有效管理行动手册之管理七诫

1、有效治理行动指南管 理 七 诫 本书从大部分中国企业治理的薄弱环节入手，为宽敞治理者提供目标治理、执行治理、团队治理、人才治理、制度治理、冲突治理和细节治理等七方面的忠告，其中既有理论依托，又有案例分析，是每位旨在成功治理的人士不可不尝的饕餮大餐。治理，直接阻碍着一个企业的兴衰成败，这差不多是现代企业面对的一个不争的事实。一位高级研究人员曾撰文指出：“中国企业最缺的是企业治理。那些深陷困境、风光不再的明星企业，危机多半来自治理不善。企业的竞争实质上是治理水平的较量”中国经历了20多年的企业运作，逐渐从手工作坊走向现代化经营，就像刚断奶的小孩，在迅速成长的同时也需要细心的哺养，应运而生的一个问题

2、便是如何科学规范地治理。第一部分： 治理，直接阻碍着一个企业的兴衰成败，这差不多是现代企业面对的一个不争的事实。一位高级研究人员曾撰文指出：中国企业最缺的是企业治理。那些深陷困境、风光不再的明星企业，危机多半来自治理不善。企业的竞争实质上是治理水平的较量中国经历了20多年的企业运作，逐渐从手工作坊走向现代化经营，就像刚断奶的小孩，在迅速成长的同时也需要细心的哺养，应运而生的一个问题便是如何科学规范地治理。 第1节：前言：治理阻碍企业的兴衰成败 前言 治理，直接阻碍着一个企业的兴衰成败，这差不多是现代企业面对的一个不争的事实。一位高级研究人员曾撰文指出：中国企业最缺的是企业治理。那些深陷困境、风

3、光不再的明星企业，危机多半来自治理不善。企业的竞争实质上是治理水平的较量中国经历了20多年的企业运作，逐渐从手工作坊走向现代化经营，就像刚断奶的小孩，在迅速成长的同时也需要细心的哺养，应运而生的一个问题便是如何科学规范地治理。 不管是世界首富比尔盖茨，第一CEO杰克韦尔奇，依旧民族企业家张瑞敏，每一位高超的治理大师都像一位技艺精湛的厨师，能够依照实际情况而掌握好治理的火候，并不断学习和尝试更先进的烹饪方法。日本企业的崛起归功于对西方治理思想的汲取，印度软件业的成功则差不多是依靠现代的组织制度。那么中国企业的复兴靠什么？也许是首先要找到我们的结症所在，探究出一条适合本土的治理之道。 本书从大部分

4、中国企业治理的薄弱环节入手，为宽敞治理者提供目标治理、执行治理、团队治理、人才治理、制度治理、冲突治理和细节治理等七方面的忠告，其中既有理论依托，又有案例分析，是每位旨在成功治理的人士不可不尝的饕餮大餐。 一、目标治理。在企业中目标就像灯塔，为航船指明前进的方向。关于职员，目标就像箭靶，治理者应该为职员提供明确的目标，让职员的激情与能力能够有的放矢，如此才能充分地发动每一位职员为企业的整体目标而奋斗。 二、执行治理。许多企业虽有好的战略，但因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，大多数情况下企业与竞争对手的差不就在于双方的执行力。治理者亟待改变过去策略上的巨人，执行上的矮人的角色定位，增

5、强自身和企业的执行力。 三、团队治理。五人篮球队与四人篮球队竞赛，得分差距不一定是54，而有可能是50。每个成员差不多上团体必要的一部分，有凝聚力的团队才能具备战斗力。 四、人才治理。世界上没有绝对优秀的人才，只有合适的人才，领导者必须围绕企业进展的战略目标，发觉和培养具有潜能的人才，并做到人尽其才，形成企业以人才架构为中心的核心竞争机制，使企业在市场竞争中立于不败之地。 五、制度治理。任何单位都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个治理人员还顶用。一个有经验的治理者，要善于发挥制度的力量，用规则治理职员。 六、冲突治理。冲突在转化为个人恩怨时是有害的，但富有成效的冲突是观念上的冲突

6、，而与谁提出这些观念无关。领导应该让团体成员清晰，冲突本身绝不是什么问题，只是，团队需要学会并运用最有效的方法来幸免和解决冲突。 七、细节治理。平淡中见惊奇，做好小事是办好大事的基础，从小事中寻求突破，是一种特不重要的领导能力。细节决定治理的成败，关注细节，直接关系到领导者职务和事业能否从低到高，从小到大。 实现成功治理是每一位领导者的愿望，临渊羡鱼不如退而结网，本书介绍成功治理的七项金科玉律，为你提供了明确的方向和切实的行动指南。领会其中要义并运用于治理实践，你会发觉，原来成功治理也是这么简单！ 第2节：与职员一起绘制蓝图 第一诫与职员一起绘制蓝图 -目标治理忠告 在企业中目标就像灯塔，不仅

