系统集成与服务行业应用规划方案

1、系统集成与服务行业应用规划方案编写时间：2009年12月4日 版本：编写部门：U8产品管理部 编写人员： 行业总体分析行业定义及分类系统集成：所谓系统集成（SI，System Integration），就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成实现的关键在于解决系统之间的互连和互操作性问题，它是一个多厂商、多协议和面向各种应用的体系结构。这需要解决各类设备、子系统间的接口、协议、系统平台、应用软件等与子系统、建筑环境、施工配合、组织管理和人员配备相关的

2、一切面向集成的问题。系统集成作为一种新兴的服务方式，是近年来国际信息服务业中发展势头最猛的一个行业。系统集成的本质就是最优化的综合统筹设计，一个大型的综合计算机网络系统，系统集成包括计算机软件、硬件、操作系统技术、数据库技术、网络通讯技术等的集成，以及不同厂家产品选型，搭配的集成，系统集成所要达到的目标-整体性能最优，即所有部件和成分合在一起后不但能工作，而且全系统是低成本的、高效率的、性能匀称的、可扩充性和可维护的系统。细分行业定义系统集成行业包括以下几类细分行业：计算机网络类系统集成服务军工系统设备类系统集成服务通讯广播类系统集成服务智能建筑类系统集成服务管理特点系统集成企业的核心业务，是

3、一个个项目。项目的实施交付过程，是企业管理的核心。项目实施的主体是“项目组”。但也需要企业各个部门的配合。通常，系统集成企业会将某些公共业务流程合并为一些职能化部门进行统一管理，如财务、采购等。因此，系统集成企业，需要在项目组与企业职能部门之间建立高效的业务协同，以构建企业级的项目管理体系。一线项目组的绩效极大的依赖与后台职能部门的配合情况整个项目实施过程，从立项、实施、验收到关闭，在每个环节，一线项目组都需要利用企业后台的整体资源和能力。因此系统集成企业的管理效率，很大程度表现在，是否能够将企业职能管理流程，与一线项目实施流程紧密集成，构建一个完整的体系。关注项目成本和项目经营情况，企业绩效

4、是项目绩效之和系统集成企业的经营绩效，取决于每个项目的绩效。加强管理以提升项目利润，是每个集成企业的关注点。系统集成企业，需要在项目进度、成本、采购等环节有效控制，才能提升项目绩效，进而提升整体企业绩效。行业问题与关键价值行业问题关键价值1项目实施过程，涉及多个部门，既有一线项目组，又有公司的财务、采购、商务等多个部门，如何制定一套完整的项目管控流程？构建完整的项目管控体系：帮助企业覆盖职能部门（如财务、采购、商务部门）与一线项目组的管理流程，制定项目实施的“规矩”，使得项目实施过程透明化与可视化，更有效的掌控项目进展2项目成本涉及到人工、采购的物料设备、各种报销费用。如何准确及时的核算项目成

5、本，对于评估项目绩效、进行总体经营规划，非常关键。准确核算项目成本，加快反应速度：帮助企业更准确的核算项目的“人、机、材、费”四大成本，通过与财务、采购、HR系统的联动，更快捷的反应项目成本变化，及时作出决策3项目经理采购申请提早了，公司的资金利用水平会降低。采购申请提晚了，到货时间延迟，又会影响项目实施进度！采购协同：建立项目组与企业采购部门的电子流程，帮助采购部门准确掌握项目采购需求，节省资金成本。项目经理及时了解到货时间，及时安排工作计划4项目进度是管理的核心，不仅影响成本，而且影响到配合部门的工作，如收付款、采购。如何有效掌控进度，并根据进度协同各相关部门的工作？掌控进度变化：支持建立

6、进度闭环控制，以“红、黄、绿”灯标识进度状况，及时对进度偏差进行处理。通过高层计划共享，协同相关的各个部门的工作。应用方案项目管理方案整体框架随着项目规模扩大、项目数量的增多，如何控制项目进度、质量、成本，如何理顺项目进展中协作流程，如何保障项目的资源，化解项目风险等问题，逐渐成为IT服务企业业务发展中的重要问题，企业项目管理体系是一个复杂体系，涉及到企业的各个岗位、部门。在不同的岗位部门有不同的项目管理职责，因而对于项目管理软件也有不同的需求。项目管理方案整体框架如下图2-1所示：图2-1项目实施过程管理项目计划与过程控制是一个复杂的项目管理过程。涉及到企业的各个岗位在不同的阶段所负责的各项

7、项目管理活动，因而对于项目管理软件也有不同的需求。通常，项目全生命周期的协同管理可以分成以下四个大的阶段：售前、立项/计划、实施控制、结项。显然，高层经理、项目经理和项目团队对于项目的关注角度是不同的，因而对于项目管理软件也有完全不同的需求。下图2-2表示企业不同的项目管理阶段对于项目管理软件的不同需求：图2-2售前阶段项目创建及客户信息录入一旦获得项目商机确认后进入售前阶段，首先由客户经理或者部门经理创建项目，并由客户经理填写项目相关信息，如项目背景、组织结构、干系人期待等等。如下图2-3所示：图2-3初步设计及评估设计人员编写前期项目设计任务书，同时还需考虑到项目涉及到的相关风险将会给项目

