三元前驱体公司法治理与战略决策计划

1、泓域/三元前驱体公司法治理与战略决策计划三元前驱体公司法治理与战略决策计划xxx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112098872 一、 董事团队断裂带 PAGEREF _Toc112098872 h 3 HYPERLINK l _Toc112098873 二、 公司治理中存在的团队问题 PAGEREF _Toc112098873 h 11 HYPERLINK l _Toc112098874 三、 关系契约理论 PAGEREF _Toc112098874 h 15 HYPERLINK l _Toc112098875 四、 不完全契约与权力配置

2、PAGEREF _Toc112098875 h 20 HYPERLINK l _Toc112098876 五、 项目概况 PAGEREF _Toc112098876 h 22 HYPERLINK l _Toc112098877 六、 公司简介 PAGEREF _Toc112098877 h 25 HYPERLINK l _Toc112098878 七、 组织机构管理 PAGEREF _Toc112098878 h 26 HYPERLINK l _Toc112098879 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc112098879 h 27 HYPERLINK l _Toc112098880 八

3、、 发展规划分析 PAGEREF _Toc112098880 h 28 HYPERLINK l _Toc112098881 九、 项目风险分析 PAGEREF _Toc112098881 h 35 HYPERLINK l _Toc112098882 十、 项目风险对策 PAGEREF _Toc112098882 h 38 HYPERLINK l _Toc112098883 十一、 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc112098883 h 40董事团队断裂带董事会作为高层决策团队，对公司的生产和发展产生重要影响。如何构建董事会，即如何选择董事会成员，除股权因素外，团队异质性的所有相关维度

4、都将影响董事会的决策效率和决策质量。已有的研究发现，在团队异质性的基础上，团队多样性结构特征也会影响团队绩效。作为团队多样性研究的深入成果，群体断裂带模型补充了异质性研究对各属性差异独立考量的不足，更清晰地解释了团队多重属性的动态集合过程。群体断裂带是由于个体间多个属性的相似相吸而导致的一条将团队划分为数个子群体的虚拟线。这些属性包括人口统计学属性：年龄、性别、国籍等；非人口统计学属性：个人价值观、性格、个人履历等。断裂带观点认为，影响组织行为的并不是组织内部特定属性的差异，而是成员的某些特征的匹配程度。由于社会认同、社会归类以及相似相吸的行为选择过程，成员间存在多个特征相似时更倾向于产生使组

5、织内部分裂的组合。这种个人特质属性的匹配对组织过程和结果所产生的影响比简单的个人特质差异更直接和普遍。由于有限理性人们开始注重多样性团队的建立，然而在社会认同、自我归类的作用下，多样性反而成为团队分裂的原由。以往对异质性研究的结果也证明，异质性虽能通过增加多样性知识而形成更多新颖的想法，但也会由于增加了冲突而减少团队协作。而群体断裂带正是多样性团队经过社会认同后，由同质群体的结盟和异质群体的分裂而形成的子群体划分线。这种分裂状态是引起关系冲突、任务冲突以及过程冲突的重要原因。断裂带存在两个维度：断裂带强度与断裂带宽度。断裂带强度与划分成员的多重属性的数量及其划分方法的重叠相关，越多特征以同样的

6、方式形成子群体时，团队断裂带强度越高。在极大或极小多样性水平的团队中断裂带的强度较弱，而在中等多样性水平的团队中可能会形成非常强的断裂带。根据Bezrukova&Jehn（2002）的定义，可划分子群体的属性的组间差异之和为断裂带宽度。成员的结盟会引起成员关系的分裂和子群体间的相互对立或敌视。断裂带强度描述了子群体间差异的产生方式，而断裂带宽度则描述了子群体间的差异程度，差距越大，宽度越大。子群体间较大的差距会凸显子群体的特质，从而再次强化不同属性的价值，进而激发子群体间的对立。当引发群体断裂带的人口统计学属性与团队任务相关时，才会出现相对立的子群体。“只有被激活的群体断裂带才会作用于团队过程

7、与产出。”在异质的团队中，由于不同的个体属性的客观存在，潜在的群体断裂带必然存在。当某种外部环境力量引起团队成员对某些存在差异的属性的关注时，群体断裂带开始作用。团队异质性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。异质性考察的是某一属性在团队中的状态及结构然而团队却是由众多属性构成的，异质性忽略了属性与属性之间的影响以及各种属性在团队中的组成结构。而断裂带模型作为异质性理论的扩展，它可以同时衡量团队中多个属性的异质性对团队绩效的影响。群体断裂带在现实中普遍存在，其在组织运行过程中的影响也越发引起国内外学者的关注。群