7、为航船指明前进方向，还能给航船往常进的精神动力。在鼓舞职员为你打拼之前，领导者应该有一个明确的目标，同时为企业的每一个成员都制定一个定性定量的目标，让职员的激情与能力能够有的放矢，如此才能充分地发动每一位职员为企业的整体目标而奋斗。 第一章树立企业与职员的共同愿景 用共同愿景指引企业方向 共同愿景这一概念是由彼德圣吉在他所著的第五项修炼一书中领先提出的，也是其中的修炼之一，作为治理企业和组织的先进方法和手段，得到了大伙儿的认可和赞同，被誉为21世纪治理的圣经。共同愿景的含义是指大伙儿共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象。它的建立，能发出一股较强的感召力，制造出众人一体的感受，同

8、时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。如此的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。共同愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。 让我们看看那些世界级企业如何描绘他们的愿景： 沃尔特迪斯尼公司：让人们欢乐。 3M公司：制造性地解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和进展做出技术贡献。 玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。 今天的索尼公司，将愿景定位在体验进展技术造福大众的欢乐，但20世纪50年代初，索尼追求的是成为全球最知名的企业，改变日

9、本产品在世界上的劣质形象；今天的沃尔玛公司，将给一般百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西的企业愿景变得家喻户晓。 共同愿景是企业中所共同持有的我们想要制造什么的图像。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和制造力的源泉。 共同愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，职员感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使职员极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身关于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。共同愿景能改变企

10、业和职员的关系，所有的人会称公司为我们的公司，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。 那么，领导究竟应该如何建立共同愿景？建立什么样的共同愿景？以下四个方面专门好地回答了这些问题。 第2节：与职员一起绘制蓝图 第一诫与职员一起绘制蓝图 -目标治理忠告 在企业中目标就像灯塔，不仅为航船指明前进方向，还能给航船往常进的精神动力。在鼓舞职员为你打拼之前，领导者应该有一个明确的目标，同时为企业的每一个成员都制定一个定性定量的目标，让职员的激情与能力能够有的放矢，如此才能充分地发动每一位职员为企业的整体目标而奋斗。 第一章树立企业与职员的共同愿景 用共同愿景指引企业方向 共同愿景这一概念是由彼德圣

11、吉在他所著的第五项修炼一书中领先提出的，也是其中的修炼之一，作为治理企业和组织的先进方法和手段，得到了大伙儿的认可和赞同，被誉为21世纪治理的圣经。共同愿景的含义是指大伙儿共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象。它的建立，能发出一股较强的感召力，制造出众人一体的感受，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。如此的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。共同愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。 让我们看看那些世界级企业如何描绘他们的

12、愿景： 沃尔特迪斯尼公司：让人们欢乐。 3M公司：制造性地解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和进展做出技术贡献。 玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。 今天的索尼公司，将愿景定位在体验进展技术造福大众的欢乐，但20世纪50年代初，索尼追求的是成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；今天的沃尔玛公司，将给一般百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西的企业愿景变得家喻户晓。 共同愿景是企业中所共同持有的我们想要制造什么的图像。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和制造力的源泉。 共同愿景唤起了企业的使命感。企业由

13、此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，职员感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使职员极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身关于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。共同愿景能改变企业和职员的关系，所有的人会称公司为我们的公司，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。 那么，领导究竟应该如何建立共同愿景？建立什么样的共同愿景？以下四个方面专门好地回答了这些问题。 第3节：共同愿景建在个人愿景上 1共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到职员的认同 共同愿景就其层次和范围来讲，可分为组织大愿景、

14、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可依照自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共同愿景的建立，都需以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。团队共同愿景应建立在职员个人愿景的基础上，只有以此为前提，才能激发出职职员作的积极性，充分发挥其制造力。首先，在确立共同愿景前，应了解每位职员的个人愿景是什么。共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于组织各成员的共同关切，因此，必须对职员的个人愿景进行测试，让他们描绘并设计团队在某一时期或某个时期的状况以及希望达到的目标。其次，鼓舞职员拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景。包括个人愿景的可行性，通过何种策略和方法来达到所想

15、象的目标，对以后的进展在实现过程中可能出现的各种局面作出预测，应对的方法，逆境如何办，顺境又如何等等，以此来分析和决定个人愿景与共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景决定后，应对职员的支持程度进行测试。不同的人可能有不同的态度，或冷漠面对或牵强遵从。这种心态必定会对共同愿景的实现产生阻碍，因此，应了解每位职员对共同愿景的态度，对那个愿景能否认同，应该如何修正，假如将那个愿景接着坚持下去，你个人有何打算等等。借此了解职员对共同愿景的支持程度并适时进行修改和调整，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥职员凝聚力和制造力的共同愿景。 2共同愿景应划分为时期性景象，增强职员实现共同愿景的信心 共同愿景是

16、一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景依照工作规律和特点划分为时期性景象，由分镜头组成共同愿景。就团队而言，可依照各职员的工作性质，确定某个时期所应达到的目标。譬如，刑事侦察机关对自侦部门制定年度工作目标，确定案件侦结率、判决率等，至某一时期所应达到的团队的共同愿景，形成全体职员共同为之奋斗的总目标。如此既便于及时掌握各部门工作的进程、情况，又便于对共同愿景进行及时的修正和调整，更重要的是通过时期景象的实现，可增强职员对共同愿景的信心，鼓舞士气，强化队伍的凝聚力和战斗力。 第3节：共同愿景建在个人愿景上 1共同

