销售经理七大定理

1、销售经理七大定理我越来越关注这个阶层，源自我在多年的深层市场实践中，对这群充 满活力与希望的人们，在生活与工作交往中的耳濡目染，我对他们产 生了深深的崇敬之情。这认为，他们才是企业的坚实脊梁，我无法阻 止自己对他们关注研究的强烈兴趣。三年来苦心运作，凝结成文，衷 心希望我的劳动能为他们提供一些有益的帮助。-作者手记对企业来讲，销售经理仅仅一个工作职位，而对具体的人来讲，销售经 理则是一种生存方式。随着市场经济的发展，销售经理不仅数量越来越 多，而且作用也越来越重要。作者权且把社会中人们的生存方式分为4种类型，即体力经济、权力经济、财力经济、智力经济。而销售经理作 为一种生存方式，则不是一般人所

2、能胜任的，他需要充沛的体力、有效的权力、 必要的财力及丰富的知识，四者兼而有之。下面便是我多年来的研究心 得，我把它称之为销售经理的七大定理。一、椅子定理销售经理不是出去销售产品的，他的工作主要是和人打交道。因此，一 个人，是否有潜能成为优秀的销售经理，可以静下心来问问自己，是否从 内心里愿意和人打交道。这样一来，销售经理就必须清楚人的行为。我 认为，人的行为可以用生活中常见的椅子来说明。任何人在社会上 ，都 有一把椅子，就像称呼一样：赵总、钱处、孙董事长、李主席等。但是 ，任何 一把椅子，都有两面性：一面是椅子本身，就像总经理、处长、董事长、 主席等，椅子本身是可以永久性的；另一面是椅子上坐

3、着的生物学意义 上的具体人，而坐在椅子上的这个具体的人，却经常地变化。正如“铁 打的营盘，流水的兵” 一样。这样，就要求销售经理们，在和人打交道时，一定要清楚, 在和谁打交道，是和不变的椅子，还是椅子上的人！如果是和椅子，就是 公事公办，如果是和椅子上的人，就是和你我一样的有各种欲望的人打 交道。而作为销售经理，你必须创造条件，把你所求的人从他的椅子变成自然 人，然后，才能发现他的需求；创造他的需求，满足他的需求。也正是这样，我才认为，销售经理不是出去销售产品，而是通过别人来 销售自己的产品：如何取得消费者的信任 ？如何使商家相信经销该产品 能盈利？如何调动自己的业务人员的积极性、主动性、创造

4、性 ？经过我 多年的实践，认为要做到这些，关键是用好“利、情、法”三个字：一是以利诱之。孙子兵法讲“合于利而动，不合于利而止”。作为销 售经理，你必须清楚：你的产品能给消费者或用户带来什么利益 ，有什 么好处，与竞争对手的同类产品相比，或与替代产品相比，有什么优点。 你要让经销商坚信：经销该产品肯定有利可图。你要让自己的业务人 员清楚：业绩好，收人就高。在此，需要强调的是：利的表现形式是多样化的，可以 是物质利益，可以是精神财富，可以直接发钱，也可以奖励旅游。无论何 种形式，都必须是他们需要的。同时，“利”的主体也是多样的，可以是 他本人,也可以是他的家人。二是以情动之。作为具有社会属性的自然

5、人，就是离不开感情的社会 一分子。因此，当你满足对方需要时，必须披上一层温情默默的面纱，而 不能变成赤裸裸的金钱关系。每个销售经理必须建立客户档案：每个 客户的特点、爱好、父母亲的生日、结婚纪念日、孩子的生日等等。这是建立感情的重要资源，更重要的是，投入小见效大。而对于自己的业务人员， 你的最佳选择是：少些脾气，多些指导；少些指责，多些鼓励！如果你能 坚持开发他们的优点，哪怕是微不足道的，你也要让他们知道你不仅看到了,而且你还很欣赏。他们将极大地提升自己的信心，回报给你的不 仅是销量，还有宝贵的友情！当你开发这些情感资源时,就是走下椅子，放下架子；是作为 自然人的你与作为自然人的他在进行交流，

