项目计划的选择与执行策划方案

1、当前文档修改密码：8362839六标准差之战略创新：项目打算的选择与执行The Strategic Innovation of Six Sigma: An innovative way to select and implement the project潘浙楠国立成功大学统计学系摘 要六标准差(Six Sigma)系继全面质量经营(TQM)后的一个以数据为导向的流程治理(process management)方法。它系以财务绩效为评量准则，强调流程改善及操纵，并透过一套完整的教育训练，执行系列项目改善打算以达成顾客中意，企业永续经营之目标。六标准差可讲是一种整合性的质量治理方法，透过流程分析

2、我们可找出关键质量特性/企业绩效指针，然后从源头及流程中不断地探究如何减少并操纵阻碍产品/服务质量的变异。换言之，追根究底，止于至善才是六标准差解决问题的核心精神。至于创新则包含了观念、技术、战略、组织、制度、流程、产品、市场及服务等创新。企业必须不断因应市场的快速变化，迅速地针对上述项目作出适时地调整与推陈出新，以期拉开与竞争对手的距离。这关系着一个企业的存亡与以后进展，而战略创新则可为企业的进展提供正确的方向。本文乃着眼于六标准差之战略创新。众所周之，企业待处理的问题错综复杂，有些系中、长期，有些则是短期亟待解决的问题。透过六标准差，我们能够提升产品及服务的质量与竞争力，因此项目改善打算的

3、选择与优先次序的排定便显得格外地重要。本文尝试提出六标准差项目打算的选取准则，供企业在制定六标准差战略时的参考。同时，针对六标准差打算执行步骤的现况与以后作进一步的阐述与讲明。关键词：战略创新、六标准差、蓝海策略壹、绪论六标准差为继全面质量治理（TQM）之后一个新兴追求卓越质量的流程治理方法，它强调藉由制(流)程能力的改善，提升产品或服务质量，是一种去除制造过程中的白费以达到节约成本和时刻的一种哲学。 Sigma是希腊字母的，统计学中的Sigma是一组资料的标准差。6提供了一种衡量变异的方法。标准差可反映数据偏离平均值的程度。若数据呈常态分配，则99.73%的数据点会落在离平均值的正负3 倍标

4、准差之区间内。所谓六标差制程系就中长期而言，每百万个产品仅有3.4个产品会落在规格界限外。六标准差(Six Sigma)治理于1987年在当时美国摩托罗拉(Motorola)公司执行长Bob Galvin领导下正式推出，旋即受到美国国家质量奖的确信。奇异公司于1995年更展开全面的实施，积极地将六标准差治理推展到所有重要关键的制程上，成效显著，造成国际的大轰动，蔚为二十一世纪最受瞩目的治理热潮。国内外学术界及实务界对推动六标准差的成功因素及实施模式亦纷纷进行热烈的探讨与研究。六标准差虽是制造业衡量质量缺点的一种方法，近年来，许多公司已将六标准差的方法延伸至顾客中意度及服务质量的提升上。创新(i

5、nnovation)与改善(improvement)不同，依经济学家熊彼得的定义：创新是把生产要素重新组合并改变其生产功能，以满足市场需求并制造利润(即产品出售的价格减去成本)。一般六标准差/质量的改善方案均着眼于生产/服务成本的降低与效率的提高，以期增强企业的竞争力。而六标准差之创新则强调增加产品/服务的附加价值(value-added)，即我们所讲的突破性思维(breakthrough thinking)。创新对个人或组织均可产生关键的阻碍，当改善活动进入维持(maintenance)时期或已到了生产/服务成本无法再进一步降低的瓶颈(bottleneck)时期，现在藉由产品/服务的创新、系

6、统/流程的创新或制度的创新所开创的新系统(New system)会为企业带来意想不到的突破与收获。例如人类早期使用锅灶煮饭，阻碍饭粒质量/可口程度的因素有柴火的多寡，燃烧时刻、米粒与水的比例等，实验设计/质量改善打算有助于找到此一旧系统的最佳因子水平组合。但饭粒质量的改善在电饭锅/电子锅(新系统)的发明问世后又进入了一个新的境地，这确实是改善与创新最大的区不，如图1所示。时刻成本ImprovementMaintenanceInnovation/breakthroughNew systemOld system图1 创新与改善之区不藉由上例之讲明，可知改善是针对旧系统的改良(refinement)

7、以提升其质量/效率。而创新则针对旧系统的限制作进一步地突破与变革(change)，改变其生产功能以期增加新的价值，吸引更多的顾客、制造更大的利润。任何企业的永续经营均离不开顾客，既然六标准差是一个以数据为导向的流程治理，因此在选择六标准差或精实六标准差(Lean 6)项目打算之前，我们有必要对企业流程治理系统(business process management system)作一剖析，如图2所示。Customer-FocusedObjectivesOutput:Critical to Customer (CTC)Process:Key ProcessesIndicators of Proc