17、愿景应建立在个人愿景基础上，得到职员的认同 共同愿景就其层次和范围来讲，可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可依照自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共同愿景的建立，都需以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。团队共同愿景应建立在职员个人愿景的基础上，只有以此为前提，才能激发出职职员作的积极性，充分发挥其制造力。首先，在确立共同愿景前，应了解每位职员的个人愿景是什么。共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于组织各成员的共同关切，因此，必须对职员的个人愿景进行测试，让他们描绘并设计团队在某一时期或某个时期的状况以及希望达到的目标。其次，鼓舞职员

18、拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景。包括个人愿景的可行性，通过何种策略和方法来达到所想象的目标，对以后的进展在实现过程中可能出现的各种局面作出预测，应对的方法，逆境如何办，顺境又如何等等，以此来分析和决定个人愿景与共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景决定后，应对职员的支持程度进行测试。不同的人可能有不同的态度，或冷漠面对或牵强遵从。这种心态必定会对共同愿景的实现产生阻碍，因此，应了解每位职员对共同愿景的态度，对那个愿景能否认同，应该如何修正，假如将那个愿景接着坚持下去，你个人有何打算等等。借此了解职员对共同愿景的支持程度并适时进行修改和调整，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥职员凝聚力

19、和制造力的共同愿景。 2共同愿景应划分为时期性景象，增强职员实现共同愿景的信心 共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景依照工作规律和特点划分为时期性景象，由分镜头组成共同愿景。就团队而言，可依照各职员的工作性质，确定某个时期所应达到的目标。譬如，刑事侦察机关对自侦部门制定年度工作目标，确定案件侦结率、判决率等，至某一时期所应达到的团队的共同愿景，形成全体职员共同为之奋斗的总目标。如此既便于及时掌握各部门工作的进程、情况，又便于对共同愿景进行及时的修正和调整，更重要的是通过时期景象的实现，可增强职员对共

20、同愿景的信心，鼓舞士气，强化队伍的凝聚力和战斗力。 第4节：共同愿景体现个人价值 3共同愿景应充分体现个人价值，增强职员的成就感 每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，关于如此的个人愿景必须鼓舞和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种欢乐和谐的工作氛围。在如此的团队工作和生活可使人精神振奋，自身潜能得到充分的发挥，使每个成员更加自信，充分体现每个成员的存在价值。团队在制定共同愿景中，必须将职员的个人价值融入其中，依照个人所长及岗位特点，量体裁衣，将其最擅长的方面在最适宜的岗位上得到发挥，这既可促进团队工作的开

21、展，又可使职员的才能得到充分发挥，让他们在工作中认识到，这件事必须由我办，我一定能够办好，使每个职员都突显出个人价值并获得工作成就感，从而在以后的工作中不断实现自我超越。 4在建立共同愿景的过程中，领导者应躯体力行 一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的领导者，应成为何种角色，是船长依旧舵手，是摆在每一位领导者面前的问题。能够讲船本身就像一个组织，假如本身结构设计不合理，再高超的领导者也难以驾驭。共同愿景是组织中的人们所共同持有的意象或景象，但关于领导者来讲，那个共同愿景也应该是他的个人愿景，而且领导者的个人愿景在共同愿景中占有专门大的地位，因此，为了共同愿景的实现，领导

22、者必须身先士卒、躯体力行，发挥头雁的作用。 共同愿景可制造出众人一体的感受，遍布到组织全面的活动中，可使各种不同的活动融合起来。同样，团队的共同愿景是全体职员的所想所愿，能够充分体现个人价值，实现自我超越，通过领导者的带头践行，必定会产生强大的凝聚力，激发职员奋发向上的精神斗志。 将远景与现实目标结合起来 目标治理是领导工作最要紧的内容，目标激励是实施目标治理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的干劲，调动人的积极性。目标既能够是外在的实体对象，也能够是内在的精神对象。 一般来讲，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能兴奋人心，激励作用也就越强。因此，领导者要善于设置正确、恰当的总目标和

23、若干时期性目标，以激发人的积极性。设置总目标，可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，假如仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而阻碍积极性的充分发挥，因此，还要设置若干恰当的时期性目标，采取大目标，小步子的方法，把总目标分解为若干通过努力都可实现的时期性目标，通过逐个实现这些时期性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。 在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有

24、跳一跳，够得着的目标，人们的积极性才是最高的。因为如此的目标满足个人需求的价值最大。 领导者在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意： 目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清晰楚。 目标必须是具体的。用什么方法去达到，什么时候达到，要明明白白。 目标必须是实在的。 因此，领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把那个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。 规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。团体中的领导者，必须能确实掌握大伙儿的期待，同时把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清晰自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清晰地把大伙儿的期待具体地表现

25、出来，确实是对团体最具有阻碍力的人。 在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清晰地表明组织必须达成的目标，这才是领导要做的。 当年为打败严峻威胁法国安全的欧洲反动联盟，在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气。他讲：我将带领大伙儿到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大伙儿。 拿破仑专门正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以漂亮的梦想来鼓舞他们。 第4节：共同愿景体现个人价值 3共同愿景应充分体现个人价值，增强职员的成就感 每个人都希望自己在人生舞台上事业

