工程项目总承包专案实施管理规范

1、129/130工程總承包專案實施治理規範第一部分 绪论1 总则1.1 为提高工程总承包项目在实施时期的治理水平，促进项目治理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本方法。1.2 工程总承包项目的差不多概念和要紧方式1.2.1 工程总承包项目是指按照合同约定雇主托付承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干时期承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。1.2.2 在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将依照所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合

2、同的约定对总承包企业负责。1.2.3依照工程项目的雇要紧求和融资需要工程总承包项目能够采纳如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计施工总承包（D-B）；设计采购总承包（E-P）、采购施工总承包(P-C)等方式。关于BOT（及其变形）项目，在工程建设时期应按照EPC项目进行治理。1.3 工程总承包项目实施治理的差不多概念和要紧方式1.3.1工程总承包项目的实施治理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程治理。本方法是工程总承包项目合同签订治理方法的接口方法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务治理方法接口，不符合本方法第1.2.3款规定的项目按相关治理方

3、法办理。1.3.2工程总承包项目的实施治理能够由承包商自组项目治理班子（项目经理部），也可采纳将项目治理工作整体分包的方式，治理分包能够采纳如下方式：1 项目治理服务（PM）是指项目治理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪时期，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施时期，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计治理、采购治理、施工治理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等治理和操纵。提供项目治理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的治理责任。2 项目治理承包（PMC）是指项目治理公司

4、（工程公司）除完成项目治理服务（PM）的全部工作内容外，还能够负责完成合同约定的工程设计等工作。承担项目治理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的治理风险和经济责任。3 依照工程项目的不同规模、类型和治理要求，项目治理还可采纳其他分包方式。1.3.3 承包商对工程总承包项目的实施治理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本方法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目治理行为、明确承包商各治理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的差不多依据。工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行

5、治理的归口部门。对实行治理分包的项目，可参照本方法进行治理。1.3.4 工程总承包项目实施治理的全然目的是实现承包商利润的最大化，阻碍项目治理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，要紧操纵手段是对资金流、物流和人流的操纵。合同价格及支付方式是实现项目经济效益的全然，因此对项目治理有着极其重要地阻碍，甚至可能决定项目的治理方式，合同价格支付方式通常能够划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采纳总价合同方式。1.4 为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓舞具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的

6、技术治理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目治理体系，充实项目治理专业人员，提高融资能力，进展成为具有设计、采购、施工治理、开车治理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓舞建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力进展对外承包工程意见的通知（国办发200032号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持进展的工程总承包企业和工程项目治理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。1.5本方法适用范围1.5.1 除本

7、方法1.3条规定的情况外，下列情况不适用本方法：1 自开工至竣工时刻跨度18个月以下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目能够依照具体情况参照本方法制定相应的简化治理方法。2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目能够依照具体情况参照本方法制定相应的简化治理方法。1.5.2由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性，具体项目应依照所签订合同情况，在项目实施前按照本方法制定项目治理方法。【编者自述】一个方法需要开章明义交代清晰那个方法的对象、范围和差不多原则，就此我差不多采纳的是建设部30号文关于培育进展工程总承包和工程项目治理企业的指导意见的精神，但有若干“篡改”：首先是适用范围，建

8、设部文的精神是对工程勘察、设计和施工企业，从我了解的国际工程承包业界的惯例看，治理层与劳务层是分离的，没有让施工企业做EPC总承包的这种方式，既然是一个面向国际市场接轨的方法，就应该要比国内现在的实际情况超前一些，因此我给写成了“国家鼓舞具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术治理型企业”，对施工企业则是“国家鼓舞建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力”，如此大概更符合前述的分离原则，同时建设部文也使用的是“国家鼓舞”如此的词语，并不是一定要执行的法令，因此我的修改该可不能给行业造成混乱吧？同时，我始终认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主聘请的项

9、目治理的专才，是通过市场化的行为在工程咨询公司中选择出来的项目总管，因此我希望能够借推动总承包制的东风，改变现在的监理制度，让现在的监理公司尽快转型，变成工程咨询公司的组织结构。而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力的一种形式，而有投融资能力的公司从组织形式上一般只有项目治理的能力，而其他所有项目的实体工作都能够采纳采购的形式分包，这也是与国内做法极大不同的地点，在我国的传统观念中这可能是一种皮包公司的形态，然而当银行保函这种担保形式被采纳后，这种样式的总承包企业想溜是没门的，而且承担了更大的风险，因此我将这种企业也例为能够承担总承包业务的范畴中，我想随着市场的培育这种样式的公司今后会

