中国企业集团公司管控面临的十大问题

1、中国企业集团公司管控面临的十大问题集团公司管控如此重要,那么中国企业的集团公司管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。一方面，虽然不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企所面临集团公司管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。无集团战略，沦为出资人和服务者很

2、多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的?心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。因此，华彩认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。惟有一种殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上

3、的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失集团公司集团公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司

4、就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。其次，就是我们现在很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序，我们就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事一一好人政治、好人游戏。这是我们的一个认识：觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治、它就是套程序。这是对董事会最大的侮辱。董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策，因此对

5、董事的能力有着极高的要求。所有的研究证明，母公司对子公司的治理可能是：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。组织整合失当，结构失败，无可挽救组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败O组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。就全球来看，组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎

6、就这两种格局，很难到达一种平衡。这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构，关键岗位的人员配置，关键人员之间的关系来决定的事实，并非据公司发展需要而设计确定的方案。因此，只有相应的组织整合与结构必然先天性失败。同时，在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力，即不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对子公司的管控能

7、力。在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。因此，我们认为总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。子公司内部人控制，法律架构妨碍管控内部人控制问题会带来管

8、控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大革没有动力等等而且，更为荒唐的是，所谓法律架构对我们管理架构的妨碍历史悠久。子公司认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。这是一个错误的认识：法律架构是法律架构，管理架构是管理架构，两者应该区别开来。事实上母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理部要做得深的话，真的可以做到细微末节，用资产的名义可以管到。另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度、管理流程深入到非常微观的

9、环节里。而且，这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。缺乏一套可复制的管理模式很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导我们的实践，二要可以复制，这是控模式的一个基本特质。模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动了集团的集中创新与分散复制，还有将服务标准化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路b管控模式的五个层次依

10、次是：管住，制度化，形成集团利润，扩张管控，最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力。财务漏洞大，集团价值流失严重财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。其次，集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失当、|资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了我们的集团公司为什么管不好，但问题的关键已经不是简单的财务管理，核心世财务战略问题。强化财务管控本质是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行

11、制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行一个有效的支撑。如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。集团现在的财务管控粗粗算来有十一个重大漏洞。财务管理职能的建设对集团管控能力的支持包括多元但协同的业务发展,市场和业务的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。业绩管理弱，虚胖和累赘业绩管理弱有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识，首先是业绩目标的制定有问题，其次核

12、心竞争力发展方式不正确，再次多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后，还有一些理念上的问题。而业绩管理弱通常会导致三方面的问题：第一，边际效应的人为递减。业绩t管理弱会导致第二、第三增长级的培育不利。最后，业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。风险管控差，争跑小概率路线随着企业规模的扩大，企

13、业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识,其次是没有认识到风险管理体系造成了企业无管控基必须基于集团公司管控，然后是风险管控组织设置不当。础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。要把风险管理做好一个企业里面，要形成几个最起码的认识。第一，险形成认知和研究。第二，是要有一个合适的风险管理组织。何建立一个风险管理体系。此外我们在设计整个企业的风险管理里面也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。更大范围里面可以分为带有商机的风险和纯粹经营里面可

14、能有破坏性的风险。企业文化散，缺魂离心虚无力任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，那么它定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。因此，一般来说大型企业集团需要重新来设计它的文化体系，根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，核体系里来，而且要持续地进行文化再造中国企业的国际化管控在经济全球化的背景下，“走出去”是国内企业在成长过程中绕不开的话题，对于大型企业来说，更是背负着保护各自行业

15、国际竞争力的重任，面对国外大型!企业的激烈竞争，尽管跨出国门的步伐必须谨慎，国际化仍然成为必然选择。而“走出去”并非单纯地复制分支机构那么简单，对集团的整体运作能力提出了新的挑战。白总建议文章核心思路要点：1、首先：要思考清楚国际化的目的在那里。目前很多中国企业国际化、国际并购的目标是绕过国际贸易的各种壁垒，或借收购提升品牌，或希望通过收购扩大规模，或通过收购整合研发能力。但不少真正收购后，发现由于法律的原因、治理的原因，当地管理的原因等初衷并不容易实现，因此，对于目标进行深入的思考和研究是成功的起点；2、国际化要树立多层次竟争的思想：超越简单的产品的竟争、实现治理的竟争、商业模式的竟争。商业