26、有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，关于如此的个人愿景必须鼓舞和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种欢乐和谐的工作氛围。在如此的团队工作和生活可使人精神振奋，自身潜能得到充分的发挥，使每个成员更加自信，充分体现每个成员的存在价值。团队在制定共同愿景中，必须将职员的个人价值融入其中，依照个人所长及岗位特点，量体裁衣，将其最擅长的方面在最适宜的岗位上得到发挥，这既可促进团队工作的开展，又可使职员的才能得到充分发挥，让他们在工作中认识到，这件事必须由我办，我一定能够办好，使每个职员都突显出个人价值并获得工作成就感，从而在以后的工作中不断实现自

27、我超越。 4在建立共同愿景的过程中，领导者应躯体力行 一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的领导者，应成为何种角色，是船长依旧舵手，是摆在每一位领导者面前的问题。能够讲船本身就像一个组织，假如本身结构设计不合理，再高超的领导者也难以驾驭。共同愿景是组织中的人们所共同持有的意象或景象，但关于领导者来讲，那个共同愿景也应该是他的个人愿景，而且领导者的个人愿景在共同愿景中占有专门大的地位，因此，为了共同愿景的实现，领导者必须身先士卒、躯体力行，发挥头雁的作用。 共同愿景可制造出众人一体的感受，遍布到组织全面的活动中，可使各种不同的活动融合起来。同样，团队的共同愿景是全体职员的所

28、想所愿，能够充分体现个人价值，实现自我超越，通过领导者的带头践行，必定会产生强大的凝聚力，激发职员奋发向上的精神斗志。 将远景与现实目标结合起来 目标治理是领导工作最要紧的内容，目标激励是实施目标治理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的干劲，调动人的积极性。目标既能够是外在的实体对象，也能够是内在的精神对象。 一般来讲，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能兴奋人心，激励作用也就越强。因此，领导者要善于设置正确、恰当的总目标和若干时期性目标，以激发人的积极性。设置总目标，可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，假如仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，

29、可望而不可及，从而阻碍积极性的充分发挥，因此，还要设置若干恰当的时期性目标，采取大目标，小步子的方法，把总目标分解为若干通过努力都可实现的时期性目标，通过逐个实现这些时期性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。 在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有跳一跳，够得着的目标，人们的积极性才是最高的。因为如此的目标满足个人需求的价值最大。 领导者在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意： 目标必须是明确的。

30、要干什么，达到什么程度，都要清清晰楚。 目标必须是具体的。用什么方法去达到，什么时候达到，要明明白白。 目标必须是实在的。 因此，领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把那个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。 规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。团体中的领导者，必须能确实掌握大伙儿的期待，同时把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清晰自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清晰地把大伙儿的期待具体地表现出来，确实是对团体最具有阻碍力的人。 在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合

31、以上两项具体意识，清晰地表明组织必须达成的目标，这才是领导要做的。 当年为打败严峻威胁法国安全的欧洲反动联盟，在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气。他讲：我将带领大伙儿到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大伙儿。 拿破仑专门正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以漂亮的梦想来鼓舞他们。 第5节：树立共同的价值观 假如是以强权或权威来压制一个人，那个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了实现那个具体化的期待而努力，这确实是给予动机。 具体化期待能够给予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，假如没有建筑师的具体规划就

32、无法完成。建筑师把自己的方法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。 同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也确实是周密的具体理想或目标。假如那个具体的理想或目标规划得详细而生动鲜亮，职员就会毫无不明白地追随。假如领导者不能为职员规划出具体的理想或目标，职员就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。 善于带领团体的人，能够将大伙儿所期待的以后远景，着上鲜丽的色彩。这远景通过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。 达成目标的过程或手段，规划得愈认真愈好。愈是高远的目标，达到它的过程或手段就愈概略，只有从最近的目标一步一步地向上攀登，才有可能到达顶峰。 树立共同的价值观

33、树立共同的价值观有两个步骤： 1协调一致 领导者需要确定组织的价值观，就像需要确定自己的价值观一样。组织中每个成员都会有自己的价值观。假如他们没有，则需要关心他们确定。 要确定组织的价值观，需要所有成员的参与。结果产生的这套价值观将指导组织梦想与目标的选择和确定。实际上，这些价值观确实是指领导者及其下属如何选择行动，如何分析和评判行动和业绩。 最佳的情况是，所有组织成员的价值观同领导者的个人目标相符，而这些又与组织的价值观一致。这种情况是专门少见的。但只要这几套价值观互相兼容，组织就能就其价值观和目标达成一致。假如组织中任何一个重要成员的价值观与领导者的价值观发生冲突，领导者都必须解决这种冲突

34、。 假如组织的价值观差不多明确，而且组织的行为与公开声称的价值观一致，那么就专门容易比较领导者的价值观与组织的价值观；假如组织的行为与其公开声称的价值观不一致，或者尚未明确其价值观，则能够用简洁的方法确定组织的价值观。假如个人的价值观与组织价值观发生冲突，那确信是个人的问题了。这种不协调会给领导者的工作增加难度。假如领导者不能解决这一冲突，工作就难以顺利开展。 2确定共同的价值观 任何组织都必须有一颗北极星，有一条大伙儿所信奉的价值观或宗旨，有一些能够激励组织成员、使他们尽心尽力的东西。 那个共同的价值观能够体现该组织的传统，体现过去的成就。它能使那个组织稳定，是那个组织的基础和存在的依托。那