8、体断裂带作为异质性研究的新领域，已取得了显著的成果。现有研究普遍认为，群体断裂带通过改变个人行为选择与心理状态，进而影响个人以及团队产出。由于相似相吸的心理行为，个体自然地对相似的人产生好感，而对不相似的人产生排斥心理。所以，群体断裂带会降低个体间的信任，而社交能力较差的团队成员甚至会产生社会堕化行为，个体的偷懒行为会影响群体的整体绩效。Chung的研究证实，在有消极的多样化氛围的团队中，群体断裂带强度会减少团队成员的工作贡献；而在有积极的多样化氛围的团队中，群体断裂带却没有显著的影响。这说明，当团队多样化在被认为是有用的而且被团队成员所追求和认可的情况下，个体间差异并不会造成团队的内部分化，

9、即潜在的群体断裂带并未被激活时，并不会对个人行为产生消极的影响。相反，当团队多样化不被接受时，团队成员会更加关注个体差异，更倾向于产生相似则结盟、不相似则对立的团队分化行为，也即潜在的群体断裂带被激活。确定断裂带是否被激活是研究群体断裂带的首要步骤。董事会群体断裂带会引发团队内部的分裂状态，从而增加董事间的冲突，减少董事间的信息交流与共享行为，降低信息交流质量，弱化团队内部的合作以及行为整合，从而降低董事会战略决策质量。Wit与Kerr关于社会困境的研究发现，当工作结果取决于子群体的行为而非团队整体行为时，人们会更重视子群体划分。同时，这种工作任务将会引发更高的子群体认可（也即产生“我们”VS

10、“他们”的心理行为）。董事会内部有天生的子群体划分，如内部董事和外部董事，不同的职能背景的董事子群体，不同持股状态的董事子群体。较弱的子群体划分，会使团队成员之间产生更多的相互影响。他们通过交流自己的信仰等，在团队内部建立相互理解、相互信任的情感氛围，这种安全感会让成员更多地交流敏感信息、识别队友的错误、提出解决方案并建立信任关系，从而提高组织效率、提升满意度。与之相反，在有强断裂带的团队中，信息交流与分享将局限于子群体内部，进而导致组织的安全感降低以及组织学习、绩效和满意度的下滑。然而，群体断裂带是把“双刃剑”，它在使团队内的分工合作流于形式的同时，也为不同子群体间多样化观点的分享提供机会。

11、关于创业企业成长的研究中，Kor&Misangyi（2008）提出外部董事的经验对创业企业的成长绩效尤为重要，特别是外部董事通过行业管理者经历、董事任期、董事兼任情况以及创业经历所积累起的人力资本和社会资本正是创业企业成长所需的重要资源。企业对外部董事此类经历的期望，恰好成了个体进行社会认同的考虑因素。在创业企业中，外部董事基于经验的群体断裂带是处于激活状态的。外部董事的经验知识提高了创业知识库的知识存量，为更有效且全面的决策提供支撑。管理者经历能够使个体拥有更深刻且准确识别行业机会、威胁、竞争、技术以及规律的认识，以用于形成广泛的战略决策与合理的控制机制，从而使发展战略的实施更有效。外部董事

12、作为管理者的专业履历是他们人力资本的重要指标，并能够发展成为董事特定的技能以及关于董事会、公司和行业运行规律的隐性或程序性的知识。然而，由于外部董事过去的工作经历不同，他们所拥有的管理经验也不尽相同，这也恰好使得在需要依据其经验知识履行谏言与监督职能的外部董事群体中，形成了由管理经验多少而产生的多样化状态，进而形成了潜在群体断裂带。由于创业企业的新进者缺陷，这种差异被大家所关注，激发群体断裂带对外部董事的工作过程及结果发挥影响。外部董事成员间基于经验属性的结盟会导致成员关系的独立以及对立子群体的产生，从而引发子群体间无效率的交互作用。由于个人所属子群体内的支持和对其他群体的歧视，较强的群体断裂

13、带将导致工作群体的两极化。外部董事基于经验的群体断裂带，一方面由于造成子群体划分而增加团队内部的关系冲突与过程冲突；另一方面，由于工作相关信息的交流受阻而导致任务冲突的增加。这些冲突将导致团队内部的不合作、冲突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事的信息整合低下，董事会整体的工作效率低下，从而不利于创业企业的成长。与此相反，较弱的群体断裂带将带来较高的个人工作努力程度。当团队中子群体划分不明确时，团队成员间不会形成明显的认知差异，个人社会分类行为减少、团队冲突水平较低，团队内部合作与较低水平的冲突有助于团队信息的交流。在断裂带宽度很大的团队中，潜在子群体间的较明显的差异通过强化个体差异而加强社