16、模式的竞争：目前中国企业走出去的时候，更多的是产品的竞争。达能和娃哈哈之争，给我们一个重要的提示，企业国际化过程中要重视治理的竞争（在治理、法理上完全控股娃哈哈，虽然在产品上乏善可陈！）3、管理思路：集中创新，分散复制，即把最具价值的流程，如创新等集中起来，发挥集团整合优势，在初期国际化的主要作用和功能是分散复制，增加市场和业务拓展的桥头堡，而不能指望在开始就把并购的机构作为核心的机构（联想除外）4、宜采用矩阵管理，做好艰苦过渡的准备：国际化以后，需要建立系统的、严格的，兼顾职能和业务的管控体系。矩阵管理是比较理想的管理模式。但从cl的经验来看，导入矩阵管理体系有比较大的风险，需要经历一段比较

17、长的阵痛期，这就要求企业在国际化的初期就做好充分的准备；海外并购，痛并坚持着国内企业的国际化情结由来已久，而海外并购作为企业国际化快速、有效的途径，自然被诸多国内企业争相采用。纵观国内企业的海外并购历程，尽管在广度上参与其中的企业越来越多，在规模上大手笔也是屡见不鲜，然而真正成功的案例并不多，在海外并购上，国内企业仍然在交着昂贵的学费。一直以来，海尔都被视为国际化程度最高的中国企业，然而在GE、惠而浦这些顶尖高手的包抄堵截下，海尔在美国市场鲜有作为，在并购上也是屡屡失意，并购美泰克却被惠而浦半路劫杀，并购韩国大宇电子又遭遇有汤姆逊撑腰的印度家电巨头Videocon。相比之下，联想可谓一鸣惊人，

18、为了国际化可谓不惜血本，出手就是IBM的PC部门这样的大手笔，尽管经历波折后勉强并购成功，却在经营上困难重重，三年过后，PC业老三的位置已是风雨飘摇。在国内呼风唤雨的中移动，却遭遇了海外并购的曲折坎坷，在接连并购努力泡汤后，只好拿Millicom旗下的Paktel试手，最终收购价还不到3亿美元。TCL在海外并购中曾经风光无限，接连与国际巨头汤姆逊、阿尔卡特成立合资公司，结果前者持续亏损，后者在合资仅一年后就以失败告终。此外，华为竞购英国马可尼、中海油竞购美国优尼科，均由于竞争对手的抬价或百般阻挠而最终放弃。五大症结，解决问题关键国内企业虽然在徒出去”上立场坚定，但由于国际化经验不足，在海外并购

19、中集体遭遇了一次次的挫折和失败，一般归结为决策失误、整合不力，但细分析其原因，解决海外并购问题主要应从如下根源入手：战略失策看上去很美企业实施国际化，应该明确国际化对于企业整体经营所起的作用，将国际化纳入战略体系，在战略统筹下设计国际化路线。按照海尔的设想，通过进入欧美市场，可以树立国际知名度，再进入其他国家就会非常顺畅，这就是“先难后易”的思路；而购买美国家电厂可以实现设计、制造、销售一体的本土化，融入当地市场。但在实践中，海尔并没有赢得美国市场的认可，只能长期在低端市场徘徊，不仅难以实现战略目标，海外工厂还拖累了公司的总体业绩。TCL收购汤姆逊的电视机业务时曾乐观估计18个月实现扭亏，还能

20、获得大量专利技术，却没有考虑电视机业务在实力不俗的汤姆逊手下长期亏损，而当初GE将电视机业务转给汤姆逊也是由于难以盈利，TCL果真有起死回生的仙丹妙药？足以看出TCL决策上过于轻率。另外，TCL虽然在收购中没有动用现金，但汤姆逊更是没有付出任何代价就清理了不良资产，况且电视机元件中最值钱的显像管不在交易之列，汤姆逊还保留了电视机业务1/3的股份，很难看出究竟谁占了便宜。财务冒险拆东墙补西墙国内企业在国际化方面也有成功的例子，比如宝钢在海外并购铁矿，以在源日益紧张的情况下抢夺矿产资源，降低原料采购成本，可以看到宝钢的海外扩张有着清晰的战略布局。但大多数国内企业国际化的目的是拓展市场，因而有时会不