35、个价值观能够关心组织成员集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标。它还能使大伙儿看清他们的组织将朝着什么方向进展，如何样进展。它是前进的指南。 成功的领导者总是自觉地做以下五件情况： (1)清晰地向整个组织或团体讲述整套价值观； (2)不断反省价值观，保证它们与组织预定的目标一致； (3)以自己的行为体现价值观； (4)鼓舞他人将价值观运用到自己的决策和行动当中去； (5)敢于面对并解决下属对价值观的无知和抵制。 所有这一切差不多上从领导者的个人目标开始的。领导者明白他所信奉的是什么，想成什么缘故样的人。他的道德准则和信仰会成为该组织共同宗旨的基础框架。当领导者成为一个集体的组成部分时，令人

36、惊异的事就会发生。 当你进入位于美国伊利诺依州唐纳斯格罗弗的紫星服务公司总部时，你见到的第一件东西确实是刻在大理石上的价值观： (1)我们所做的一切都体现上帝的精神； (2)促进不人的进展； (3)追求完美； (4)有赢利的增长。 提供服务是紫星服务集团公司的全部意义所在：特米尼斯公司专管消灭害虫服务业务，欢乐女佣公司向家庭提供女佣，特鲁格林公司从事草坪养护服务，还有不的向世界各地的单位和家庭提供清洁或维修业务的部门。所有这些部门的工作差不多上由紫星服务集团公司的职员承担的，公司的业务即为大众服务。 既然是如此，紫星服务公司的董事长威廉汉克斯大谈特谈什么是服务也就不足为奇了。 汉克斯曾如此讲：

37、我相信假如你不谦虚待人，你就不可能为不人服务；同时，我觉得，只有成功的人才能保持谦虚。下属做出成绩时我们就要表扬他们，这一点特不重要，只有如此，他们才能反过来为不人服务。 然而，如何样才能创建一种服务文化，同时在这种文化中，每个人都遵循同样的道德准则呢？领导者能够制订规章制度，然而，假如他自己不遵守，这些规章就会形同虚设。人们会时时留意上司如何做，假如上司不躯体力行，这些规章制度就绝可不能有约束力。 紫星服务公司的共同宗旨通过其公司的领导者威廉汉克斯的个人信仰而得到加强。领导者必须随时预备为不人服务，他必须心甘情愿地做他要求不人干的事。讲话之前要倾听不人的意见，学习不人的长处。领导者做给予者，

38、不要做索取者，要为不人树立行为典范。汉克斯是如何样做到这一点的呢？部分缘故是他汲取利用了从他前任那儿学到的东西。他把他的前任连同他们妻子的照片一直挂在公司的墙壁上。 然而坦率地讲，我之因此如此做的全然缘故是由于上帝的缘故，汉克斯讲。我相信如此一个差不多道理，即每个人差不多上按照上帝的形象制造的，不管其地位、智力、性不、宗教信仰、种族和教育程度如何，都有他的尊严和价值。因此，我深信，某些人为了得到好处而牺牲不人的利益是不对的。只有为不人服务，关心不人才是正确的。这些观点被纳入紫星服务公司的信条，为您服务这几个字在那个公司随处可见。 第5节：树立共同的价值观 假如是以强权或权威来压制一个人，那个人

39、做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了实现那个具体化的期待而努力，这确实是给予动机。 具体化期待能够给予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，假如没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的方法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。 同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也确实是周密的具体理想或目标。假如那个具体的理想或目标规划得详细而生动鲜亮，职员就会毫无不明白地追随。假如领导者不能为职员规划出具体的理想或目标，职员就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。 善于带领团体的人，能够将大伙儿所期待的以后远景，着上鲜丽的色彩。这远景通过他的润饰后，就不再是

40、件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。 达成目标的过程或手段，规划得愈认真愈好。愈是高远的目标，达到它的过程或手段就愈概略，只有从最近的目标一步一步地向上攀登，才有可能到达顶峰。 树立共同的价值观 树立共同的价值观有两个步骤： 1协调一致 领导者需要确定组织的价值观，就像需要确定自己的价值观一样。组织中每个成员都会有自己的价值观。假如他们没有，则需要关心他们确定。 要确定组织的价值观，需要所有成员的参与。结果产生的这套价值观将指导组织梦想与目标的选择和确定。实际上，这些价值观确实是指领导者及其下属如何选择行动，如何分析和评判行动和业绩。 最佳的情况是，所有组织成员的价值观同领导者的个

41、人目标相符，而这些又与组织的价值观一致。这种情况是专门少见的。但只要这几套价值观互相兼容，组织就能就其价值观和目标达成一致。假如组织中任何一个重要成员的价值观与领导者的价值观发生冲突，领导者都必须解决这种冲突。 假如组织的价值观差不多明确，而且组织的行为与公开声称的价值观一致，那么就专门容易比较领导者的价值观与组织的价值观；假如组织的行为与其公开声称的价值观不一致，或者尚未明确其价值观，则能够用简洁的方法确定组织的价值观。假如个人的价值观与组织价值观发生冲突，那确信是个人的问题了。这种不协调会给领导者的工作增加难度。假如领导者不能解决这一冲突，工作就难以顺利开展。 2确定共同的价值观 任何组织