10、在国内工程总承包市场上有更大的作为。正是基于上述考虑，在项目治理的操作样式上，我提出了更为灵活的模式，能够讲是不管白猫黑猫只要抓住老鼠确实是好猫，也许我的方法太活泛，也许还不够开放，这就要靠大伙儿评讲了。对适用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把治理的摊子铺的太开，大项目和小项目的治理方式绝对是不同的，这也是我小康家庭不用聘理财总管的一贯看法，然而何谓大，何谓小，我觉得标准确实不行定，我提了一个标准但绝对没有充足的理由，只只是是一个数字而已。另外，确实是30号文是对合同双方的，而那个规范是针对承包商的，EPC项目的最大特点是项目建设的要紧治理责任在承包商，因此有人认为应该正名为MEPC项目，以

11、突出这一特点。由于着眼点不同，自然一些提法也有不同，我想这专门正常。对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把建设工程施工项目治理规范（GB50216-2001）的相关部分重新写过，工作量太大，我也没有那个脑子，只好先挂起来不做。好在大伙儿差不多上业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，可不能对每个词语较真，但差不多词语可按建设工程施工项目治理规范（GB50216-2001）、FIDIC合同和PMP的定义来把握。假如有高手能够承担此项工作，我当感激不尽。第二部分 项目实施的组织原则3 项目治理内容与程序3.0.1 项目治理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、治理层（职能部门）参与的由

12、项目经理部实施的项目治理活动。3.0.2 项目治理的每一过程，都应体现打算、实施、检查、处理 (PDCA)的持续改进过程。3.0.3项目经理部的治理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的项目治理目标责任书确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目治理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商治理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目治理范围。3.0.4 项目治理应体现治理的规律，承包商将按照制度保证项目治理按规定程序运行。3.0.5 假如承包商指定工程咨询公司进行项目治理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的咨询工作打算和咨询公司提供的相关实施细则的要求开

13、展工作，同意并配合承包商代表的检查和监督。3.0.6 项目治理的内容应包括:编制项目治理规划大纲和项目治理实施打算，项目进度操纵，项目成本操纵，项目质量操纵，项目安全操纵，项目技术治理、项目物资供应治理、项目施工和现场治理、项目开车治理、项目合同治理，项目会议和文件治理，项目信息治理，项目组织协调，人力资源治理，项目资金治理，项目考核评价等。3.0.7 项目治理的程序应依次为: 选定项目经理，项目经理同意企业法定代表人的托付组建项目经理部，编制项目治理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订项目治理目标责任书，项目经理部编制 项目治理实施打算，进行项目开工会前的预备，项目实施期间按项目治理实施打

14、算进行治理，在项目竣工验收时期进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目治理总结报告并送承包商企业治理层对项目治理工作进行考核评价并兑现项目治理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体。 4 项目治理规划4.1一般规定4.1.1 项目治理规划应分为项目治理规划大纲和项目治理实施打算。4.1.2 当项目合同形式为EPC的部分内容时，能够在事先报告承包商治理职能部门并经企业决策层领导同意的情况下以项目治理实施打算代替项目治理大纲。4.2 项目治理规划大纲4.2.1项目治理规划大纲应由项目经理在被任命后负责编制并依照承包商企业文件治理流程的规定报法定代表人最终批准。项目治理

15、大纲的编制依据为:1 项目合同和与合同有关的文件、资料等。2承包商治理职能部门对项目实施治理工作的要求。3 工程现场情况、市场信息和雇主方情况及要求等。4 承包商的相关治理规定，国家及项目实施所在国的法律、法规。4.2.2项目治理规划大纲应包括下列内容:1 项目概况。2 项目实施条件分析。3 合同履行的差不多策略。4 项目治理目标。5 项目组织结构。6 质量目标和实施方案。7 安全目标和实施方案。8 工期目标和项目总进度打算。9 成本目标。10 分包商和供货商的选择及治理方案。11 项目风险预测和防范措施。12 变更的授权范围。4.3 项目治理实施打算4.3.1 项目治理实施打算是对项目治理规

16、划大纲的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目开工之前编制完成，并报承包商职能部门批准后实行。4.3.2 项目治理实施打算应依据下列资料编制:1 项目治理规划大纲。2 项目治理目标责任书。4.3.3项目治理实施打算应包括下列内容:1 项目治理规划大纲全部内容及进一步深化。2 项目组织分解结构（OBS）或人员分工、职责。3项目工作分解结构（WBS）。4 项目初始时期工作安排和进度打算。5 变更工作程序。6 索赔工作程序。7 项目暂停、终止程序。5项目经理责任制5.1 一般规定5.1.1项目经理责任制指在承包商企业的统一领导下，建立在承包商职能部门与项目经理部之间明确、稳定的治理关系上，由项目经