6、从而超越了椅子所设置的障 碍。因此，在自然科学中，两点间的距离，以直线为最短，而在社会生活 中，两点间的距离，则以曲线为最短。三是以法约之。关系感情再好，是你们自然人之间的事，时刻记住：公 事公办，任何商业交易，必须签定合法的合同，这是椅子对椅子的关系。我经常听到很多销售经理说：宁愿在市场上拼命，也不愿回公司领命。原因并不是外面的世界很精彩，而是公司内部很无奈。在市场上可以全 身心地投入工作，但一回到公司，就要面对复杂的人事关系。在所有这 些关系中，特别重要的是如何与上级良好地相处。对此，销售经理一定 要牢记：你的上级既是一把椅子，又是和你我一样有血有肉的人。作为一把椅 子，你必须尊敬有加，作

7、为有血有肉的人，你必须以心换心。我认为，下 级和上级的关系，可以分为五种组合：一是媚上，即对上级总是花言巧语，若上级明智的话，会认为这种下级 是可交可信但不可用。二是惟上，即对上级惟命是从，则上级可能认为 这种下级是可信但不可用不可交。三是抗上，即对上级的言论敢于进行 抗争，则上级可能认为这种下级是可信可用但不可交。四是危上，即对 上级的地位构成威胁，则上级必然认为这种下级是不可信不可用不可交。五是 下级能够很好地“理上”，即理解上级的根本利益，理清上级的思路或 实施方案，理性地对待上级的指示，理智地完成上级的任务，则上级必然认为这种下级是可信可用可交。很多销售经理说自己性格太直率，抱怨自己的

8、上级不理解自己。对此， 建议大家好好学习包青天，包大人经常和皇帝过不去，但是，皇帝并没有 把他老人家给杀了。其根本原因：一是包大人非常理解皇帝的根本利益，是保住江山保住皇位这把椅子；二是在皇帝遇到难题时，包大人总能 帮助皇帝理顺思路，提出解决问题之道，而不是简单地抱怨，更不是站在一旁看 笑话；三是理性地对待皇帝的旨意，一旦皇帝的旨意有误，则从皇帝的根 本利益出发，当面据理力争；四是一旦皇帝同意自己的计划，包公无一例 外非常理智地完成任务。所谓理智，就是坚决依法办事，决不假公济私， 就是充分运用智力，而不是简单地依靠权力。二、汽球定理我每次参加企业销售经理每月例会时，总是听到销售经理们抱怨广告

9、宣传不够，而每次参加企业经销商会议时，厂方总希望经销商增加销量， 而经销商们也无一例外地提醒厂方应增加广告投入。在我看来，在市场 激烈竞争白条件下，广告是必须的，但是，广告不是惟一的，也不是孤立 的。广告的作用在于画龙点睛：必须先把龙画好，即建立一支销售队伍，生产 出优异的产品，具有竞争力的价格，有效的销售网络；然后再点睛，即根 据目标消费者的信息渠道，通过媒体组合，投入广告宣传。这样，龙才能 腾空而起。但是，很多企业却只想“点睛”，不想“画龙”。如果说销售经理是攻城掠地的地面步兵前线指挥员 ，那么，广告就是炮 兵。每次战役在部署完毕画好“龙”开战时，总是炮兵首先开火，为步 兵进攻提供炮火支援

10、。这样一来，作为销售经理，必须对广告的作用有 一定的了解，特别是大区城的销售经理。广告宣传，无论是硬性广告，还 是软性广告，都是美丽的谎言，都是只讲优点不讲缺点，都是设计一个美丽的陷 阱。但是，在进行广告宣传时，必须像吹汽球一样：汽球不吹，就不 会膨胀起来，也就不会升空，但前提是不能吹过头，否则，就爆炸了。即使没有吹破，也必须系一根绳，并用手紧紧握住，否则，在风的作用下，很 容易失去控制。一旦失去控制，必然是“成也广告，败也广告”。销售经理们，广告费用总是有限的，广告公司的水平也有待提升，在这 种情形下，你自己必须保持清醒的头脑：要把有限的广告费，用在刀刃 上！三、篮球定理销售经理不是一般人所