21、计成本。海尔在海外设立的企业只是在小规格品种上获得了成功，在产品数量、品种上还不如从国内出口的产品，也就是说海尔的海外企业在大多数产品上是不成功的，很难想象在这种情况下海尔的海外业务能够盈利，海尔的利润来源主要还是在国内市场及产品出口，国内公司甚至需要抽调资金去支撑海外业务的发展。联想在收购IBM的PC业务中，不仅以现金和承担债务的方式向IBM支付了17.5亿美元，还向IBM出让了19%的股份，财务风险不可谓不高。联想国际化的重要举措还包括成为国际奥委会的顶级赞助商，为此将向国际奥委会提供高达6000万到8000万美元的赞助费，另按通行算法，联想为此在公关、市场方面的投入将为该比赞助费的3-5

22、倍，因而联想在该项计划上的投入将达3亿美元，等于其两三年的纯利。用人失误一天高皇帝远由于国内公司在国际上尚未得到广泛认可，因而在国际化过程中往往会遭遇人员流失的问题，严重影响到企业合资、并购前后的平滑过渡，这主要是由于国内企业在人力资源管理方面有欠缺，针对国际化的人才培养、激励机制等尤其乏，此外还涉及到企业文化的融合。TCL与阿尔卡特成立合资公司后，刚开始保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇，即高低新低提成，但之后又实施统一的低底薪高提成的薪酬制度，致使这部分员工难以接受，从而纷纷选择离职。中航油新加坡公司在原油期货交易中亏损5.5亿美元，陈久霖个人权力过大是重要原因，他不仅是中航油新加坡公司的执行

23、董事兼总裁，还同时兼任中航油集团的副总经理，中航油集团、新加坡公司对其缺乏有效监管。文化冲突一距离未必产生美国际化跨越不同的国家和地区，不可避免地会面对文化差异带来的冲突，这种文化冲突会在许多层面给海外公司的经营带来影响，有时甚至会成为左右成败的决定因素。TCL与阿尔卡特在法国成立合资公司，就为阿尔卡特原有员工的问题所困扰，TCL要为600多名法籍员工支付高额的薪酬，而裁员在法国非常敏感，解聘10人以上就会在当地产生轩然大波，而且就算打发了这些昂贵的法籍员工，国内派驻的管理人员也难以很快融入当地文化，阻碍业务的正常开展。上汽在收购韩国双龙汽车过程中，遭遇了双龙工会的强烈抵制，严重干扰了收购进程

24、，也是源于文化上的不认同。政治风险一不是我的地盘难做主由于政治与经济密不可分，国内企业在国际化过程中往往会遭遇政局动荡、政策调整、政治抵制等政治风险，由于影响深远、破坏性强，政治风险甚至成为经营、管理之外的最大风险。中移动竞购巴基斯坦电信失败，部分原因就来自西方国家的阻挠；中石油虽然最终收购哈萨克斯坦油田成功，但由于哈方政府为持对本国资源的战略控制而进行干预，中石油不得不作出让步，使得部分商业目的难以实现。中海油竞购优尼科时，其竞争对手雪佛龙也是大打政治牌，促使政府出面干预。逐一破解，心有余而力不足找到了国内企业海外并购的根源，但要想破解却并不容易，因为这些根源折射到企业的经营管理上仍然只是一

25、系列的表象，逐一地对症施治效果有限，只能是治标不治本。皮之不存，毛将焉附？海外并购作为企业重要的战略举措，必然不是孤立的经营行为，而是与企业的整体发展相关联的，因而海外公司能否健康发展，主要取决于企业总部的控能力。只有将并购后的海外公司真正融入母公司，在总部的全面调控下，充分发挥整个公司的资源优势，才能避免海外公司成为经营孤岛，从而实现整个公司的有机增长，切实达到国际化的目的。公司总部对于海外公司的支持，不仅限于资金投入、人员和管理模式输出等，更体现在总体战略的把控、内部资源的整合上。反观许多国内公司，迷失于海外并购后留下的经营管理漩涡中，几乎忘记了当初国际化的初衷，在这种状况下，海外并购的诸