8、essPerformance on FlowchartStandards:ProcessPerformanceStandards顾客的期望对顾客而言之关键输出关键制程流程架构标准化定义 CTC(Critical-to-customer)定义内部制程及衡量指标顾客期望与目前制程之缺口分析(Gap Analysis)定义6之ProjectCOPIS图2. 企业流程治理系统此外，SIPOC(supplier, input, process, output, customer)则是任何企业供应键或价值键(value stream)上的五大组成要素。一般而言，在选择/定义6项目打算时，我们必须倾听顾客的

9、声音/期望(customer voice/focused objectives)，找出对顾客而言的关键输出(critical to customers)，再透过流程分析(process flow chart)找出阻碍关键制程 (key process)的质量衡量指针(quality characteristics)。在定义出阻碍内部关键制程的质量衡量指针后，我们可针对制程之现况进行制程能力分析(process capability analysis)。找出顾客期望与目前制程(existing process)间之缺口(gap)，即可着手定义六标准差之项目打算。倾听顾客的声音，将顾客的期望转成设

10、计及制程上的要求/规格，即所谓的质量机能展开(quality function deployment)。至于顾客未提供要求的KPI，企业亦可透过标竿分析(benchmarking)找出其要紧竞争对手的KPI，再进行缺口分析(gap analysis)，以定义六标准差之项目打算。项目打算选取的准则本人参考Eckes(2005)在其Six Sigma Execution一书中所列举下列执行六标准差方案之八个步骤，并依个人推动六标准差之经验加以进一步阐释：定义企业的策略性目标：业者可利用标竿分析及质量机能展开进行制程现况之缺口分析找出企业的关键制程：业者可利用流程图、制程转写(process map

11、ping)，要因分析矩阵(cause-effect matrix)及失效模式阻碍分析(FMEA)等手法找出关键制程。确认制程拥有者(process owner)：业者可利用customer-supplier模式(C/S model)及需求分析厘清process owner、supplier及customer间的关系及其需求。决定可衡量的关键绩效指标(KPI)及可量度的工具(metrics)：平衡计分卡(balanced scorecard)不失为企业制订策略性目标之量度工具。针对KPI进行相关资料的搜集。一般而言，项目选取的准则(Selecting criteria)可分为1. 企业效益准则(

12、Business benefits Criteria)(a) 对外部客户及其需求的阻碍。(b) 对公司营运策略及竞争地位之阻碍(Impact)。(c) 对核心竞争力(Core competence)的阻碍。(d) 财务效益之阻碍(含质量成本之降低、效率之提升、销售额之增加、市场占有率之提高等)。(e) 急迫性(Urgency)：预估解决问题所需的前置时刻(Lead time)。(f) 趋势(Trend)：未解决之问题是否会随时刻而进一步扩大。(g)顺序或依靠度：其它改善打算是否仰赖此一问题之解决。2.可行性准则(Feasibility Criteria)(a) 所需之资源(含人、时刻、经费等)

13、如何？(b) 专业知识及技术是否具备？(c) 复杂度(Complexity)如何？(d) 成功的可能性如何？(e)相关单位的支持为何？3. 组织阻碍准则(Organizational Impact Criteria)(a) 学习效益：经由此打算可获得之新知识(含对客户、流程之深入了解)。(b)跨功能(Cross-functional)效益：经由此打算是否可打破部门间之隔阂及关心职员学习成长等。选择首先执行的项目：依照上述企业效益准则，可行性原则及组织阻碍原则，我们可参考潘浙楠(2009)质量治理一书中第13章的质量成本分析及第12章中Impact/Trend分析(Group Nominal T

14、echniques)，汇整六标准差改善小组专家之意见及彼等所给予之权重后即可排定项目改善打算执行之优先排序。在着手推动六标准差方案时，我们首先应建立完善的六标准差推动组织，慎选组织成员并清晰地将其权责作一区分，接下来硕士级黑带(即大黑带)应进行六标准差解题方法与工具的教育训练。盟主可透过大黑带之协助及参考上述重要打算的选取准则，决定改善打算之优先次序。而黑带则可遵循潘浙楠(2009)提出的六标准差实施模式与解题步骤，来执行下列六标准差的五个行动步骤(DMAIC)：问题之定义(Define, D)：了解客户之需求并针对流程图界定问题。藉由流程图找出关键制程，可使项目目标更为明确。再透过制程转写(