14、会归类行为，从而激发两极分化和对子群体的偏见。这一过程强化了群体断裂带强度导致子群体划分的作用，加强了子群体间的对立与矛盾。另外，断裂带宽度会对信息交流与分享产生影响。在信息沟通中，由于经验知识水平差异而产生的信息处理环节的不同会造成团队内部的信息沟通障碍。差异较大的子群体间会因为子群体独有“语言”的较大差距而增加团队内知识共享的困难。在经验知识水平差距悬殊的两个子群体中，非权威者的意见常常会被忽略或拒绝。因此，基于经验的断裂带宽度会加剧断裂带强度的消极影响。Moreland&Levine（2002）认为，组织社会化过程以评估、承诺以及角色转换这三种行为为基础，随着组织任期的变化产生五种组织角

15、色（预期的成员、新成员、正式成员、边际成员以及组织外成员）。组织成员关系始于一段时间的调查，即组织寻求能够为实现组织目标而努力的个人（预期的成员）；同样，个人作为未来的成员，寻求能够满足个人需求的组织。如果双方做出的承诺水平统一于进入标准，即会发生角色转变，从此个人便成为组织的新成员。进入组织标志着社会化阶段的开始。此后，组织与个人开始尝试通过改变对方而使双方关系更有价值。组织希望个人对组织的贡献高于实际要求；同样，个人也希望组织能满足更多的个人需求。只要这些尝试获得成功，个人便会被同化并和解。当双方的承诺水平统一于接受标准，个人将成为组织的正式成员。成为正式成员标志着社会化过程的结束和维持阶

16、段的开始。这时，组织与个人就双方利益最大化的职能进行协商。如果谈判成功双方的承诺水平将会上升，组织关系的维持得以继续；但是如果谈判失败，则承诺水平将会下降，下降到分歧标准后，个人从此成为组织的边际成员，组织开始再社会化过程。通常情况下，承诺水平会持续下降到退出标准，从此个人将成为组织外成员，组织成员关系就此结束。组织任期是影响成员组织社会化过程中的行为选择的重要因素。根据组织社会化模型，任期较短的外部董事为实现与组织承诺水平的统一，在不断重复“评估一承诺一再评估一再承诺”的过程中进行行为改变。在任职初期，外部董事个体为证明自己被选任的合理性一般都会积极地进行以探索性试错为导向的学习行为。而这一

17、过程中发现的自己与其他外部董事的“行为一报酬”关系的差异，往往会被归咎于个体间属性的差异。因此，在组织社会化初期，适应性学习过程中的评价与调整行为会强化个体间差异的感知，激活基于经验的群体断裂带的强度。而个体差异的被感知程度的增加会导致社会认同行为的增加，即个体间差异程度导致的经验断裂带宽度会增加由群体断裂带强度而引起的组织分裂行为。随着组织任职时间的增长，在组织社会化过程的后期，外部董事个体的组织承诺水平逐渐下降，组织成员不再关注行为与报酬间关系及其不平等，对曾经获得高回报的行为变得保守。在此阶段，个体间差异将不再得到关注，由差异导致的社会认同与自我归类行为急剧减少。因此，组织任期较长时，群

18、体断裂带宽度对由断裂带强度而导致的群体分裂行为的影响会减弱。董事会结构特征、异质性问题或断裂带问题，将严重影响董事彼此之间的认同水平、信息交流频率及合作意愿。如何基于董事背景特征组建结构合理的董事会，对提高董事会效率及战略决策治理至关重要。公司治理中存在的团队问题企业是一系列生产要素、一系列人合作的“场所”，是一个典型的团队生产模型。美国经济学家阿尔奇安和德姆塞茨（1972）等人最早将企业看作一种“团队生产”的方式。团队生产理论认为，团队生产要素的投入不是各要素的简单组合，团队生产的产品也不是由各个生产要素简单地相加而产生的，是多要素共同协作的结果，这种协作结果往往要优于单独投入产生的结果的总

19、和，即团队生产会创造剩余价值。同时，被投入团队生产中的各生产要素归属于不同的成员但团队生产的结果属于团队，而不属于个别的成员。企业生产出的产品不属于某个人，也不是各生产要素的简单相加。从狭义的角度看，企业内部的所有员工作为一个大团队，共同协作为社会提供有价值的产品或服务。从广义的角度看，企业所有的利益相关者团队协作是企业存在的基础。通常我们主要从狭义的角度考察企业内部成员团队生产的问题。但在商业模式不断创新的情况下，从利益相关者视角（广义视角）探讨企业的团队生产问题也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的团队问题，所以主要关注与公司治理相关的决策团队。为了让团队有效运作，企业内部根据职能划分为不同的