42、都必须有一颗北极星，有一条大伙儿所信奉的价值观或宗旨，有一些能够激励组织成员、使他们尽心尽力的东西。 那个共同的价值观能够体现该组织的传统，体现过去的成就。它能使那个组织稳定，是那个组织的基础和存在的依托。那个价值观能够关心组织成员集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标。它还能使大伙儿看清他们的组织将朝着什么方向进展，如何样进展。它是前进的指南。 成功的领导者总是自觉地做以下五件情况： (1)清晰地向整个组织或团体讲述整套价值观； (2)不断反省价值观，保证它们与组织预定的目标一致； (3)以自己的行为体现价值观； (4)鼓舞他人将价值观运用到自己的决策和行动当中去； (5)敢于面对并解决

43、下属对价值观的无知和抵制。 所有这一切差不多上从领导者的个人目标开始的。领导者明白他所信奉的是什么，想成什么缘故样的人。他的道德准则和信仰会成为该组织共同宗旨的基础框架。当领导者成为一个集体的组成部分时，令人惊异的事就会发生。 当你进入位于美国伊利诺依州唐纳斯格罗弗的紫星服务公司总部时，你见到的第一件东西确实是刻在大理石上的价值观： (1)我们所做的一切都体现上帝的精神； (2)促进不人的进展； (3)追求完美； (4)有赢利的增长。 提供服务是紫星服务集团公司的全部意义所在：特米尼斯公司专管消灭害虫服务业务，欢乐女佣公司向家庭提供女佣，特鲁格林公司从事草坪养护服务，还有不的向世界各地的单位和

44、家庭提供清洁或维修业务的部门。所有这些部门的工作差不多上由紫星服务集团公司的职员承担的，公司的业务即为大众服务。 既然是如此，紫星服务公司的董事长威廉汉克斯大谈特谈什么是服务也就不足为奇了。 汉克斯曾如此讲：我相信假如你不谦虚待人，你就不可能为不人服务；同时，我觉得，只有成功的人才能保持谦虚。下属做出成绩时我们就要表扬他们，这一点特不重要，只有如此，他们才能反过来为不人服务。 然而，如何样才能创建一种服务文化，同时在这种文化中，每个人都遵循同样的道德准则呢？领导者能够制订规章制度，然而，假如他自己不遵守，这些规章就会形同虚设。人们会时时留意上司如何做，假如上司不躯体力行，这些规章制度就绝可不能

45、有约束力。 紫星服务公司的共同宗旨通过其公司的领导者威廉汉克斯的个人信仰而得到加强。领导者必须随时预备为不人服务，他必须心甘情愿地做他要求不人干的事。讲话之前要倾听不人的意见，学习不人的长处。领导者做给予者，不要做索取者，要为不人树立行为典范。汉克斯是如何样做到这一点的呢？部分缘故是他汲取利用了从他前任那儿学到的东西。他把他的前任连同他们妻子的照片一直挂在公司的墙壁上。 然而坦率地讲，我之因此如此做的全然缘故是由于上帝的缘故，汉克斯讲。我相信如此一个差不多道理，即每个人差不多上按照上帝的形象制造的，不管其地位、智力、性不、宗教信仰、种族和教育程度如何，都有他的尊严和价值。因此，我深信，某些人为

46、了得到好处而牺牲不人的利益是不对的。只有为不人服务，关心不人才是正确的。这些观点被纳入紫星服务公司的信条，为您服务这几个字在那个公司随处可见。 第6节：崇尚服务的精神 这种崇尚服务的精神是树立共同价值观的基础。基于此，汉克斯和他的高级治理人员一道兢兢业业地工作，以使这些信念制度化。他们决心把公司的大目标当作基础，在那个基础上，其他所有方面，像经营策略、产品种类、方针、打算、运作和宣传都得到进展。 假如一个单位的制度和相互间关系削弱了那个单位的目标，与目标产生了冲突，人们就会大失所望，就会情绪不振。然而，假如把目标巧妙地融入单位的组织结构中去，那么，它就会大放异彩，成为指路明灯。 汉克斯曾接到过

47、一个负责一家银行维修工作的部门经理的电话，电话中讲他的上司，也是紫星公司的雇员，在职员名单上做了手脚，伪造了3个空头职员名额，并把这3个不存在的职员的工资装进了自己的腰包。那位上司让这位经理不要声张，然而这位经理确实是不愿在那种环境中工作，因此就特不失望地回家了，并给汉克斯打了电话。汉克斯立即解雇了那个雇员的上司，并请回了那个经理，让他取代他上司的职位。 职员应了解企业的经营观念 经营观念在松下幸之助的心目中被诠释为从事经营的目的和经营者的使命感。这种观念将经营这种行为从简单的赚钞票活动带到了一个全新的境地，即为了某个理想的信仰而经营。松下讲：在事业经营中的诸种因素都专门重要，如技术力量、销售