26、多问题就不是简单就事论事可以解决的了。牵一发而动全身。前面罗列了国内企业海外并购中遇到的若干关键问题，不难看出，这些因素都不是独立存在的，之间存在千丝万缕的联系，从深层次看牵涉到公司的组织结构不合理，决策、审计、用人机制有缺陷，文化建设、风险控制、危机处理等失。比如中航油案件就不仅仅是单一的人力资源管理问题，而是涉及到子公司治理、财务监控、激励制度等诸多管理问题。在参与海外并购的众多国内公司中，大型国有企业占有很大的比重，普遍存在观念落后、体制有缺陷、制度不完善等问题，在国内的成功多是源于拥有资源垄断、政策扶持等优势，而这些显然难以复制到海外，因而这些企业在国际化进程中陆续落败理所当然。要想真

27、正获得国际竞争力，国内企业必须在管理上寻求质变，仅仅着眼于局部显然难以应对层出不穷的问题。跟着感觉走？在国内公司海外并购的全过程中，一个突出的共性问题就是“跟着感觉走”，而非在统一、科学的战略指导下按部就班0在实施并购前，决策出发点比较单纯，或为了现成的产品，或为了世界排名的虚名，甚或沉醉于自己想当然地虚构出来的国际化蓝图，因而认为许多原本不必要的代价都是可以承受的，因而在盲目乐观下忽略了全面评估的重要性，也因而在一开始就留下重大隐患。正因为缺乏系统、全面的预见，企业在实施并购过程中对各种问题处理不当，如原管理层留用、平息内部反对等，又留下了第二重隐患。至于并购后的整合，是连许多国际巨头都难以

28、顺利解决的问题，比如惠普对于康柏的并购，用了五年时间才做到较好的整合，重新从戴尔手中夺回IT老大的地位。海外并购的整合跨文化、跨地域，新旧企业在管理上也是冲突不断，这种复杂整合对于国内企业来说确实勉为其难，只能是“摸着石头过河”，走一步看一步，企业经常是忙于救火，各种问题应接不暇。打造体系，国际化尽在掌握中医治本之道讲究调理机体，从根本上增强病患的体质，在体内建立起抗病、防病的自我防护机制。企业也一样，只有建立起系统、完善的管理体系能应对各种管理上的疑难杂症，才能培养出长期竞争优势，才能在国际化道路上越走越远。搭建管理骨架。在海外并购完成后，被并购的公司成为海外子公司，需要优化协调海外子公司与

29、母公司、其他子公司之间的关系，才能使其真正融入公司体系。首先要建立明确的权责关系，母公司的责任是维护出资者参与管理、选择经营者，以及对子公司行使股权控制、契约支配的权利，同样也要维护子公司独立的经营自主权，在发挥母公司主导作用的同时，充分调动子公司的主动配合和经营创造性。而子公司则既要行使经营自主权，更要服从母公司的整体规划，自觉接受母公司的监管，为实现集团整体目标服务。在此基础上，需要建立完善的公司治理体系。公司治理体系不仅包括公司治理结构，以协调公司股东大会、董事会、监事会和高层经营者之间的制衡关系；更包括通过股东大会、董事会、监事会发挥作用的内部监控机制，以及证券市场、产品市场和经理市场

30、来发挥作用的外部治理机制，如公司法、证券法、信息披露、会计准则、社会审计和社会舆论等。母公司对于海外子公司的管控首先基于三大职能：战略、财务和人力资源，以战略管控为例，母公司层面应建立业务计划体系、预算与控制体系、绩效管!体系，来向子公司传达和统摄集团战略的实施；子公司则通过向母公司递交经营报告、预算执行报告、个人述职报告以及审计报告，其中审计报告是在母公司的组织下进行的内部或外部审计。通过“三个体系四个报告”，母公司得以有效实现对子公司的战略管控。人力资源管控方面，一般来说母公司委派子公司人员包括：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。比如母公司派出财务人员在子公司担任财务总监、财务经理和主

