国有企业薪酬制度XX思考1

1、国有企业薪酬制度的思考一、原有薪酬制度存在的问题九十年代 , 国有企业建立了以岗位技能工资制为主的薪酬制度，了以岗位工资、技能工资为主的工资模式，它是根据国家要求在等级工资制后,以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位工资、技能工资为主要内容建立起的工资制度。由于此种工资制度是建立在岗位测评（岗位测评是以劳动者在不同劳动岗位的劳动为评价内容，综合运用劳动管理、劳动生理、劳动卫生、环境监测、数理统计和计算机技术方面的知识和技术，通过劳动者的劳动状况诸因素的定量测定和评定,把劳动者在生产岗位上所付出的智力、体力及劳动环境的影响抽象化、定量化,来反映劳动者的劳动负荷量

2、和不同岗位之间的劳动差别）的基础之上，突出了工* 岗位与技能这两个结构单元的特点 ,反映了按岗位、按技能、按劳分配的原则 ,对调动职工的积极性、促进企业生产经营的和经济效益的提高 ,在一定时期起到了积极的推动作用。然而，随着市场经济的和保障体系的逐步建立，岗位技能工资制在实际运行中己产生和暴露出不少的问题，缺陷越来越明显，已不能适应现代企业快速的需要,到了亟待的时候。1 、薪资结构复杂，工资单元划分过细，工资结构中“活”的部分比重小，与工作业绩脱节,难以发挥激励作用。岗位技能工资由 10 多个工资单元组成 ,*工资单元相对，且平均分配的部分占相当大的比例（占 2 0 %左右的*类津贴），在缺乏

3、严密考核的情况下 ,失去了工资分配应有的弹性，难以与工作的绩效直接挂钩 ;由于岗位工资仅占工资构成的1 5%左右，而技能工资占了40 %以上，平均主义、大锅饭的色彩仍然浓厚.2、技能工资未能与职工实际技术等级挂钩，效益工资变成了补贴性工资。现行技能工资不能反映技能的差异，更多的与年资挂钩 ,其高低主要体现在工龄的长短和职工劳动贡献的积累上，实际是一种未和职工技能、职务、职称和贡献挂钩的等级工资，反映不了技能工资的职能作用 ,导致职工学技术、钻业务的积极性不高；效益工资是我单位在九十年代初效益好的情况下建立的工资单元由于管理上的原因，使它与经济效益脱了钩，该单元已变为职工固定收入的一部分；没有有

4、效地与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励作用。3 、*类人员薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差别，没有反映职位和工作绩效的差异;与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用，“熬年头”、“吃大锅饭”的现象在企业中司空见惯，“工资能上不能下，能增不能减”的做法，导致企业“一线紧、二线松、三线臃状况的发生.这些问题都严重地阻碍企业的，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的重要作用，使得一些高级技术人员和管理人员的自身价值得不到体现，造成高素质员工的实际薪酬远远低于市场水平，低素质员工的薪酬则超出市场水平，结果导致人才大量流失。二、职位绩效薪酬制度

5、的内涵及设计流程（一）职位绩效薪酬制度的内涵职位绩效薪酬制度是以企业的职位体系为基础,与员工承担职责大小、工作业绩、贡献密切结合的一种薪酬制度。在充分考虑以职位价值为核心，参考外部市场价格 ,兼顾承受能力等因素基础上设计的一套全新的收入分配体系。它由以下五个薪资单元构成：1 、基本工资：由所属职位层级和工资等决定。主要体现不同岗位对企业贡献的相对价值，目的在于认同个人价值和其工作任职难度，以保证员工基本生活水平 .2、企业服务年限：由员工在服务的年限决定。每月服务年限工资=服务年限X单价；主要是体现对老员工历史贡献的认可，以及对工作稳定性和人员忠诚度的认同。3、周期绩效：对员工在一个阶段中工作

6、表现的奖励，与年度内阶段性个人绩效考核结果挂钩。根据不同族、类的工作性质差异,周期绩效的发放频度不同。4、年终：主要体现员工分享企业创造的业绩，同时考虑员工所在部门及自身的当年均衡绩效。5、项目：主要针对进入研发项目（包括产品开发、产品改进、设备研制、技改工程）的人员 ,根据项目整体价值、项目产出、项目人员在其中的相对贡献核算 .享受项目的人员，不能同时享受周期绩效.6 津贴：国家规定的府性津贴及在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿。（二）职位绩效薪酬制的特征、企业战略意志。企业进行薪酬制度，一定要从企业的战略出发，从提高企业战略实施能力着眼, 解决薪资体系

7、长期存在的结构性矛盾，体现对关键职位、关键人才的重视和关注;同时通过薪酬牵引出导向企业战略的绩效行为,落实职位应承担的关键绩效指标，使员工的行为围绕企业战略目标展开。、体现企业价值导向。职位绩效薪酬强调体现职责差异，突出“职位概念 ,引导职工主动承担责任；强调可用绩效表现的技能和素质提升，员工个人技能和素质的提升要通过组织绩效的改进得到体现; 认可员工对的积累贡献，鼓励长期服务。3、响应外部市场变动.企业薪酬制度首先要使企业内部人力*市场与外部人力 *市场接口 ,反映外部市场对人力 *的价值标准,建立动态调整,逐步与市场接轨的机制 ;其次是要鼓励竞争,体现公平 ,避免内部无谓比较。4、兼顾人工

8、成本承受能力。要正确处理稳定和，增加职工收入和降低人工成本之间的矛盾，在保持稳定的前提下，顺利地推进；突出重点 ,兼顾全面：着重解决对关键职位、关键人才的激励，同时使大部分职工的收入有所增加。（三）职位绩效薪酬制设计流程、进行职位设计，建立企业的职位体系。职位设计是薪酬的基础, 需要注意的是企业经营环境的不确定性增加了对员工工作灵活度的需要,传统上划分过细的职位分类以及范围狭窄的职位描述越来越难以适应企业的竞争需要，与此相对应员工需要承担更多的职责和任务,需要具备更多的技术和能力。中将企业现有职位进行梳理,并归入相应的职位层级。依椐工作性质、关键绩效指标和任职素质要求将员工划分为不同的职位族类

9、。、打破原有薪酬体系,建立基于职位的薪酬体系。职位薪酬体系是以工作内容为基础的薪酬体系 , 中需要通过职位分析和职位评价来实现。、设计薪酬结构,以确定企业中不同职位所获得的薪酬之间的关系。中需要结合市场趋势和人员状况，设置层级及工资等级标准。、建立企业绩效和员工薪资收入相关联的有效的“绩效薪酬 关联机 制，促使目标和员工个人目标相一致5、建立正常的薪酬调整机制，激励员工，增强企业凝聚力。三、职位绩效薪酬制实施要点（一）职位与能力是薪酬的基础1、现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间 .在进行职位