17、理在其职责范围内全权调动承包商一切资源并全权负责项目实施工作的治理制度。5.1.2 承包商企业通过在项目治理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益，并相应规定承包商企业的决策层、治理层（职能部门）与项目经理部之间的关系。5.1.3 承包商职能部门的治理活动应符合下列规定:l 督促检查项目治理制度的制定和落实，规范项目治理活动有序进行。2 通过对项目各项打算的监控，保持资源的合理分布和有序流淌，为项目实施各要素活动的优化配置和动态治理提供及时指导和服务。3 对项目经理的工作进行全过程指导、监督和检查。5.1.4项目经理应做好项目资源的优化配置和动态治理，执行和服从承包商对项目治理工作的监督检

18、查和宏观调控。5.1.5由承包商企业各职能部门派遣到项目经理部治理岗位的工作人员，在项目生命周期内服从项目经理的统一治理，各职能部门不得越位对项目经理部的成员进行治理。5.2 项目经理5.2.1项目经理应依照承包商法定代表人授权的范围、时刻和内容，对开工项目自开工预备至竣工验收，实施全过程、全面治理。5.2.2项目经理一般只担任一个实施项目的治理工作。5.2.3 项目经理应通过相关培训并应有一定实际工作经验。5.2.4项目经理应同意承包商法定代表人或其指派的代表（包括职能部门）的领导，同意雇主代表和合同规定的有权机构的检查与监督。在项目生命周期内，除发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时

19、，承包商不得随意撤换项目经理。5.2.5 项目经理应具备下列素养:1 具有符合任职要求的能力。2 具有相应的项目治理经验和业绩。3 具有承担项目治理任务的专业技术、治理、经济和法律、法规知识。4 具有良好的道德品质。5.3 项目经理的责、权、利5.3.1 项目经理应履行下列职责:l代表承包商实施项目治理。履行合同规定的承包商责任和义务，遵守相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行承包商的治理制度，维护承包商的合法权益。2 履行 项目治理目标责任书规定的任务。3 组织编制项目治理实施打算。4 对项目各要素活动进行优化配置和动态治理，按时、真实地向承包商提交项目月报和承包商要求的其它动态报告，

20、在项目实施过程中自觉同意承包商的监督和检查。5 建立质量治理体系和安全治理体系并组织实施。6在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。7 按 项目治理目标责任书处理项目经理部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。8 进行现场文明施工治理，发觉和处理突发事件。9 组织工程竣工验收，预备结算资料。10 处理项目经理部的善后工作。11 完成项目总结，同意承包商企业内部的项目审计。5.3.2 项目治理目标责任书应包括下列内容:1 承包商企业决策层、各职能部门与项目经理部之间的关系。2 项目经理部使用分包商、供货商的方式

21、。3 应达到的项目质量目标、项目安全目标、项目进度目标和项目成本目标。4 在承包商制度规定以外的、由法定代表人向项目经理托付的事项。5承包商对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、方法及应承担的风险。6 项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。5.3.3 项目经理应具有下列权限:1 参与项目治理目标责任书的制定。2经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任治理人员，确定治理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3 在承包商企业财务制度规定的范围内，依照承包商法定代表人授权和项目治理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬方法。4 在授权范围内，按物资采购程序文件的规

22、定行使采购权。5 依照承包商法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用设计、施工和安装、开车分包商。6 主持项目经理部工作，组织制定项目的各项治理制度，7 依照承包商法定代表人授权，协调和处理与项目治理有关的内部与外部事项。5.3.4 项目经理应享有以下利益:l 获得差不多工资、岗位工资和绩效工资。2 除按 项目治理目标责任书可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。3 经考核和审计，未完成项目治理目标责任书确定的项目治理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并同意经济或行政处罚。6 项目经理部6.1 一般规定6.1.1依照合同规定和承包商治理需要确定项目经理部的设

23、立方式。6.1.2 项目经理部直属项目经理的领导，同意承包商企业职能部门指导、监督、检查和考核。6.1.3 项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。6.2 项目经理部的设立6.2.1 项目经理部应按下列步骤设立:1 依照承包商批准的项目治理规划大纲，确定项目经理部的治理任务和组织形式。2 确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。3 确定人员、职责、权限。4 由项目经理依照 项目治理目标责任书进行目标分解。5 组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。6.2.2项目经理部的组织形式应依照项目的规模、复杂程度、专业特点、人员素养和地域范围确定，并应符合下列规定:1 大中型项目按矩阵