11、能干得了的，除了内心具有愿意与人打交道的 冲动外,还必须克服自己障碍：那就是屡次遭到拒绝和失败时产生的信 心危机。尽管一句失败乃成功之母”给你些自我安慰 ，一句“屡败屡 战”给你些自我解嘲，但是，市场不相信眼泪，市场不如战场，战场是优 待俘虏的，而市场不然。销售经理们，面对挫折，你必需记住：向篮球学习！篮球 自己不会弹起来，必须借助于给它的下拍力。下拍力越大，篮球弹起的 高度就越高。但是，前提是篮球自己不能破了泄了气。只要你自己不倒 下，就没有人能打倒你！邓小平三落三起，每次重新出山再起来，都比原 来大大提升了自己的地位和力量。面对挫折，少些怨天尤人，多些对策思考！少些模仿, 多些创新！只有这

12、样，你才能克服挫折，借力而起！为此，你必须懂得集思 广益。让我们来看看这两个模型一一.寻金模型寻金模型是美国著名知识经济学家罗默用来解释知识与技术创新的偶 然性时提出的。罗默认为，知识与技术创新的偶然性事实上存有着必然 性，关键在于企业或社会是否存有鼓励学习或创新的环境与实践。为此 罗默举例说明，正如寻找金矿，如果你个人独自寻找金矿，找到的机会微 乎其微，似乎只有遇到奇迹，你才能成功。但是，如果让1000人在整个一片 地理区域内寻找金矿，那么找到金矿的机会就大多了。我认为，这里需要明确两个前提条件：第一是寻金人是否认识金矿，即其掌握金矿地质学的知识约束；第二是 寻金人使用什么样的探矿工具，即探

13、测技术约束。这里包括物理观察法、 化学分析法及高新技术（即遥感探矿技术）。特别重要的是，经过严格专 业训练的探矿地质专家，除了可以找到金矿外，还可以找到其它矿产资 源。遥感技术也是这样。因此，如何尽快找到金矿，在实践上就有两个思路: 一是人海战术，即通过培训更多的专业人材，以便尽可能地占满若干个 小区域，靠物理法和化学法来探测金矿。这是我国走的路子。二是技术 战术，即在培训较少专业人材的基础上，重点开发遥感探测技术。这是 美国走的路子。在此需要强调说明的是，相当多的销售经理轻视理论学习，认为理论是 一回事，实际是另一回事。而我在自己的实践经验中发现 ，很多销售经 理缺乏充足的发展潜力，其根本原

14、因就在于他们缺乏理论学习。我始终 认为，理论的价值表现为两点：一是理论的本质就是一种思维工具，你是否会利用这个工具，取决于你是否真正学懂并掌握它。就像遥感探测技术一 样，遥感探测技术是个好工具，但是，你不会使用它，它对你来讲就是没 用的。二是有理论指导的实践虽然也可能产生挫折 ，但是,一旦产生挫 折，你就能清楚地知道错在哪里，改起来也容易。在此，我呼吁销售经理 们：多学点理论,少喝点酒！.变叉模型从实际效果看，技术战术的效果最为显著，经济效益最高。但是，这种 高新技术的最大特点是多学科多技术的有效综合创新 ，而不仅仅是地质 专业技术。因为我国的高校专业教育是采取原苏联的高校教育模式，特别强调专

15、业分工，而不重视跨学科教育，导致我国各专业之间“隔行如 隔山。因为互相不了解各自专业情况，无法进行有效的多学科综合研究，其直 接结果是技术创新严重落后。实际上，随着技术分工的日益细化，反而 形成了众多的空白点，这些空白点主要存有于不同学科之间，研究不同 学科之间的学科即是边缘科学。从欧日美发达国家的技术创新的实践 看，更多的创新来自这种边缘科学的交叉综合研究。美国著名的未来学家托夫勒认为： 重大的突破往往不是来自单项孤立的技术，而是来自并列的几种技术， 或来自几种技术的综合。而美国阿波罗登月火箭总设计师韦伯也以前 说过：我所用过的技术都是已有的、现成的，关键在于综合。而在实践 过程中，交叉综合