48、能力、资金作用以及人员等等。但最全然，最重要的乃是正确的经营观念。只有以经营观念为基础，人员、技术、资金才能真正地发挥效力。从另一个方面讲，企业有了正确的经营观念，也就易于从中产生出这些人员、技术、资金等等。 假如你还不十分理解经营观念的真正含义，就请看下面那个例子：某市新近落成了一座图书馆，各种设备都十分现代化。宽敞的大厅，舒适的坐椅，治理员们坐在电子屏幕前面实现对全馆图书的治理。和其他工作比起来，那个地点薪金高、工作量小、环境又舒适，实在没有什么再值得挑剔的了。初来那个地点的治理员们也确实为此而自豪了一阵，可没过多久，他们的抱怨就开始了，最后他们竟开始要求周末放假，尽管他们明白那是读者们借

49、书的高峰期 在那个例子中，那些聘来的治理员们显然不清晰他们的经营理念是什么。实际上他们作为图书馆的一员，本应该是以为读者服务为宗旨，而现在，他们的思想中并不存在着所谓经营理念，因此他们并不明白自己什么缘故而工作。 有时候有些人会认为经营理念是专门空虚的东西，而实际上，经营理念落实在行动中应该是专门具体的，当每一位职员在进行工作的时候，应该十分清晰地意识到他们的产品是作为社会总产品的一部分。为社会中的其他人承担义务的时候，实际上经营的理念就会深入到他们的心中。 应该清晰地理解经营理念的重要性。赚钞票是企业的使命，商人的目的确实是赢利。但同时担负起贡献社会的责任是企业的第一使命。如此看来，企业的经

50、营应该也包括为社会培养能够回报于它的人的责任。当制药厂的工人认识到他们治病救人的社会义务时，当汽车厂的工人认识到他们肩负着他人生命安全的重任时，当你的职员们认识到他们的工作关于国家和社会的责任时，他们如何可不能由然而生一种责任感和自豪感？他们如何会不更加努力地工作呢？ 一般讲来，越是资格老的职员越是更深刻地理解企业的经营理念-因此是在一个经营的不是专门失败的企业中。长时刻尽心尽力地为公司工作，会使他们慢慢被一些薪水以外的东西所吸引。他们专门清晰他们什么缘故而工作，他们的工作关于整个社会意味着什么，这是老职员的优势之一。与之相反，新来的职员往往会显得浮躁心急一些，他们更注重的是个人收入、升职的情

51、况以及一些专门实际的东西，当工作成果不能够满足他们的个人欲望时，就容易做出一些极端的举动。也许你会认为他们实在肤浅，但是谁在青年时代都会有不成熟的做法。因此，耐心有效地引导他们树立正确的经营理念，是企业为社会应尽的义务，也是一位主管必须要做的工作。 有一点需要注意的是，不要将企业文化过于形式化，像有些公司为了显示自己的精神风貌，每天早上让职员们在大门口做早操，实在是没有必要。正确经营观念的培训必须出自于主管者关于经营观念和企业文化的深刻理解，而不是模仿。关心职员们树立良好健康的经营观念决非一朝一夕就能够办到，这需要一个长期的过程。现代中国的企业中，有一些远见卓识的经营者已越来越深刻地意识到了企

52、业文化的重要性。像青岛海尔、四川长虹都树立了良好的企业文化，并使之充分应用于企业经营治理、职员实际工作中，最终取得了极佳的效果。 让职员了解你的期望 作为领导，你的期望对职员的积极程度有专门重要的阻碍。职员需要明白你脑子里在想些什么，以及你对他们的期望值。 期望并不单纯地指完成重大工作目标，它和每天的日常工作也有专门大关系。负责的领导期望他的职员准时上下班，开会准时到场，按讲好的时刻到达，不让不人久等；期望他们的职员回复电话、回复信函，并信守诺言；期望职员彬彬有礼，并证实他们尊重每一个人；期望自己的职员在善于倾听的同时要勇于表述，做到公开和老实。 第6节：崇尚服务的精神 这种崇尚服务的精神是树

53、立共同价值观的基础。基于此，汉克斯和他的高级治理人员一道兢兢业业地工作，以使这些信念制度化。他们决心把公司的大目标当作基础，在那个基础上，其他所有方面，像经营策略、产品种类、方针、打算、运作和宣传都得到进展。 假如一个单位的制度和相互间关系削弱了那个单位的目标，与目标产生了冲突，人们就会大失所望，就会情绪不振。然而，假如把目标巧妙地融入单位的组织结构中去，那么，它就会大放异彩，成为指路明灯。 汉克斯曾接到过一个负责一家银行维修工作的部门经理的电话，电话中讲他的上司，也是紫星公司的雇员，在职员名单上做了手脚，伪造了3个空头职员名额，并把这3个不存在的职员的工资装进了自己的腰包。那位上司让这位经理

54、不要声张，然而这位经理确实是不愿在那种环境中工作，因此就特不失望地回家了，并给汉克斯打了电话。汉克斯立即解雇了那个雇员的上司，并请回了那个经理，让他取代他上司的职位。 职员应了解企业的经营观念 经营观念在松下幸之助的心目中被诠释为从事经营的目的和经营者的使命感。这种观念将经营这种行为从简单的赚钞票活动带到了一个全新的境地，即为了某个理想的信仰而经营。松下讲：在事业经营中的诸种因素都专门重要，如技术力量、销售能力、资金作用以及人员等等。但最全然，最重要的乃是正确的经营观念。只有以经营观念为基础，人员、技术、资金才能真正地发挥效力。从另一个方面讲，企业有了正确的经营观念，也就易于从中产生出这些人员