24、式项目治理组织设置项目经理部。2 小型项目按直线职能式项目治理组织设置项目经理部。3 项目经理部的人员配置应满足项目治理的需要。6.2.3 项目经理部的规章制度应包括但不限于下列各项:1 项目治理人员岗位责任制度。2 项目打算、统计与进度治理制度。3 项目成本核算制度。4 项目质量治理制度。5 项目安全治理制度。6 项目技术治理制度。7 项目采购治理制度。8 项目施工和现场治理制度。9 项目开车治理制度。10 项目例会及施工日志制度。11 项目分包及劳务治理制度。12 项目组织协调制度。13 项目信息治理制度。14 分配与奖励制度。6.2.4项目经理部制订的规章制度应与承包商企业现行规定一致，

25、如有专门情况无法一致时，必需报送承包商批准后方能实行。6.3 项目经理部的运行 6.3.1项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应依照反馈信息改进治理。6.3.2 项目经理应依照项目治理人员岗位责任制度对治理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。6.3.3 项目经理部应对与项目实施相关连的分包商、供货商实行合同治理，并应加强操纵与协调。6.3.4 项目经理部解体应具备下列条件:1 工程差不多竣工验收。2 与各分包商、供货商合同责任差不多履行完毕。3 项目治理目标责任书差不多履行完毕，承包商项目审计已完成。4 现场最后清理完毕。5 在合同终止情况下承包商法定代表人的

26、指令。【编者自述】这一部分从章节标题到结构完全采纳的是建设工程施工项目治理规范（GB50216-2001），只是在内容上做了一些修改，关键在组织模式和项目经理责任制上，我个人认为通过修改后，项目经理的权利差不多足够大，然而承包商企业的监督、操纵仿佛比较虚化，因此可不能被企业的治理层同意，因此不能确实是找到了解决问题的方法，大伙儿对此可予指教。 第三部分 项目操纵治理7 项目进度操纵7.1 一般规定7.1.1 项目进度操纵应以实现合同约定的竣工日期为最终目标。7.1.2项目进度操纵目标应按合同规定的承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。7.1.3项目进度操纵应建立以项目经理为中心的操纵体系，项目

27、操纵负责人是项目进度操纵的责任人，项目操纵工程师是执行者。7.1.4 项目操纵部门应按下列程序进行项目进度操纵:1 依照合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确打算开工日期、打算总工期和打算竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。2编制设计、采购、施工和开车分项工作进度打算。分项进度打算应依照项目各要素活动间的工作逻辑关系确定每项活动的起止时刻，并充分考虑人力资源、物资供应、现金流量和雇主的批准等其他保证性因素后综合确定。3 依照合同规定，向雇主或雇主工程师提出现场施工开工申请报告，并按下达的开工令指定的日期开工。4实施项目进度打算。当出现不必要的提早或延误等进度偏差情况时

28、，应及时进行分析并决定是否调整，并应不断预测以后进度状况。5 全部任务完成后应进行进度操纵总结并编写进度操纵报告7.2 进度打算的编制7.2.1 进度打算应依照项目治理的需要采取分级方式进行编制，项目经理部负责编制指导性总进度打算，分包商或供货商编制实施分步进度打算。项目总进度打算应由承包商职能部门审核后报雇主批准，项目分步进度打算由项目经理部进行审批和操纵检查，报承包商职能部门和雇主备案。7.2.2 总进度打算的编制应符合下列规定:1项目合同。2项目治理目标责任书。3总进度打算的内容应包括:编制讲明，总进度打算表/图，分期分批进行的项目工作的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平

29、衡表，进度打算的风险分析及操纵措施等。7.2.3 总进度打算的编制要求1 编制总进度打算的步骤应包括:1）收集编制依据。2）确定进度操纵目标。3) 计算工程量。4) 确定各单位工作/工程的实施期限和开、竣工日期。5) 安排各单位工作/工程的搭接关系。6) 编写进度打算讲明书。2总进度打算应依据下列资料编制:1）合同规定的项目里程碑进度打算。2）要紧材料和设备的供应能力。3）人员的技术素养及劳动效率。4）现场条件，气候条件，环境条件。5）已建成的同类工程实际进度及经济指标。6）资金来源及供应能力。7.2.4进度打算应采纳以计算机治理为依托的网络打算技术，推举承包商企业以P3或者PROJECT 2