20、小团队，如生产团队、销售团队等。其中，董事会和高管团队是企业内部最重要的决策团队。董事会一般倾向于战略性决策，而高管团队倾向于日常运营决策。在董事会或高管团队的团队生产中，各成员之间资源可以互补，共同努力形成合力，最终创造出比各自分散努力更多的产出。所以，团队理论在解释董事会或高管团队的运作逻辑中是必不可少的。董事会工作逻辑是典型的团队生产方式。团队生产方式需要满足三个基本条件：生产活动以团队的方式进行，投入团队生产中的各种资源具有“团队专用性”，团队的集体产出难以精确地分配到每个团队成员。在董事会团队生产中，决策活动是以团队形式进行的，决策结果难以精确地细分到每个成员，各自优势互补的资源可以

21、为董事会团队形成团队专用性能力。董事会基于团队专用性能力进行战略决策的结果不属于任何个体董事，因为董事会决策是以团队方式进行的。像所有团队生产一样，董事会团队工作可以产生集体产出的溢出效应，但也会带来很多新的问题。由于难以精确区分高质量的战略决策结果是哪个决策成员的具体贡献，在缺乏有效监督和合理激励的情况下，董事会或高管团队的个别成员可能由于自利、偷懒或能力不足等因素，选择搭便车，而不是努力工作。因为作为董事会团队产出的战略决策质量难以直接观察，即使是可观测的，每个董事成员各自的努力程度也很难观测。所以，在每个团队成员的边际产出不能直接和无成本地观测的情况下，如何通过奖励和监督个体成员使他们有

22、效率地工作非常重要。理论上，衡量个体董事的边际产出可以通过观察个人投入水平来获得。然而，单个董事的努力水平是不可观测的，即使通过监督或别的方法可以测量，可能既不准确，也要付出额外的成本。所以，董事会团队生产中的一个重要问题就是，董事成员个体投入的测量问题即董事的业绩考核问题。由于董事会决策结果的整体性，如何考评单个董事的业绩是董事会团队决策事后面临的问题。如果企业很难客观地、合理地反映出各个董事的贡献大小，董事会团队效率可能会由于队员的偷懒行为而降低，效率的下降影响董事会职能的发挥，进而影响决策质量和企业绩效。同时，在薪酬设计上，团队生产理论主要考虑的是投入的要素种类繁多，而产出业绩是属于全体

23、团队成员的，所以各个团队成员的报酬标准很难根据其在团队中的工作表现以及贡献大小来制定，这进步降低了有能力的员工的积极性。如何分配这些剩余价值，是团队生产理论面临的另一个主要问题，也是公司治理要解决的一个重要问题。传统的做法是增加团队成员中的监督者来分配团队生产的剩余价值，即团队生产的剩余价值的索取权属于团队成员中的监督者。在所有权和经营权分离的情况下，企业股东拥有最后剩余索取权，不得不派遣部分股东构建董事会，发挥监督作用。董事会强调监督作用的同时，也削弱了其他利益相关者的主人翁意识。团队生产理论强调团队产出的是集体产品，投入资源不是属于单个团队成员的。因此，企业剩余价值分配应该和团队生产流程和

24、环节一致，剩余价值的索取权应该分配给企业全部利益相关者而不是监督者。作为一个决策团队，董事会团队的产出高于团队成员个体，即各个董事各自产出之和，换句话说，董事会团队生产能够帮助企业创造更多的剩余价值。但是股东之间也存在目标不一致问题，所以这种剩余价值分配增加了团队的管理成本，而且会减弱团队其他成员的主人翁意识，并加重团队生产组织冗余。因此，仅仅依靠监督机制和剩余价值索取权的制度安排是不足的，难以激发团队成员的积极性和主动性。关系契约理论GHM理论主要在正式的法律框架中讨论问题，而且采用一次性静态博奔方法，当考虑到重复博奔所形成的非正式契约时，“可描述但不可证实性”就并不是非常重要。Tirole

25、认为，只有当两种或然事件对支付的影响无法被区分时，“可描述但不可证实性”才会对契约的完全性产生影响。麦克尼尔提出了关系契约的概念。他区分了分立交易和关系交易，认为契约关系是社会交换行为的主导方式。麦克尼尔在新社会契约论一书中指出：要理解什么是契约，就必须摆脱自己强加的知识隔绝状态，接受一些基本事实。没有社会创造的共同需求和爱好，契约是不可想象的契约的基本根源，它的基础，是社会。没有社会，契约在过去不会产生，在将来也不会产生。把契约同特定的社会割裂开来，就无法理解其功能。麦克尼尔认为，契约的根源有：社会、劳动的专业化和交换、选择未来意识。他把契约定义为：与规划将来交换过程的有关的当事人之间的各种