16、则是最重要最有效的综合。作为一个专业人员，经过一定时间的学习和实践后，将形成比较稳定的 知识结构，如果他不能持续地吸收其他学科的知识从而持续地更新自己 的知识结构，则他的思维方式将产生轨道效应，即形成稳定的知识结构， 就像修好的铁路轨道，火车（即思维）只能在修好的铁路轨道（即知识结 构）上行驶,从而形成线性思维方式。而这种思维方式，很难具有创新能力。因 此，要提升创新能力，必须具有较高的交叉思维能力，而要做到这一点， 必须具备多学科交叉知识结构。要形成交叉多学科的知识结构有两个 基本方式：第一，个体模式。即每个专业人员，进行跨学科的正规学习。 一是纵向交叉化，即本科、硕士、博士三个学习阶段可以

17、分别学习不同的专业；二是横向交叉，即攻读两个以上的本科专业、或两个以上的硕士学业、或两个以上的博士专业。通这两种方式，可以建立良好的交叉学科知识结 构。第二，团体模式。即让多名不同学科的专业人员，在一起进行共同 课题的研究。最佳方式是建立在个体交叉基础上的团体交叉。人才越高 ，创新机会 越高,且呈成倍增加趋势。销售经理们，如果你的业务人员和你一起去 找黄金，和你一起讨论解决问题之道，你就没有过不去的坎！就没有打不 开的市场！四、水渠定理如果说企业是水库，市场消费者是农田，则销售队伍就是水：产品自己 不会从企业跑到消费者家里，必须通过企业的销售队伍的努力，企业的 产品才能实现价值转换，即灌溉农田

18、。因此，我始终认为：没有一支强 大的销售队伍，便没有企业的一切！问题在于，拉队伍容易，管队伍难，管 销售队伍更难！管严了，没有权力，就没有积极性、主动性、创造性；管松了，货物 丢失，货款难回。对此，首先需要清楚，管理不等于控制。.销售人员的工作性质，是集体合作，单兵突击，分散作战，谁也无法 对他们的信息及时、准确地获得，也就不可能对他们实施一对一的控制。 就像灌溉一样，不可能一个一个地运送水分子，只能建立水渠，既让水分 子即销售人员在水渠中自由流动，又按照要求流到指定地点。我认为，无论是销售公司的总经理，还是地区分公司的销售经理，其管 理的首要职责是塑造本单位的文化，即通过最软的文化，凝聚所有

19、业务 人员的心智。这种文化环境，最主要的是一种大家都能认同的价值观和 大家共同参与的决策程序。作者从很多企业的实际经验中看出，凡是内部团结一致的销售公司或分公司，其业绩肯定持续增长。那么，靠什么做到这一 点？我认为，作为销售经理，必须为其业务员指出灿烂的前景。心理学家 列恩以前说过：看不出自己的前途，人就激发不起奋力而为的愿望。换言之,任何人对自己的未来没有寄托，没有想象，工作意愿也就会荡然无 存。有一个心理实验证明这样一个事实：当实现的可能性完全无望时，就 会导致欲望的丧失。这个实验是：在一个水缸里放进梭鱼和小鱼。贪 婪的梭鱼就养成了吞食小鱼的习性。过一段时间后 ，在水缸中间插一块 玻璃，把

20、梭鱼和小鱼隔开。梭鱼肚子一饿就想吃小鱼，可是,每次进攻都 在玻璃前碰了壁，让梭鱼在这种“画饼充饥”的环境下生活了数日。有一天，突然 拿掉玻璃板，按理,梭鱼一定会扑上去饱餐一顿。事实恰恰相反，梭鱼居 然面对小鱼提不起食欲，就这样日渐消瘦，以至于力衰而死。这个实验说明：欲望不足的状态持续一定的阶段 ，就会使欲望本身衰 退下去。同样道理，青年人大都有实现理想的欲望，如果让他们旷日持久地处在 无法实现的环境中，欲望和意愿也就会慢慢消失。因此，作为一个优秀 的销售经理，应该洞察这种心理上的特点，为业务员指出灿烂的前景，使 他们有所寄托，有所追求。松下公司能有今天的地位，是与松下先生的“ 250年远期规划

