裁的可能性最大。50的总裁担任现职不到3年。除创业者之外，总裁的更换频率较快。这再次表明，IT企业的CEO是一个骑在牛背上的职业。 高风险和高压力使“居高不下”者占了少数。调查数据显示，超过一半(51%)的调研对象担任现任总裁的时刻不超过3年

19、。而且，IT企业CEO是绝对男性化的职业，在同意调查的总裁中，98%为男性，只有2%是女性。 大部分IT企业的总裁年龄介于3645岁之间（占63%）。就企业而言，这表明大部分IT企业的领导人处于经验丰富、精力充沛的中年时期；就个人进展而言，这讲明在3645岁之间升任总裁的可能性比较大。紧随其后的确实是一批年轻人（占23%），他们的年龄在2635岁之间。 在比较“长寿”的IT企业CEO中，“在位”46年与79年两个时刻段的比较多，分不为23%和19%，10年以上的占7%。通过对比分析，我们发觉，担任总裁时刻在4年以上的，企业创业者居多。这表明除了创业者之外，总裁的更换频率较快。 关于总裁的最高学

20、位统计表明，超过一半（53）的总裁至少取得了硕士学位，而最高学位为学士的占35%，博士仅占5%。看来，假如您想升任总裁，就抓紧去拿一个硕士学位吧。七大标杆公司的治理利器是什么？ 为了做到研究的“点面结合”，除了上述的数据分析之外，我们特不选取了IBM、微软、Dell、联想、方正、用友、亚信七家公司总裁对“成功的治理实践”、“将会带来巨大价值的治理理念”和“正面临的巨大治理挑战”三个问题的回答，这也许会给我们带来一些启发。Dell公司总裁在问卷中特不写道：“电子商务、客户关系治理、供应链治理和成本操纵是我们特不重要的理念，差不多给我们带来了巨大的价值。” 经理人的“短板”在哪里？我们在问卷中特不设置了两个开放性的问题，一个是“您认为贵公司的经理人最需要在哪些方面得到提高？”; 另一个是“您用什么方式培养您的经理人？”一部分总裁回答了这些开放性的问题。 关于“最需要在哪些方面得到提高”，较多提