26、关系，其中“交换”不再仅仅被视为市场上所进行的个别交易，而是作为社会学意义上的“交换”，这种交换的因素包括命令、身份、社会功能、血缘关系、官僚体系、宗教义务、习惯等各种社会关系。麦克尼尔的契约不是一次性的单发交易，而是指向未来的长期合作。麦克尼尔认为，传统契约的本质特征是“一个或一组承诺”，所谓承诺是“以某种特定的方式进行作为或者不作为的意思表示，通过这种表示，使受诺人相信承诺人已做出了一项允诺”。古典契约理论忽视了契约交易背后的社会环境和社会关系，麦克尼尔认为，契约的基本根源和基础是社会关系，没有社会的存在，契约就永远不可能成为现实。麦克尼尔强调契约的社会关系实质，不再孤立地就要约、承诺、合

27、意而认识契约。在现实生活中任何一个交易都不可能只与交易双方当事人相关，它必然还涉及许多其他社会因素，如信赖、习惯、道德和法律等契约规范。关系契约理论尚处在不断发展之中，相对于典型契约和非典型契约，关系契约更强调契约中的关系嵌入性、时间长期性、自我履约性和条款开放性。关系嵌入性强调契约中的交易各方的互动大多发生在合约之外，契约承诺的履行与否不需要第三方根据明确的条款来执行，或者根本无法由第三方来评价或执行。时间长期性强调随着交易时间的延伸和关系的复杂化，契约可能涉及多方参与者，交易长期性有助于建立多方信任，减少机会主义行为。自我履约性强调关系契约更多依赖于自我履约机制。在长期合作中，一方的专有性

28、投资可能引起的敲竹杠问题，是无法完全依赖第三方根据明确条款来评价和执行的，只能依赖自我履约机制来保障交易的顺利进行。条款开放性强调契约双方允许契约中存在漏洞，而这种漏洞也无法由法律来弥补。具体而言，契约双方并不在事前对于可能影响合作关系的所有未来结果达成一致，而是同意对有关问题进行不断协商与调整，进而追求双方未来合作的利益最大化。因此，市场中的企业往往会利用关系契约（如不受法庭审查的非正式协议）来解决典型契约中存在的难题，这也是很多时候企业的表现可能优于市场的主要原因。麦克尼尔的关系契约理论实际上是将各种社会人际关系作为契约研究的切入点，突出契约中当事人及契约内容的内在社会关系。麦克尼尔的契约

29、定义摆脱了“承诺”的限制，把大量的非承诺性关系纳入了契约的范畴，使契约与习惯、组织、社会性交换和人们对未来的期待交织在一起。在现代经济关系中，交易并不都是靠承诺性契约来完成的，非承诺性契约在现代社会中广泛存在。Baker,Gibbons&Murphy（2000）也给出了对关系契约的解释，并且对其性质做了深入研究。他们认为，关系契约不同于一般传统契约，传统契约一般要求事先确定条款，这些条款所依据的是事后可以由第三方观测到的指标；当指标可以被观测但不能被证实时，或者这些指标由第三方证实成本巨大时，关系契约就产生了。关系契约具有以下两个特征：第一，在不完全信息下博奔的双方一旦得到新的相关信息，可以依

30、据具体情形调整契约条款；第二，契约的执行无法借助第三方权威机构，只有符合双方利益的契约会得到自发的执行，如果毁约造成的名誉损失小于毁约得到的利益，则契约双方都会选择背约。威廉姆森（1985）详细分析了从古典契约法、新古典契约法到关系契约的契约演进历程。古典契约假定信息是完全对称的，但在现实经济活动中，交易双方更多时候是处在一种信息不对称的情况中，而在信息不对称时，最优契约很难自动达到。新古典契约是不完全的，双方都认为当第三方的仲裁解决机制存在时，契约方可达成。关系契约也是不完全契约，协议中的缺口的填补，依靠的是在一个关系体系中不断协商解决。威廉姆森指出，在契约的期限和复杂性进一步增加，并且关系

31、具备了有着大量规范的小社会特征之后，才产生了关系契约。他同时给出相应的基于关系契约的双边治理结构。在麦克尼尔契约划分方法的基础上，威廉姆森建立了自己的交易分析框架。他将交易作为经济分析的基本单位，用专用性投资、交易的不确定性和交易频率来描述交易的特征。从节约交易成本的角度出发，他认为当投资是非专用时，不论交易频率如何，应采用古典契约进行市场治理；当交易偶尔发生且投资有一定的专用性时，应该运用新古典契约的三方治理；当交易经常发生且有一定的投资专用性时，应该进行关系契约的双边治理。所以，根据威廉姆森的分析逻辑，投资专用性是关系契约产生的主要原因。但是威廉姆森并没说明为什么在没有明显的专用性投资时，