31、管会计等，希望他们代表集团利益加强对子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。为避免派出人员与子公司经营层串通，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，从而损害集团利益，可以从以下几方面加强管控：任免调配、权责划分、沟通渠道、正向激励。此外，母公司还应结合企业实际情况，有选择地将海外子公司的研发、供应链、营销、品牌等纳入管控范畴，以实现资源的高度整合。机制连贯经脉。如果说组织、职能等是企业管理的基本框架，那么管理机制则是将各个职能、业务条线连贯起来的经脉，正是由于这些“经脉”的存在，企业管理层才能保持对于运作状况的监控，也只有保证这些“经脉”的畅通，企业才得以实现高效

32、、健康的运作。我们认为母公司对海外子公司的管控机制包括：战略规划、经营计划、预算、业务评价、管理报告、绩效管理、审计监察等，在此基础上再加上业务管理和横向管理，看似复杂，其实可以简单地归结为四类：计划、执行、监控、反馈，也就是说涵盖了保障管理“骨架”运转顺畅的各个环节。内部注入血液。在骨架、经脉搭建完成后，还需要注入循环流动的血液使机体充满活力。对企业而言，这个“血液”就是指内部环境，包括企业文化、信息系统、风险管理等通过营造企业内部良好的管理环境，就能够使管理体系保持健康发展和持续优化，不仅实现自我纠偏，还能面对复杂变化实现动态调整。我们倡导的不是理念型、传播型的企业文化，也不是“老总文化”

33、，而是管理型企业文化，也就是能够通过企业的强行积累和定向积淀，使良好的企业文化实现有序、可控的传播，使企业文化服务于学习型组织的创建、团队合作精神的培养、跨地域文化的包容等，达到内部的高度和谐，激发出更大的协同效应。信息系统能够使信息高效传递，降低沟通障碍，实现企业之间的平滑对接，能够帮助良好的制度和流程得到更为有效的落实，从而加速管理体系的改造，这对于管理基础较差的国内企业尤其具有现实意义。风险管理的重要性自不待言，它不再是一个单独的管理模块，而是已经融入管理的各个环节，管理能给管理体系带来巨大的提升。尤其在“萨班斯”法案推出后，coso更是给国际化企业带来更多硬性约束，但同时也应视作是对国

34、内企业的良好促进。如何构筑有效的集团横向管控集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻，集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战略是管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业啲飞跃。一、什么是横向战略横向战略(HorizontalStrategy)是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业,横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是，不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有

35、最不正规的横向战略。然而，可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。横向战略不是一种含蓄的战略，也不会在本末倒置的基础上从业务单元产生。没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多集团企业中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别

36、所在。横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。二、如何制定横向战略横向战略的制定可以分为识别关联、评估关联和制定横向战略三个步骤。首先是识别关联，先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或i无实际意义的横向关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具

37、体特征进行鉴别。其次是评估关联，如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的相互关系导致竞争优势。如果价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞争优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识就是有益的活动。最后是制定横向战略，公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施，这些对企业的成功至关重要。瑕别关联评怙关联横向战略井享适当的价谊活功岡有关业务羊弦i有琏釜峡1无形关咲1挺竽奢提咲单蚀的目掾/週过正

38、式/程序疫關无/略芫睐幷购至須如强建立懂向須歩机制旦保進奕施（图1:横向战略的制定）格兰仕，可以说是微波炉的代名词，他的产品占据了中国微波炉市场七成多、更在世界微波炉市场占据三成多的份额。然而，在2000年，格兰仕悄然入主空调市场，到2004年，已经成为中国空调出口的冠军。这几年，国内家电巨头们多角化经营之风盛行，既有黑白家电、大小家电之间的相关延伸与多角化，也有进入手机、PC之类的不相关延伸与多角化。有的企业在家电领域内的延伸甚至是为了追求产品系列的完整，好像开一个样样俱全的家电综合商场。格兰仕的有限多角化则是在一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个，第二个做精、做深、做透、做