30、000软件作为项目操纵治理基础软件。7.3 进度打算的实施7.3.1 项目的进度打算应通过编制年、季、月、周进度打算实现。7.3.2 年、季、月、周进度打算应逐级落实。7.3.3 在进度打算实施的过程中应进行下列工作:1对打算的实施进行跟踪监督，当发觉进度打算执行受到干扰时，应采取调节措施。2在打算图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录完成数量、质量认证情况、干扰因素的排除情况。3 执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。4 跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。5 落实操纵进度

31、措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核方法。6 处理进度索赔。7.3.4项目经理部应依照合同规定将雇主分包工作进度打算纳入项目进度操纵范畴，并协助雇主解决分包工程项目进度操纵中的相关问题。7.3.5 在进度操纵中，应确保资源供应进度打算的实现。当出现下列情况肘，应采取措施处理:1 当发觉资源供应出现中断、供应数量不足或供应时刻不能满足要求时。2 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应打算。3当雇主提供的服务或资源供应进度发生变化不能满足项目进度要求时，应敦促雇主执行原打算，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。7.4 进度打算的检查与调整7.4.1 对进度打

32、算进行检查应依据进度打算实施记录进行。7.4.2 进度打算检查应采取月检查或周、日检查的方式进行，应检查下列内容:1 检查期内实际完成和累计完成工程量。2 实际投入的人、物、财的数量及工作效率。3 窝工人数、窝工机械台班数及其缘故分析。4 进度偏差情况。5 进度治理情况。6 阻碍进度的专门缘故及分析。7.4.3 实施检查后，应分不向承包商和雇主提供月进度报告，月进度报告应包括下列内容:1 进度执行情况的综合描述。2 实际进度图。3 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。4 进度偏差的状况和导致偏差的缘故分析。5 解决问题的措施。6 打算调整意见。7.4.4进度打算在实施中的调整必须依据项目

33、进度打算检查结果进行。进度打算调整应包括下列内容:1 需调整的内容。2 工程量。3 起止时刻。4 持续时刻。5 工作关系。6 资源供应。7.4.5 调整进度打算应采纳科学的调整方法，并应编制调整后的新版进度打算。7.4.6在进度打算完成后，项目经理部应及时进行进度操纵总结。总结时应依据下列资料:1 进度打算。2 进度打算执行的实际记录。3 进度打算检查结果。4 进度打算的调整资料。7.4.7进度操纵总结应包括下列内容:1 合同工期目标及打算工期目标完成情况。2 进度操纵经验。3 进度操纵中存在的问题及分析。4 科学的进度打算方法的应用情况。5 进度操纵的改进意见。8 项目成本操纵8.1 一般规

34、定8.1.1项目成本操纵包括成本预测、打算、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。8.1.2项目经理部应对实施过程发生的、在项目经理部治理职责权限内能操纵的各种消耗和费用进行成本操纵。项目经理部承担的成本责任与风险应在项目治理目标责任书中明确。8.1.3承包商应倡导以项目经理部为项目成本操纵中心，并建立与项目成本操纵治理相适应的组织机制，通过优化治理结构，实现对项目成本的动态治理。8.1.4项目经理部应建立以项目经理为中心的成本操纵体系，项目操纵负责人和财务负责人是项目成本操纵的责任者，造价工程师是项目成本操纵的执行者。项目经理部应通过按内部各岗位和作业层进行成本目标分解的方式，

35、明确各治理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。8.1.5 成本操纵应按下列程序进行:1 承包商企业向项目经理部下达项目操纵成本指标。2 项目经理部编制成本预算（包括：项目操纵估算、首次核定估算、二次核定估算）并以打算下达项目各干系人。3项目经理部实施成本打算。4项目经理部进行成本核算。5 在二次核定估算后依照承包商企业所规定的预算审批程序修改项目操纵成本指标。6项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。8.2 成本打算8.2.1 承包商企业按下列程序确定项目经理部的责任目标成本:1在合同签订后，由承包商企业职能部门依照报价单审核确定项目造价、承包商利润、承包商

36、总部治理费、承包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付的成本费用。2 将项目造价确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。8.2.2项目经理在同意承包商法定代表人托付前，应通过参加承包商企业内部项目成本核算工作掌握项目成本。在项目经理部建立后，应通过主持编制项目治理实施打算寻求降低成本的途径，采纳逐渐细化项目成本操纵预算的方式，达到在项目运行过程中严格操纵各项成本，在全面完成承包商企业下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大化。8.2.3项目预算的编制方法，项目经理部可依照设计时期（方案设计、基础工程设计、详细工程设计）编制不同时期的项目预算：项目操纵估算、首次核定估算、二次核定