32、还会采用关系契约机制。总结上述学者对关系契约的研究文献，可以看出关系契约有如下特点：第一，关系契约中建立的基础社会关系网络和道德规范，不是当事人通过面对面的谈判而缔结的，所以关系契约没有明确的合同关系人，处在一个“没有委托人的世界”。第二，关系契约强调沟通。在麦克尼尔看来，关系契约的一个最重要的社会功能就是使交换关系保持不破裂，也就是契约双方的团结。他写道：“权力和团结属于现代世界的社会问题的领域，并且在不确定的将来仍会如此。”由于交易环境的不确定性和复杂性，交易双方当事人必须相互依赖和相互合作，才能就某些事件或交易本身达成共识。要达成这种共识，双方当事人之间在信息上的、情感上的和意识形态上的

33、相互沟通是必不可少的。第三，关系契约中存在权利和责任不对称。在关系契约中，某一当事人个体的行为不但会影响其本身的利益，而且会影响其他社会群体的利益。关系契约的当事人有可能造成“不对称损害”。基于团队生产理论的逻辑能清晰地理解这一点。企业作为团队生产的典型组织，多方参与者之间存在一系列契约，在个人的利益不能与整体的利益保持一致的情况下，个人可能为了获得非常有限的利益，对契约中的其他人施加巨大的损害。随着现代社会中生产的专业化不断加剧当事人施加不对称损害的可能性大大增加。不完全契约与权力配置契约理论的发展和演化是研究公司治理问题的基础之一，契约理论把企业定义为一系列契约的集合，把企业与市场分别看成

34、是不同性质的契约：市场可以说是一种完备的契约，而企业则是一种不完备的契约，在契约不完全的情况下必然会产生公司治理问题。在20世纪80年代中期之前，管理学者主要基于委托代理理论研究企业问题。Jensen等人把代理关系定义为一种契约关系，委托人授予代理人某些决策权，要求代理人提供有利于委托人利益的服务。由于委托人和代理人双方可能的利益冲突，代理人可能表现出道德风险，而不是根据委托人的利益行动。委托人要让代理人努力工作，就必须通过契约对他们进行监督和激励。所以，代理理论分析企业问题，是聚焦于委托人如何选择或设计最优契约来克服代理问题。但代理理论遗漏了一个重要的因素：缔结契约的过程是有成本的，契约条款

35、规定得越周密，规范契约条款的成本就越高。契约能够自我实施的范围就越大，契约的事后执行成本就越低。因此，当事人必须进行权衡以签订一份最佳契约。Hart等人认为，由于交易成本的存在，特别是相关变量的第三方不可证实性，使得契约是不完全的，即契约双方不可能在初始设立契约时就对所有的或然事件及其对策做出详尽的规定。交易成本经济学将缔约成本、不完全契约与专用性投资引入企业制度分析，强调不完全契约对企业运作带来的影响。从交易成本经济学的角度看，企业所面临的问题就是在不完全契约的条件下，设计出能够节约交易成本的企业制度与治理结构。但是Tirole等人认为，契约当事人所真正关心的并不是具体的或然事件本身，而是或

36、然事件对支付的影响。契约的根本目的在于要对预期的“支付或然情况”做出某种规定，只要当事人设计出能够自我实施的契约方案，那么第三方的不可证实性就不是特别重要了。Hart等人认为，在契约不完全的环境中，物质资本所有权是组织所有权力安排的基础，物质资产所有权的拥有者将拥有对人力资本所有者的控制权。不完全契约理论的核心在于最佳的财产权结构安排应该是什么？Hart等人相信，设计最佳的所有权安排是实现企业目标一总盈余最大化过程中最重要的财产权结构安排，并且认为“在均衡状态，产生最高社会盈余的所有权结构将被选择”。契约的不完全性是说契约双方签订的契约在事前是不完全的，但在事后是完全的。拥有剩余控制权的契约方

37、可以提高其事后讨价还价的地位，同时也能激励与其进行交易的另一方，为从交易中获益而进行关系专用性投资。因此，应该将资产所有权授予拥有最重要的关系专用性投资的一方，或者拥有不可或缺的人力资本的一方。但是，Aghion&Bolton（1992）回到了传统的投资者与管理者之间的委托代理问题，否定了“股东单边治理是最优治理结构”的传统观念。他们认为，企业最有治理结构的安排取决于代理人利益与组织利益的关系。如果企业家的私人收益与总收益之间是简单正相关关系，那么企业家单边控制最有利于企业的剩余价值创造，进而可以实现最优效率；否则，控制权的相机配置才是最重要的。项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx

38、x投资管理公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xxx4、项目联系人：林xx（二）主办单位基本情况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服

