产品经理的问题自查表

1、很多产品经理的迷茫和失误，往往是在基本功之外，缺乏了对自己的再三审视。很多产品经理自觉不在状态，其实不是源于项目和文档的压力，而是内心的不清晰。方向大于努力，作为一个产品经理，你至少要反思自查这八个问题。许多产品经理喜欢研究 UI 和代码，但是请不要走得过深。除了定义产品和把控需求之外，必要的知识了解可以帮我们走得更顺。但是最重要的不是走得更顺，而且把控方向。营销管理和项目管理的工作固然重要，但是不能也不该变成产品经理工作的主旋律。术业有专攻的道理谁都懂，可是专攻的成本很少有人计算，如果你真的向往技术和设计，请全心全意，如果你立足产品，请浅尝辄止。会写代码的产品经理很酷，但是职场上最酷和最不可

2、替代的永远是自己领域的权威。分清主次，产品经理的黄金时间很短，请做好个人管理。人无我有，人有我优，找准自己的位置。目标用户永远是我们注意的关键，打击垂直领域再扩张是互联网产品的生存之道。最近很对人好奇，为什么支付宝越来越繁杂，这样的产品岂不是很不合逻辑？其实，支付宝再庞杂再赘余，也是有支付这一个根基在的，只要他能保证支付领域的核心地位和核心用户不流失，做再多尝试也是没风险的。一个公众号只要保证了自己内容的沉淀和价值，发适度的广告也是无伤大雅的。这样的例子比比皆是。你可以浪，但是你得回家。做完了垂直深挖的竞品分析后，还要跳出来看一下我们所处的位置。根据竞品分析得出的结论，和自身的战略，在未来一年

3、，我们的地位是上升还是下降？如果下降又该如何转型？我见过一个助理，做完竞品分析后，得出了某APP 没有竞争力的结论。可是一个月后，那个APP 大刀阔斧地转型之后，瞬间变成了不同的态势，而这个团队还一无所知，被抢走了80%的用户。请把这一点想清楚，然后化成心信条应用在工作之中，否则你会像一根稻草，步步惊心。竞品分析报告只有一篇，但是竞品分析是一直要做的事。除了自己负责的领域、功能外，请多和同事交流，这里包括合作伙伴、领导、下属。和合作伙伴交流，是为了知道我们出发点是否一致，是否能够为彼此付出。和领导交流，是为了知道我辛辛苦苦做出来的需求，是不是能够得到支持。跟下属交流，是为了知道我的命令他们是不

4、是完全理解，会不会对我阳奉阴违。一个团队只能有一个对于产品的清晰定义。因为产品定义缺乏沟通而离职的例子比比皆是，很多大公司的产品不是败给了市场和政治，而是败给了分工合作看似扁平的团队隔阂。清楚你的团队，从清楚团队对产品的想法开始。在公司内部和外部，都扪心自问，如果我们是一个创业公司，我们的产品可以估值多少？有没有站在风口附近？除了活跃和流量，我们可以带来多少转化？又可以带来多少广告和品牌效应？因为我们产品的存在，吃掉了多少竞品的市场份额？我们的目标又是多少？产品经理除了做系统，请跟你的数据分析师和财务同事互通有无，不要把认为的用户体验和产品功能作为单一价值。要知道你的存在，都是以商业价值为基础

5、的。好的产品团队，都有自己的种子体验用户，或是体验师。体验师的存在，是产品经理培养共情能力和试错的重要助力。越早地让目标用户参与进来，就越早能减少试错成本。退一步讲，也许我们的产品性质不适合过早地曝光，那么各个需求做出方案的时候是否第一时间能够让用户给出意见？这一点乙方产品体会更多，但是甲方产品忽略了这一点，失去远比乙方产品多得多。上线后，我们又是如何收集用户反馈的？是否做了灰度测试和充足准备及时修正？用户是产品的试金石，别闭门造车地走太远，随时看看灯塔。改进现有产品，不是一味地添加功能。完善的产品体系，都是有重做和下线机制的。在这一点的考量上，要让数据说话。拿我们最核心的转化流程来讲，比如我

6、们90%的用户进入了购买流程，10%完成了付款。那么我们所谓的改进，不是完善功能吸引来更多的用户，抑或让更多的用户进入购买，而是看清楚我们的转化短板，把购买付款流程那一环做好。改进产品，永远要抓住数据的短板。这一点对于甲方产品来说，毋庸置疑，但是有些乙方产品人并不认同。市面上有五成的产品经理在做乙方产品，甚至内部应用，他们不修边幅，不讲体验，功能优先，能用就行。这样会导致两点：失去用户信任度，进而失去用户反馈。无法与用户建立情感纽带，用户忠诚度极低。从保险师来讲，很多代理人都是受困于自家的功能第一应用，而丧失信心，面对保险师优秀的交互体验和设计，得到了温暖而选择尝试。谁能想到口香糖销量的下降会和微信的崛起有关呢？我们要竞争的不仅仅是领域中用户的功能，也要分析用户的心理。硬件是为软件服务的；软件是为用户体验服务的；用户体验是为用户情感服务的。苹果公司的成功之道在于：在全世界都在堆砌硬件的时候，他清楚硬件是为软件而服务的，所以即使硬件不占优势的情