55、、技术、资金等等。 假如你还不十分理解经营观念的真正含义，就请看下面那个例子：某市新近落成了一座图书馆，各种设备都十分现代化。宽敞的大厅，舒适的坐椅，治理员们坐在电子屏幕前面实现对全馆图书的治理。和其他工作比起来，那个地点薪金高、工作量小、环境又舒适，实在没有什么再值得挑剔的了。初来那个地点的治理员们也确实为此而自豪了一阵，可没过多久，他们的抱怨就开始了，最后他们竟开始要求周末放假，尽管他们明白那是读者们借书的高峰期 在那个例子中，那些聘来的治理员们显然不清晰他们的经营理念是什么。实际上他们作为图书馆的一员，本应该是以为读者服务为宗旨，而现在，他们的思想中并不存在着所谓经营理念，因此他们并不明

56、白自己什么缘故而工作。 有时候有些人会认为经营理念是专门空虚的东西，而实际上，经营理念落实在行动中应该是专门具体的，当每一位职员在进行工作的时候，应该十分清晰地意识到他们的产品是作为社会总产品的一部分。为社会中的其他人承担义务的时候，实际上经营的理念就会深入到他们的心中。 应该清晰地理解经营理念的重要性。赚钞票是企业的使命，商人的目的确实是赢利。但同时担负起贡献社会的责任是企业的第一使命。如此看来，企业的经营应该也包括为社会培养能够回报于它的人的责任。当制药厂的工人认识到他们治病救人的社会义务时，当汽车厂的工人认识到他们肩负着他人生命安全的重任时，当你的职员们认识到他们的工作关于国家和社会的责

57、任时，他们如何可不能由然而生一种责任感和自豪感？他们如何会不更加努力地工作呢？ 一般讲来，越是资格老的职员越是更深刻地理解企业的经营理念-因此是在一个经营的不是专门失败的企业中。长时刻尽心尽力地为公司工作，会使他们慢慢被一些薪水以外的东西所吸引。他们专门清晰他们什么缘故而工作，他们的工作关于整个社会意味着什么，这是老职员的优势之一。与之相反，新来的职员往往会显得浮躁心急一些，他们更注重的是个人收入、升职的情况以及一些专门实际的东西，当工作成果不能够满足他们的个人欲望时，就容易做出一些极端的举动。也许你会认为他们实在肤浅，但是谁在青年时代都会有不成熟的做法。因此，耐心有效地引导他们树立正确的经营

58、理念，是企业为社会应尽的义务，也是一位主管必须要做的工作。 有一点需要注意的是，不要将企业文化过于形式化，像有些公司为了显示自己的精神风貌，每天早上让职员们在大门口做早操，实在是没有必要。正确经营观念的培训必须出自于主管者关于经营观念和企业文化的深刻理解，而不是模仿。关心职员们树立良好健康的经营观念决非一朝一夕就能够办到，这需要一个长期的过程。现代中国的企业中，有一些远见卓识的经营者已越来越深刻地意识到了企业文化的重要性。像青岛海尔、四川长虹都树立了良好的企业文化，并使之充分应用于企业经营治理、职员实际工作中，最终取得了极佳的效果。 让职员了解你的期望 作为领导，你的期望对职员的积极程度有专门

59、重要的阻碍。职员需要明白你脑子里在想些什么，以及你对他们的期望值。 期望并不单纯地指完成重大工作目标，它和每天的日常工作也有专门大关系。负责的领导期望他的职员准时上下班，开会准时到场，按讲好的时刻到达，不让不人久等；期望他们的职员回复电话、回复信函，并信守诺言；期望职员彬彬有礼，并证实他们尊重每一个人；期望自己的职员在善于倾听的同时要勇于表述，做到公开和老实。 第7节：期望事实上差不多上常理 这些期望事实上差不多上常理。也确实是讲，没必要把它们都写下来，变成官僚程序，但每个人的脑子里必须清晰地了解这些期望。假如不澄清，标准就会被侵蚀，就会出现无组织的混乱状况。 期望还包括明确工作目标和目的。每

60、一名职员都想了解领导对他的工作期望。但是，在这方面，仅对工作性质的描述几乎不起作用。最重要的期望要集中在一个人在工作中必须完成什么。一名出色的领导会期望他的职员自己来决定完成这一目标的最佳方式。 作为一名领导，假如你没能明确你的期望或没能与职员达成一致，就会产生不行的反映。职员们会认为你软弱、没主意、立场不坚决、糊涂而且困惑不解。相反，假如明确期望，你就会提高自己的信任度并受到尊敬。这一过程能够非正式地运作，但必须通过自己的行为建立并巩固起来。开始时，你能够假设一个高的标准，当职员们没有达到那个标准时，你的回承诺该是有助益的、有建设性的，他们专门快就会明白你期望他们如何样做。 我们必须明白明确