39、务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

40、固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx，占地面积约48.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资17157.88万元，其中：建设投资14302.34万元，占项目总投资的83.36%；建设期利息145.56万元，占项目总投资的0.85%；流动资金2709.98万元，占项目总投资的

41、15.79%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资17157.88万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）11216.61万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5941.27万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：33400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：26235.76万元。3、项目达产年净利润（NP）：5241.12万元。4、财务内部收益率（FIRR）：23.78%。5、全部投资回收期（Pt）：5.23年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：12627.98万元（产值）。（八

42、）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：林xx3、注册资本：620万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-6-207、营业期限：2014-6-20至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力

43、，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。组织机构管理（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理

44、的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx投资管理公司规划，达产年劳动定员232人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位151正常运营年份2技术指导岗位233管理工作岗位234质量检测岗位35合计232（二）员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员，必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目建设单位应选择国内外同类型生产

45、设备对操作技术人员进行培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产。2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行。3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格后方可上岗。4、新增员工在上岗前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围，统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授中华人民共和国劳动法，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司经营理念综合培训，教育员工爱岗敬

46、业，遵纪守法。5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的方式，其培训内容及程序入厂军训企业文化（管理制度）培训法制培训消防、安全培训技术理论培训（设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养，各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法）ISO9000质量管理体系培训考试、考核。6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育，做到教育有计划、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质，为企业的发展奠定良好的人力资源基础。发展规划分析（一）公司发展规划1、公司未来发展战略公司秉承“不断超越、追求完美

47、、诚信为本、创新为魂”的经营理念，贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观，为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于发展成为行业内领先的供应商。未来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩固公司在相关领域的领先地位，扩大市场份额；另一方面公司将紧密契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别，加大研发推广力度，进一步提升公司综合实力以及市场地位。2、扩产计划经过多年的发展，公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和技术优势，随着公司业务规模逐年增长，产能瓶颈日益显现。因此，产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节。公司将以全球行业持续发展及逐渐向中国转移为依

48、托，提高公司生产能力和生产效率，满足不断增长的客户需求，巩固并扩大公司在行业中的竞争优势，提高市场占有率和公司影响力。在产品拓展方面，公司计划在扩宽现有产品应用领域的同时，不断丰富产品类型，持续提升产品质量和附加值，保持公司产品在行业中的竞争地位。3、技术研发计划公司未来将继续加大技术开发和自主创新力度，在现有技术研发资源的基础上完善技术中心功能，规范技术研究和产品开发流程，引进先进的设计、测试等软硬件设备，提高公司技术成果转化能力和产品开发效率，提升公司新产品开发能力和技术竞争实力，为公司的持续稳定发展提供源源不断的技术动力。公司将本着中长期规划和近期目标相结合、前瞻性技术研究和产品应用开发

49、相结合的原则，以研发中心为平台，以市场为导向，进行技术开发和产品创新，健全和完善技术创新机制，从人、财、物和管理机制等方面确保公司的持续创新能力，努力实现公司新技术、新产品、新工艺的持续开发。4、技术研发计划公司将以新建研发中心为契机，在对现有产品的技术和工艺进行持续改进、提高公司的研发设计能力、满足客户对产品差异化需求的同时，顺应行业技术发展，不断研发新工艺、新技术，不断提升产品自动化程度，在充分满足下游领域对产品质量要求不断提高的同时，强化公司自主创新能力，巩固公司技术的行业先进地位，强化公司的综合竞争实力。积极实施知识产权保护自主创新、自主知识产权和自主品牌是公司今后持续发展的关键。自主

50、知识产权是自主创新的保障，公司未来三年将重点关注专利的保护，依靠自主创新技术和自主知识产权，提高盈利水平。公司计划在未来三年内大量引进或培养技术研发、技术管理等专业人才，以培养技术骨干为重点建设内容，建立一支高、中、初级专业技术人才合理搭配的人才队伍，满足公司快速发展对人才的需要。公司将采用各种形式吸引优秀的科技人员。包括：提高技术人才的待遇；通过与高校、科研机构联合，实行对口培训等形式，强化技术人员知识更新；积极拓宽人才引进渠道，实行就地取才、内部挖掘和面向社会广揽人才相结合。确保公司产品的高技术含量，充分满足客户的需求，使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。公司将加强与高等院校、研发机构的

51、合作与交流，整合产、学、研资源优势，通过自主研发与合作开发并举的方式，持续提升公司技术研发水平，提升公司对重大项目的攻克能力，提高自身研发技术水平，进一步强化公司在行业内的影响力。5、市场开发规划公司根据自身技术特点与销售经验，制定了如下市场开发规划：首先，公司将以现有客户为基础，在努力提升产品质量的同时，以客户需求为导向，在各个方面深入了解客户需求，以求充分满足客户的差异化需求，从而不断增加现有客户订单；其次，公司将在稳定与现有客户合作关系的同时，凭借公司成熟的业务能力及优质的产品质量逐步向新的客户群体拓展，挖掘新的销售市场；最后，公司将不断完善营销网络建设，提升公司售后服务能力，从而提升公