15、Process Mapping)将流程中的细项以Input、Process、Output的方式逐一列出，以期找出阻碍问题之缘故。其次与客户或和第一线工作人员直接接触，倾听他们对问题的看法。先挑出造成困扰最大、耗费最大之问题或利用质量成本分析选择应优先解决之项目，即可产生最大的效益。衡量(Measure, M)：搜集数据并衡量整个流程或操作，将有多少误差产生的机会。详实的数据数据，是六标准差进展的基础。在衡量的时期中，我们要重视关键质量特性(Key Quality Characteristics)之决定与关键绩效指标(KPI)之选择；并以制程能力指标、不良率、PPM等呈现，再制定甘特(Gantt

16、)图追踪KPI的改善进度。制造业尚须透过量测变异分析(Gauge Repeatability and Reproducibility)确认量测仪器之精确度及所搜集资料的正确性。分析(Analysis, A)：分析数据，评估流程的优缺点，并和同业比较，找出项目结果能够改善的最大限度。藉由管制图、直方图所搜集到的资料应利用鱼骨图(要因分析)找出问题的症结，并深入检查所有肇因点是否完备。再寻访实际参与工作执行者以确定先前的假定是否合理等。项目小组的成员可透过阻碍、趋势(Impact and trend)及执行难易度分析、伯拉图等工具不断地讨论研商，或从系统的观点进行失效模式阻碍(FMEA)分析以订定

17、改善的优先级。利用制程能力指标进行改善前后的比较，改善前之现况分析可透过制程能力指标(Cp、Cpk)、不良率等指标呈现出来。改善(Improve, I)：拟妥改善方案及对策、并予以执行。经由上述周密的定义、衡量、分析后，就能清晰的了解真刚要做的是哪些事了，项目小组所提出的改善对策必须再衡量其利弊得失以便择定一可行的改善方案(Action item)。改善对策之追踪表应包含负责人员、改善项目何时完成、改善目标及改善后之成效等。制造业可藉由适当的实验设计，找出阻碍关键质量特性的要因水平组合，即制程的最佳操作条件。操纵(Control, C)：监控新流程以确保改善成果于不坠。于达到流程改善的成果后，

18、仍须进行必要且持续的监控，在操纵的时期中应掌握的重点为：随时更新SPC管制打算表与对关键质量特性及关键绩效指针作持续监控、详定流程治理之权责及标准作业程序(SOP)等。执行及维持企业之流程治理系统：执行6项目改善打算后，我们应针对其执行成效予以评估并进行定期的稽核以确保阻碍企业之绩效指标能维持在顾客的期望范围内。若解决了对要紧的缺口，我们仍应针对次要的缺口加以改善，以符合持续改善(Continuous improvement)的品管精神。六标准差执行步骤的现况与以后(蓝海策略)Kim(2005)在其蓝海策略一书中曾提及企业欲脱离杀价竞争之红海，就必须实行下列四个蓝海步骤以制造产品/服务新的价值

19、：Eliminate(E)：消除业界习以为常之要素(予以全新的定位并超越现有需求)Reduce(R)：降低业界共同标准(拿掉顾客不喜爱的东西，使选择性差异化)Raise(R)：提升部分要素使高于同业水平Create(C)：制造同业未提供之要素众所周知，苹果计算机(Apple compute Inc.)及太阳马戏团可讲是产品及服务创新的两个代表性案例。而科达(Kodak)公司则是因未能掌握相机市场数字化的先机而惨遭滑铁卢。王安计算机(Wang compute)亦是另一个因循苟且未能持续创新而导致经营不善的失败例子。蓝海策略的四个行动步骤系为了实现差异化与降低成本所采取的辅助工具。换言之，蓝海策略

20、是为了实现价值创新所使用的手段。因此，不管就产品或服务创新，下列ERRC问答式的考虑机制均有助于企业达成产品/服务差异化及低成本化之目标：E：应完全消除的因素为何？R：应大胆减少的因素为何？R：应大胆提升的因素为何？C：应制造的因素为何？在蓝海战略的思维模式下，本文提供六标准差新旧两种作法的对比，并将六标准差执行步骤的现况与以后整理如表1所示。表1. 六标准差执行步骤之现况与以后Current approach(现况)Next Generation(以后)1DefineInnovation (创新)2MeasuresConfiguration (结构化)3Analysis, Improveme