37、估算。项目操纵估确实是项目成本操纵的基础，应在项目开工会后2个月内编制完成；首次核定估确实是确定施工成本的基础，应在签订施工分包合同前完成；二次核定估算为项目最终操纵成本。编制操纵预算应符合下列规定: 以项目合同、项目治理目标责任书和治理措施为依据，按照承包商同类项目的治理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以准确的市场价格和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级预算。8.2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求: 1 按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位工作包应为可操纵、可检查完成情况的最小工作单元，即与WBS相一致，使项目的进度完成情况与成本投入情况紧密相连。2按成本项目进行成

38、本分解，确定项目各要素活动的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，将成本核算落到实处。在此基础上，由造价工程师配合进度操纵工程师完成项目进度/费用的基准操纵标准打算值曲线（BCWP）。3 依照BCWP，由项目财务人员编制完成项目资金需求打算，并按此严格操纵项目资金的使用。4 在每版预算编制完成后，由项目经理部研究是否需要调整BCWS和资金需求打算。8.2.5项目经理部应编制目标成本操纵打算，通过对预算和资金流量的分析，明确各成本要素的操纵目标和要求，落实到成本操纵的责任者，并按确定的成本操纵措施、方法和时刻进行检查和改善。目标成本操纵打算应报承包商企业总部备案。8.3 成本操

39、纵运行8.3.1项目经理部应坚持按照增收节支、全面操纵、责权利相结合的原则，用目标治理方法对实际项目成本的发生过程进行有效操纵。8.3.2项目经理部应依照打算目标成本的操纵要求，重点通过设计优化方案、采购操纵流程、施工方法先进合理、开车组织严密等环节，使项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态治理，有效操纵实际成本。8.3.3 项目经理部应加强项目定额治理和任务单治理，操纵活劳动和物化劳动的消耗。8.3.4 项目经理部应加强对进度打算的操纵和调度，幸免因打算不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。关于内部变更，要加强事前论证和事后追踪的治理，将内部变更造成的成

40、本增加操纵在项目风险成本内。8.3.5项目经理部应加强合同治理，特不是对雇主变更和索赔的治理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得项目费用补偿。8.3.6项目经理部应每月统计当月完成的实际工程量，并由造价工程师完成当期已完成工作量的预算值（BCWP）的统计，由进度操纵工程师完成BCWP曲线的绘制，通过与BCWS的比较掌控工程实际进度完成情况。8.4 成本核算8.4.1项目经理部应依照承包商企业的财务制度和会计制度的有关规定，在承包商企业财务部的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。8.4.2项目实施过程中成本的核算

41、，以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应与费用操纵的划分方法，以及项目治理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持项目进度、完成产值统计、实际成本归集三同步的原则。8.4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，项目经理部的财务人员应将当月已完工作量的实际成本（ACWP）的统计值提供给进度操纵工程师，通过与BCWS的比较，做出实际成本与打算目标成本的比较分析结果。8.4.4项目经理部应对成本操纵的偏差及时分析缘故，制定改善成本操纵的措施，预测后期成本的变化趋势和状况，有的放矢地对下月项目任务进行成本操纵。8.4.5 项目经理部应将成本操纵活动情况如实列入项目月

42、度报告中，以便得到承包商总部职能部门的及时检查和指导。8.4.6 项目成本操纵活动过程是否向雇主提供，按合同规定办理。 8.5 成本考核8.5.1项目成本考核应分层进行:承包商企业对项目经理部进行成本治理考核;项目经理部对项目内部各岗位进行成本治理考核。8.5.2 项目成本考核内容应包括:打算目标成本完成情况考核，成本治理工作业绩考核。8.5.3 项目成本考核应按照下列要求进行:1 承包商企业对项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。2 项目经理部应以操纵过程的考核为重点，操纵过程的考核应与竣工考核相结合。3 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。4 项目成本考核

43、的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。9 项目质量操纵9.1 一般规定9.1.1 项目质量操纵按承包商企业质量治理体系的要求进行。9.1.2 项目质量操纵应坚持质量第一，预防为主的方针和打算、执行、检查、处理循环工作方法，不断改进过程操纵。9.1.3 项目质量操纵应满足合同技术标准和雇主的要求，项目经理代表承包商企业对项目质量向雇主负责。9.1.4 项目质量操纵因素应包括项目过程的各要素环节，现场要特不注重抓好对人、材料、机械、方法、环的治理。9.1.5项目质量操纵过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或差不多检验定为不合格的工作，严禁下转。9.1.6项目经理部应建立项目质量责任制和