52、司整体服务水平，实现整体业务的协同及平衡发展。6、人才发展规划人才是公司发展的核心资源，为了实现公司总体战略目标，公司将健全人力资源管理体系，制定科学的人力资源开发计划，进一步建立完善的培训、薪酬、绩效和激励机制，最大限度的发挥人才潜力，为公司的可持续发展提供人才保障。公司将立足于未来发展需要，进一步加快人才引进。通过专业化的人力资源服务和评估机制，满足公司的发展需要。一方面，公司将根据不同部门职能，有针对性的招聘专业化人才：管理方面，公司将建立规范化的内部控制体系，根据需要招聘行业内专业的管理人才，提升公司整体管理水平；技术方面，公司将引进行业内优秀人才，提升公司的技术创新能力，增加公司核心

53、技术储备，并加速成果转化，确保公司技术水平的领先地位。另一方面，公司将建立人才梯队，以培养管理和技术骨干为重点，有计划地吸纳各类专业人才进入公司，形成高、中、初级人才的塔式人才结构，为公司的长远发展储备力量。培训是企业人力资源整合的重要途径，未来公司将强化现有培训体系的建设，建立和完善培训制度，针对不同岗位的员工制定科学的培训计划，并根据公司的发展要求及员工的发展意愿，制定员工的职业生涯规划。公司将采用内部交流课程、外聘专家授课及先进企业考察等多种培训方式提高员工技能。人才培训的强化将大幅提升员工的整体素质，使员工队伍进一步适应公司的快速发展步伐。公司将制定具有市场竞争力的薪酬结构，制定和实施

54、有利于人才成长和潜力挖掘的激励政策。根据员工的服务年限及贡献，逐步提高员工待遇，激发员工的创造性和主动性，为员工提供广阔的发展空间，全力打造团结协作、拼搏进取、敬业爱岗、开拓创新的员工队伍，从而有效提高公司凝聚力和市场竞争力。（二）保障措施1、营造公平环境构建行业诚信体系,建立企业产品和服务标准自我声明公开和监督制度,产品全生命周期可追溯体系,发布失信企业黑名单。保障各种所有制经济依法平等使用生产要素、公平参与竞争。加强知识产权保护,形成有利于“大众创业、万众创新”的良好环境。2、集聚创新人才坚持把引才、聚才放在发展产业的最优先位置，切实落实好创新人才队伍建设的各项政策。注重育才。建立高层次创

55、新人才成长机制，培育一批与国际接轨、具有探索精神的管理类、技术类领军人才。鼓励高等院校和职业技术院校根据发展需要和办学能力，积极调整学科和专业设置，培养产业相关人才。鼓励企业与高校、科研院所合作，动态化、订单式培养产业人才。鼓励企业通过股权、期权、分红等激励方式，调动人员创新创造积极性。3、加强组织推动各部门根据职能分工，共同推进专项规划实施和工作督导落实。相关部门负责全产业链环节工作的督导和落实。重点区域建立适合本地产业发展的工作推进机制，制定具体实施方案和政策措施。支持全产业链上下游各类协会、学会、商会等社会组织发展，加强行业自律、规范行业发展。4、加强政策集成创新执行扶持小微企业各项税收

56、优惠政策，落实好高新技术企业所得税优惠政策。进一步完善科技创新政策体系，推动科技成果的使用权、处置权、收益权改革。创新消费促进政策，鼓励绿色消费、品质提升型消费等。5、广泛开展规划宣传，提高公众参与度区域各主要媒体要大力宣传产业经济和产业事业规划，通过开展规划宣传、解读、跟踪报道等活动，强化规划影响力，在全社会形成普遍关心产业、热爱产业、支持建设产业强市的舆论氛围。定期公布规划落实进展情况，强化重大决策和项目的公众参与，扩大公民知情权、参与权和监督权，主动倾听公众对规划实施的意见，保障规划的顺利落实。6、推动区域交流合作积极参与“一带一路”建设，采取园区共建、技术合作、资本合作和贸易换资源等多

57、种方式，加强与市场需求大的沿线国家开展贸易合作。加强同区域内优势产业合作，在重点领域合作实现突破，合作取得积极成效。项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存

58、在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不

59、断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采取措施，削减产品价格风险。（六）经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和广大职工的素质，制定严格的成本控制措施和

60、责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，抢占市场先机；避免行业风险，走可持续发展道路。高素质的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要。（七）财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险能力较强，但还需要企业不断加