21、”分不开 的。1937年,松下在创业一周年纪念日上，向全体员工宣布：松下电器 要在250年后,生产出大量的物美价廉的生活用品，其多其快犹如源源 持续的自来水，价格便宜得几乎免费。他所编制的美梦，以一般人的想 象，通常会被人嘘之以鼻，但是，松下却有办法让员工相信这个灿烂的前景。他把这 个远期规划划分为10个阶段，每个阶段25年。又把每个阶段的25年 划分为3期：第一期10年是建设期，第二期10年是活动期，第三期5 年是为社会服务期，如此等等。他的第一期计划十分详细、明确，令人 信服，越往后期的计划就越大纲化第一个10年最关键。为了使员工共同追求这个目标，他踏实、认真地 迈出第一步，着手实行第一期

22、的工作，随着计划步步落实，员工的信念也 就渐渐增强，这就极大地调动了员工的积极性，松下电器也就终于成长 为国际性大公司。需要指出的是，目标太低，缺乏魅力，目标过高，又会产生绝望感。为了 使计划保持魅力，关键在于如何保证计划的实现，其有效的措施是：将 整个宏伟的目标，划分成一个一个更短的目标，着眼长远，立足现实。 毛泽东将抗日战争分为战略防御、战略相持、战略进攻 3个阶段。邓 小平将中国现代化分为3步走的战略，第一步是解决温饱，第二步是实现小康，第 三步是达到中等发达国家水平。日本一名首次参加马拉松比赛即荣得 冠军的运动员，自己先将整个比赛路线分为很多个短的路段，跑完一个 路段,再定下一个目标，

23、直到终点。同时，这种观念用于企业市场营销，可以有效地克服空间衰减效应，极 大地促进市场开拓。传统的区位经济理论认为，离企业所在地的距离越 远，运费越高，价格越高，从而会导致销售量下降。同行业的企业之间的 市场竞争，以企业所在地为中心、，随距离的增加而减弱，从而逐步形成 一个圆形市场区城。因为圆形市场区域之间存有空隙，就被挤压，出现重叠的 市场网，最后出现六角形的市场区域结构，竞争停止。但从实际看，很多 企业的市场占有率，除了绝对占有本地区市场外，经常在远离本地区的 其他地区，也有很高的市场占有率。例如，根据我有限的调查：以前一 段时间，青岛海信电视在西北地区的市场占有率在 30溢右，在青海省高

24、达60%,而这 里从地理上看应是陕西康佳、四川长虹的绝对控制区。曲阜的三孔啤 酒在徐州市的占有率连续5年在60施右。烟台莱州啤酒在青岛胶州即 青岛啤酒的势力范围内，连续十几年在85犯上。所以，除了距离增加导致运费价格增加这个距离因素外，非距离因素的 差异是导致企业争夺本地区以外区域市场的关键。而在非距离因素中 ， 最关键的则是企业派驻在各地区域市场经理的管理能力。.那么,是什么因素构成区域市场经理的管理能力 ？第一，智力因素。主要以学历为主。在我国考大学竞争异常激烈的情 况下，一个人能考上大学，至少证明他的智力较高。经过几年大学的学 习，除了学到一定的专业知识外，更重要的是强化了大学生的思考能力。 从而增强了发现问题、解决问题的能力。第二，阅历因素。主要指实际工作时间以及工作业绩。一个人的阅历 越多,他的经验性知识越多，或者说他的书本知识的应用能力越强，特别 是如何与人相处的社会能力越强。第三，性格因素。主要指一个人情绪是内向还是外向，从市场竞争的实 际看，外向的适应性比较好，可以较好地与经销商和业务人员沟通。另 外，还要看他是保守型还是进攻型，保守型的性格比较适合于成熟市场， 而进攻型性格则比较适合于新地区市场的开发。第四，努力水准。一