44、考核评价方法。项目质量操纵应建立以项目经理为中心的责任体系，质量操纵部门的负责人是项目质量活动的责任者，质量操纵工程师是项目质量活动的执行者。过程质量操纵可分解给每项工作的责任人负责，质量操纵部门对活动结果进行检查和监督。9.1.7 可检测的时期性工作完成后，在报雇主检验和认可前，应依照项目治理实施打算的规定报承包商职能部门进行内部检查。9.1.8对雇主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目经理部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。9.1.9 质量操纵应按下列程序实施:1 确定项目质量目标。2 编制项目质量打算。3 实施项目质

45、量打算。9.2 质量打算9.2.1 质量打算的编制应符合下列规定：1 应由项目经理主持编制项目质量打算。2 质量打算应体现项目各要素环节的过程操纵，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程操纵。3 质量打算应成为对外质量保证和对内质量操纵的依据。9.2.2 质量打算应包括下列内容：1 编制依据2 项目概况3 质量目标4 组织机构5 质量操纵及治理组织协调的系统描述。6 必要的质量操纵手段、过程、服务、检验和试验程序等。7 确定项目质量操纵关键和专门操纵点及治理方法。8 与各要素活动相适应的检验、试验、测量、验证要求。9 更改和完善质量打算的程序。9.2.3 质量打算的实施应符合下

46、列规定:1 质量治理人员应按照分工操纵质量打算的实施，并应按规定保存操纵记录。2 当发生质量缺陷或事故时，必须分析缘故、分清责任、进行整改。9.2.4 质量打算的验证应符合下列规定:1项目质量治理负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量打算的实施效果。当项目质量操纵中存在问题或隐患时，应提出解决措施。2 对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。9.3 关键的质量操纵活动9.3.1项目经理应组织全体人员认真学习和钻研合同，并指定专人治理并公布与合同执行有关的全部有效文件。9.3.2项目经理部应在项目开工会上对合同进行澄清，并应形

47、成记录。9.3.3 对雇主提供的技术文件、资料等项目技术负责人应负责组织审核，并应形成审核记录，确保项目输入接口正确和有效。9.3.4项目经理部应按质量打算中分包和物资采购的规定，选择并评价分包商和供货商，并应保存评价记录。9.3.5项目经理部应对全体人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。9.4 质量持续改进9.4.1项目经理部应分析和评价项目治理现状，识不质量持续改进区域，确定改进目标，实施选定的解决方法。9.4.2 质量持续改进应按全面质量治理的方法进行。9.4.3 项目经理部对不合格操纵应符合下列规定:1 应按项目质量打算规定的程序严格操纵不合格工作转入下道程序。2 对验证中发觉的不合

48、格工作和过程，应按规定进行鉴不、记录、评价、隔离和处置。3 应进行不合格评审。4 不合格处置应依照不合格严峻程度，按返工、改进或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按质量治理制度和合同规定进行处置。5 对改进或返工后的工作，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。6 雇主同意进行不合格让步接收时，项目经理部应按项目规定的程序提出书面让步申请，记录不合格程度和返工情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。7 检验人员必须按规定保存不合格操纵的记录。9.4.4 纠正措施应符合下列规定:1 对雇主或其工程师、质量监督部门提出的质量问题，应分析缘故，制定纠正措

49、施。2 对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。3 对检查发觉的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目质量治理负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。4 对严峻不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施。5实施纠正措施的结果应由项目质量治理负责人验证并记录;对严峻不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并上报承包商职能部门。6 项目经理部应定期评价纠正措施的有效性。9.4.5 预防措施应符合下列规定:1 项目经理部应定期召开质量分析会，对阻碍工程质量潜在缘故，采取预防措施。2 对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。3 对质量通病应采取预防措施。4 对潜在

50、的严峻不合格，应实施预防措施操纵程序。5 项目经理部应定期评价预防措施的有效性。9.5 检查、验证9.5.1 项目经理部应对项目质量打算执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。9.5.2项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开由相关人员参加的质量分析会，并制定整改措施。10 项目安全操纵10.1 一般规定10.1.1 项目安全操纵必须坚持安全第一、预防为主的方针。项目经理部应建立安全治理体系和安全生产责任制。项目经理是项目安全生产的总负责人，项目经理部安全负责人是项目安全工作的责任人，其所领导下的安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。10.1.2 项目经理部应依照项目