8、带来哪些方面的影响。一般情况下企业会采取以下措施来规避项目风险带来的影响：第一、通过实施外包的形式，将风险转移给乙方项目承包商；第二、根据项目风险等级，派遣相应级别的项目组成员进行实施；第三、增加项目风险准备金。通过对项目风险的评估，项目经理需要重新对已经完成的前期项目设计任务书进行修订。如下图2-4所示：图2-4进度、成本、资源概算通过“资源计划”“材料设备采购计划”我们可以初步定义项目估算工作量和采购设备清单，有了项目的工作量和采购清单，我们就可以估计出项目的开始和结束时间。如图2-5所示：图2-5准备并参与投标工作根据最终确认的项目设计任务书和销售部提供的商务文件进行后续投标工作。批准启

9、动项目的状态变迁依靠流程的控制，即：项目每当要变迁到下一个状态时，会执行一个入口控制的审批/评审流程，若审批/评审通过，则项目状态发生变化。当项目正式中标后，项目经理即可发起项目立项审批流程，由高级经理审批确认，确认通过后，项目正式进入计划阶段。如图2-6所示：图2-6立项/计划阶段确认订货周期及成本采购部进行成本核算，确认设备订货周期，并经高层经理审批。设备编号设备名称设备类型订货周期(天)数量单价合计A-001笔记本7天10台A-002话筒3天5支A-003电线1天80米编制工程进度计划生命周期模板公司根据不同项目的实施经验，将各类成功项目的生命周期模板固化到模板，项目经理再制定项目高层计

10、划时可以直接引用。如图2-7所示：图2-7高层计划高层计划（阶段、关键的步骤、里程碑、交付物）定义了项目的实施方式；同时高层计划也是项目组与其他干系人沟通的工具（如业务部门、领导、承包商等）。如图2-8所示：图2-8特性：高层计划包括：阶段、关键的步骤、里程碑、交付物四要素高层计划中可以定义阶段和交付物是否关联审批流程、是否可裁剪。任务计划任务计划是“逐步精化”的，项目经理几乎很难预测3-6个月后每个具体的任务和资源使用情况。因此，任务计划采用滚动计划技术，要求任务计划可以滚动细化更新，每个任务尽量细化到一周之内。任务计划如图2-9所示：图2-9选择施工队伍及技术交接选择合适的施工队伍，签定劳

11、务施工合同，并进行各项工作移交。计划审批及基线生产项目经理制定完成项目的各项计划后，即可发起项目计划审批流程，由高级经理审批确认，确认通过后，项目正式进入执行与控制阶段并形成基准。如图2-10所示：图2-10实施控制阶段员工报工与审批员工登陆系统即可看到我要完成的工作，当工作完成后，即可对其具体任务填报工时以及工作日志等。员工提交后，需要项目经理对其进行审阅批准。如图2-11所示：图2-11工程施工进度计划与跟踪项目计划跟踪：计划跟踪是项目管理工作中最基础的工作。计划如果不跟踪，那就是一个假计划，毫无意义，也无法进行管理。高层计划跟踪高层计划（MASTER PLAN）是领导审批的，是严肃的，任

12、何变更都是需要正式审批过程的。高层计划有一个再分解过程。高层计划的一个步骤（或任务），可能对应具体的多个项目的任务（如“上线计划”任务，对应可能多个项目的具体任务）。如图2-12所示：图2-12任务计划跟踪任务计划是在不断充实和完善的，变化很快、很大，项目经理需要通过不断的下载发布来更新系统中的任务计划。如图2-13所示：图2-13材料设备采购与到货确认项目项目实施过程中，需要进行大量的采购，有的项目的采购成本高达整个项目成本90%以上。采购部需要统筹所有项目的采购请求，进行集中采购，以获得最大的资金利用效率。项目经理需要随时掌握设备采购的到货情况，与项目执行计划进行配合。关键应用场景项目经理

13、在立项时，输入采购计划。采购计划包括采购物料清单，以及期望到货时间。项目经理根据实际情况，发起某些物料的采购请求，经过审批后，到达采购部。采购部统筹各个项目的采购请求，进行集中采购，向供应商下订单。项目经理查看订单情况，了解到货时间，调整项目进度计划与之配合。设备到货后，项目经理现场验货。不合格的设备退货，合格的项目经理进行到货确认。采购部根据现场项目经理的到货确认单，在U8中进行入库/出库操作。财务部月末对出入库设备进行结账。并将采购成本反映到项目成本中。成本跟踪与核算作为系统集成企业，项目的成本管控是企业经营管理的核心。企业的业绩，取决于每个项目的利润。因此，项目成本管控，是整个企业经营管