21、ntRealization (实现)4ControlAttenuation (弱化)ERRC是蓝海策略创新思维的四个步骤。其中的“结构化”系针对产品、流程与制度等创新提出一套系统性的作法，例如：制造业者可参考TRIZ(Theory of Innovative Problem Solving)、TOC(Theory of Constraints)、BSC(Balance Scorecard)等理论提出解题架构。而“实现”则是将理论架构转换成实施模式/行动方案。表2系讲明限制理论(TOC)之执行步骤。表3则讲明TOC解题方法与传统解题方法/步骤间之差异。表2. 限制理论(TOC)之执行步骤Step

22、 1Identify systems constraints：找出/定义那些使你无法达成目标的限制条件/资源(limited resources)。Step 2Exploit those constraints：透过提供产出(output)最大的投入(input)来发掘如何治理限制条件。Step 3Subordinate all other things to the above decision治理那些受限之限制条件，这需将那些阻碍达成理想目标之过程因子予以分解及授权下属解决。Step 4Evaluate the systems constraint：若经由上述之剖析产出仍无法満足需求，则须

23、另择方法增加其产能(capacity)。若此限制已打破，则其它之限制条件将出现成为另一受限因子(limiting factors)Step 5If the selected constraint is broken, go back and start at step1若限制条件已不再是阻止目标达成的障碍，则重回Step 1 查找其它限制条件。表3. 传统及限制理论解题方法之异同传统之解题方法TOC之解题方法现况分析(Baseline Analysis)Current reality tree(CRT-现状树)了解/解决矛盾(Contradictions)Evaporating cloud(蒸

24、发云如图4所示)建立目标(Goals)Future reality tree(FRT 以后状况树)利用FMEA等手法确认并排除障碍(obstacle)Pre-requisite tree(先决条件树)提出达成目标之解决方案(Action plan)Transitional tree(转换树)There is fire(火灾)There isFuel燃料There isIgnition点火There isOxygen氧气CRT现状树There is no fire(没有火灾)There is no fuelThere is no ignitionThere is no OxygenFRT以后状况

25、树图3. 现况树与以后树之比较分析TOC藉由图3之现况树限制条件及其缘故分析，再与以后欲达成之目标(以后树)进行比较，并透过图4之蒸发云/先决条件树找到目标间之冲突点。即可取得两者间之平衡点/最适点(optimal point)。例如：最佳存货量即考虑在“大批量生产以降低机器设定成本”及“小批量生产以降低储存成本”两个冲突点中间取得平衡点，这种作法符合创新精神。最后的“弱化”步骤系指六标准差改善持续不断地进行一段时日，财务效益产生钝化的现象后，是展开下一波创新打算的时机。TOCtTt可增加系统之功能(functionality)可增加系统之产出(output)可改进价值链(value chai

26、n)上游/下游之功能可加强事先已存在资源之运用(pre-existing resource)DABPrerequisite(Small batch)Requirement(Reduce carrying cost)DCConflict冲突先决条件Prerequisite(Large batch)子目标/必要条件Requirement(Reduce setup cost)Objective 目标(Reduce unit cost of product) 图4. 限制理论之蒸发云/先决条件树结论本文在第一节中针对价值(Value)、价格(Price)及成本的三角关系讲明创新与改善间之差异，并就六标

27、准差项目改善打算的选择提出(1)企业效益、(2)可行性及(3)组织阻碍等三大准则可供企业在排定项目改善打算优先次序时之参考。企业经营的目的在制造顾客，为了开发并维持顾客，企业必须藉由营销及创新两个策略轮子的运转不断前进。一般而言，企业若能制造出产品/服务新的价值就可扩大与竞争对手的差距。若仅专注于目前的市场/顾客，创新的精神必将日益式微而陷入低价撕杀的红海竞争中。企业经营者应该意识到，企业创新是一个复杂的系统化过程，亦是融合多项思维综合性活动。在现今复杂多变、竞争激烈的经济环境中，创新的脚步更要永不止息。本文另就六标准差以后可能的执行方式提出(1)创新、(2)结构化、(3)实现及(4)弱化等四

28、个步骤，以作为现行六标准差改善逐渐弱化/钝化后着手展开另一波创新打算时的参考，如此方能不断地提高顾客中意度而使企业永续经营的观念得以贯彻。参考文献李明贤、邓秋琪，(2005)，运用六标准差治理改善封胶制程，质量学报，12(3)，191-198。郑春生、李志鸿 (2006)，应用六标准之手法提高PET耐热瓶之耐热性，品质学报，13(1)，71-84。潘浙楠、张耿通 (2004)，全面质量治理与六标准差实施方案之比较分析-以台湾地区之企业为例，质量学报，11(3)，175-192。潘浙楠 (2009)，质量治理-理论与实务，华泰书局。Chowdhury, S. (2002), “Design for Six Sigma: the Revolutionary Process for Achieving Extraordinary Profits,” Kaplan Professional Co