51、特点，制定颁发项目各要素活动的安全规范或安全技术措施。10.1.3项目经理部应特不注重现场施工的安全治理工作，依照施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和治理缺陷进行相应的安全操纵。10.1.4关于进入承包商作业区工作的雇主指定分包商，项目经理部必需要事先在与雇主沟通后制订相关安全操纵责任方法，保证施工现场的安全。10.1.5 依照合同规定和项目实施地的法律法规，项目经理部在项目实施过程中必须注意爱护环境。10.1.6项目经理部应建立项目实施全过程的安全教育制度，安全教育考核不合格的人员不得上岗。承包商企业应为参与现场工作的全体人员办理保险，费用列入项目成本。10.1.7

52、项目实施过程中对危及生命安全和人身健康的行为，受到侵害的人员有权抵制、检举和控告。10.1.8 项目安全操纵应遵循下列程序:1 确定项目实施全过程安全目标。2 编制项目安全保证打算。3 项目安全打算实施。4 项目安全保证打算验证。5 持续改进。6 兑现合同承诺。10.2 安全保证打算10 9.2.1项目经理部应依照合同规定和项目安全目标的要求配置必要的人力和物力资源，确保安全目标的实现。10.2.2 项目安全保证打算为项目安全工作的指导性打算，应在项目开工前编制，经项目经理（或/和雇主代表）批准后实施。关于专业性较强的项目活动，应由项目经理部组织相关实施者在事前编制专项安全组织设计并采取安全技

53、术措施。10.2.3项目安全保证打算的内容应包括:工程概况，操纵程序，操纵目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。10.2.4 项目经理部应依照工程特点、现场环境、安全法规和标准的要求，采取可靠的事前措施，消除安全隐患，保证项目实施全过程的安全。对可能发生的安全事故，事前应有针对性急救预案，防止事故扩大。10.2.5对现场施工中结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。10.2.6对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电

54、气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等专门工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对治理人员和操作人员的安全作业资格和躯体状况进行合格审查。10.2.7 安全技术措施应包括:防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械损害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。10.3 安全保证打算的实施10.3.1项目经理部应依照安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。1项目经理和项目安全负责人的安全职责应包括:认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度

55、，制定和执行安全生产治理方法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩方法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施；当项目实施过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。2安全员安全职责应包括:落实安全设施的设置；对项目实施全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。3 作业队长安全职责应包括:向作业人员进行安全技术措施交底，组织实施安全技术措施；对施工现场安全防护装置和设施进

56、行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，幸免产生安全隐患；当发生重大或恶性工伤事故时，应爱护现场，立即上报并参与事故调查处理。4班组长安全职责应包括:安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全措施交底；严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝违章指挥；作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用具及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设置，标识方法和内容是否正确完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。5 操作工人安全职责应包括:认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底和有

57、关安全生产的规定；服从安全监督人员的指导，积极参加安全活动；爱护安全设施；正确使用防护用具；对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。6对依照合同规定需要由承包商综合进行安全治理的雇主指定分包商的安全生产责任应包括:审查分包商的安全施工资格和安全生产保证体系，对不合格分包商应及时通知雇主采取相应措施；对分包商应明确其安全生产责任和义务，提出安全要求，并认真监督、检查；对违反安全规定冒险蛮干的分包商，应依照情况采取令其立即停工或通过雇要紧求限期整改的措施。7施工中发生安全事故时，项目经理必须按合同和国家法律法规的相关规定及时报告并协助有关人员进行处理。10.3.2 实施安全教育应符合下列规定:1 项目

58、经理部的安全教育内容应包括:学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。2作业队安全教育内容应包括:了解所承担施工任务的特点，学习施工安全差不多知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等安全差不多知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械损害等知识及紧急安全抢救知识；了解安全防护用品发放标准，防护用具、用品使用差不多知识。3 班组安全教育内容应包括:了解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习正确使用安全防护装置 (设施)及个人劳动防护用品知识；了解本班组作业中的不安全因

59、素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全要求。10.3.3 安全技术交底的实施，应符合下列规定:1单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。2结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。3 项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。10.4 安全检查10.4.1项目经理应组织项目经理部定期对安全操纵打算的执行情况进行检查考核和评价。对实施中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析缘故并制定相应整改防范措施。10.4.2 项目经

60、理部应依照现场施工过程的特点和安全目标的要求，确定现场日常安全检查内容。10.4.3项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。10.4.4项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观看、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场治理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。10.4.5 安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。10.4.6 项目经理部应编写安全检查报告。10.5 安全隐患和安全事故处理10.5.1 安全隐患处理应符合下列规定:1 项目经理部应区不“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完