14、理的主要工作。关键应用场景1. 项目成本管控，主要包括三个环节：“预算、核算、决算”。在立项时，项目经理进行项目预算，并提交公司审批。获得审批后，项目预算确立，并形成基线。在过程中，每发生一笔项目成本费用，都要归集到项目成本之下，不断进行项目成本核算，并掌控项目成本变化的趋势。项目完成之后，进行项目决算。2. 过去项目成本管控比较粗。由于技术手段不足，企业无法进行比较精细化的项目成本的预算、核算、决算的管控。采用项目管理与供应链集成之后，建立了一套完整的项目成本管控的过程。3. 项目成本主要包括项目的“人、机、材、费”。目前，的项目成本主要包括：人工成本、项目费用、项目采购的物料成本。通过项目

15、管理与ERP的协同，每个项目的三大类成本都进行了精确化的管控。4. 同时采用项目管理模块管理项目收入。通过项目合同，获得项目收入。项目收入与项目成本之差，就是项目损益。成功实现了监控项目的实时损益情况，尤其是项目损益的变化趋势，从而更好的支持了企业的经营管理。主要参与对象各事业部管理层、各实施项目组、计财部、采购部、公司管理层项目成本计划项目损益计划关键应用价值建立了项目“预算核算决算”的成本管控体系，对项目实施过程中的成本变化趋势进行实时掌控；进而进一步掌控项目损益的变化情况，支持公司整体的经营管理；细化对成本的管理。通过对项目“人、材、费”的细化管理，使得项目成本控制脱离了以往粗放管理模式

16、，准确的核算每一笔项目成本发生。工程变更管理项目执行过程中，由于各种因素给项目带来的影响，使得项目计划经常失去了指导意义，需要进行相应的调整。为了使项目管理最终形成一个闭环控制，这就需要项目经理能够实时的了解到项目各项指标（如：范围、进度、成本、资源等）的偏差度量情况。一旦项目偏差较大使原本的项目计划已经失去指导后续工作的意义，那么就需要对项目计划进行调整，通过发起相应的变更审批流程，重新生成相应的基准，使得项目又能重新回到正确的项目实施轨道中，按照计划顺利开展。如下图2-14所示图2-14结项阶段工程初验(内部验收)施工单位完成项目实施工作后，须按照行业标准进行内部验收。工程竣工内部验收通过

17、后，项目经理组织双方对项目最终成果进行终验。工程决算公司内部进行工程决算，并经公司高层经理审批。资料（交付物）归档项目在整个实施过程中会有大量的文档，包括关键的交付物、生命周期模板、评审报告以及各类附件等等。项目所有文档都应集中归档，如公司添加的模板会存放在公共文档目录下，每个项目的文档会以项目树状图的形式显示。如图2-15所示：图2-15结项审批项目实施完毕后，可以发起项目结项审批流程，经高层领导审批通过后，项目正式进入结项状态。备注：如项目是实施类项目，当项目尾款收回后项目可通过发起相应流程进入维护阶段或者直接关闭。组织级管理组织级管理与项目过程管理之协同项目管理体系建设与流程自动化定义项

18、目管控过程定义工作流程为了加强领导层对项目的控制，在项目管理过程中需要设置必要的审批流程和评审，包括项目状态切换审批流程、变更审批流程、交付物评审流程等：可定义不同项目类型适用的各种不同流程，包括对象、执行条件、申请表，可定制性强可定义工作流，包括审批与评审流程，可固定审批人，也可不固定可定义不同部门架构下的同一流程的不同审批方式（“适用部门”）特性：可定义不同项目类型适用的各种不同流程，包括对象、执行条件、申请表，可定制性强可定义工作流，包括审批与评审流程，可固定审批人，也可不固定可定义不同部门架构下的同一流程的不同审批方式（“适用部门”）定义项目生命周期定义项目的生命周期，不同类别的项目（

19、如维护类、实施类）可以采用不同的生命周期：可定义不同项目类型适用的生命周期模板生命周期模板可包括四大要素：阶段、关键步骤、交付物、里程碑可定义哪些要素不可裁剪，从而控制项目的实施方法可定义“交付物”、“阶段”关联审批流程特性：可定义不同项目类型适用的生命周期模板生命周期模板可包括四大要素：阶段、关键步骤、交付物、里程碑可定义哪些要素不可裁剪，从而控制项目的实施方法可定义“交付物”、“阶段”关联审批流程项目经营分析项目成本包括：人、机、材、费，同时，对于某些项目，不仅有项目成本，还有项目收入，因而具有项目利润。如下图所示：项目预算-核算过程的业务流程，如下图所示： 采购协同有的项目的采购成本高达整个项目成本90%以上，采购部需要统筹所有项目的采购请求，进行集中采购，以获得最大的资金利用效率。项目经理需要随时掌握设备采购的到货情况，与项目执行计划进行配合。通常采购与项目的协同流程如下图所示：关键应用价值采购部门可以及时准确的了解各项目组的采购计划和采购请求，在采购过程操作时，进行有效沟通，防止造成额外的库管费用，有利于企业资金利用项目经