39、大、做强之后，再做第三个。这种运作方法与其他家电企业迥然不同，而与欧美企业的优秀做法是一致的。在相当长的时期内，中国自有品牌将难以大规模进人国际市场，而“中国造”则较易办到。格兰仕抓住这个机会，把集团打造成为全球制造中心，整合全球资源，发挥比较优势，达到低成本扩张的目的，引导微波炉行业从竟争走向竞合，谋求行业的和谐发展。同时获得了国外现成的市场（产品市场而非品牌市场），这比自己去开拓市场的风险要小的多。更为重要的是，格兰仕在无形中“收买了”竞争对手，以另一种形式清理了市场。这是一种柔道战略，较之刚性竞争战略更为奏效。在企业的组织结构的设定中，除了基于指挥的管控方法，横向的组织管控也是不容忽略的

40、一部分，亦即横向协调设置。具体来说，可分为三种：（一）企业一级的跨系统横向协调。如果企业的组织结构从总体上说是适宜的，那么就无须运用结构性的方式进行横向协调。企业一级的跨系统横向协调主要运用的方式主要有：（1）设置各种专业委员会。（2）发挥专职协调部门的作用，在中国的企业中，这种专职协调部门主要有两个：一是企业管理办公室，二是综合计划部门。（3）健全例会制度。（二）各管理子系统内部的横向协调。子系统内部的横向协调应尽量在系统内部解决，其主要协调方式如下：（1）指定专职协调部门。这个部门除完成本职工作外同时发挥专职协调部门的作用，负责本系统内部的横向协调工作。（2）对例外性工作采用跨部门直接沟通

41、和领导直接监督方式加以协调。（3）对常规性工作采用管理规范化和例会制度方式加以协调。（三）作业管理层的横向协调。其主要协调方式为：（1）大力推进标准化作业，提高管理规范化水平，这是同重复性的生产作业活动相适应的。（2）健全例会制度，主要是生产例会制度。（3）跨部门直接沟通。当然，我们还可以在原有的职能制为主的人力资源构建方式上叠加一些专门的横向协调的职位或者部门。以项目小组或者项目经理的形式，将有职能的分属于各个不同部门的人员融合到一起。这些职位的责任和权利不对等。责任要大于权力，没有充分的职权，所以在选任横向协调职位的时候，常常要强调职位担当者的人际能力。在更多的情况下，它靠的是一种人与人之

42、间的沟通和交流来完成二务，而不是纯粹的命令，这一点业可以在团队的方式中体现出来。此外，专业的搭接协调设置也是一个重要的组成部分。所谓专业搭接协调设置，就是在设计各功能单位的责任制时，对各项专业功能的结合及边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证必要的协作与衔接。实行专业搭接协调设置，是对传统的责任制的完善和改进。传统的单位和个人责任制，在指导思想上强调划清单位之间和个人之间的责权界限和分工交接点。但是由于单位之间的联系紧密而复杂，工作情况又经常变化和发展，因此在实践中责任制的责任往往划分不清，造成横向协调问题。横向的协调体系虽然并不能为集团公司管控提供最终解决，却能解决总部控制下属企业

43、的实际操作难题，维护集团化价值。80年代“世界电器巨人”ABB公司管理模式的转变可见一斑。当时的电力行业中，每一家企业都试图满足客户对所有产品的需求，这同时也意味着没有一家企业能够从事自己最擅长的业务，并从这些业务中获得相当的利润。每个分公司或子公司都没有把注意力集中在一种业务上面，而是一个真正的“万金油”。ABB公司的主管珀西巴尼维克是这样制定全球的专家网络的，ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，重新确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务。ABB网络中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。每个网络成员可以专门生产它最擅长的产品，并放弃不赢利的业务，然

44、后在自己的领域取得最强大的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。专业化模式使ABB通过降低成本恢复了赢利，而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差别化o这些分支机构可以通过采购方式以较低成本制造产品；提供迅速而又可靠的服务；为当地带来就业机会；供应最好的产品；充分利用ABB的品牌并从中受益。2001年ABE集团以客户为重心，重组其全球企业吉构，ABB成（图八：ABB的组织结构）中国公司美国公司英国公司国公司石抽天然气化消口公用事业部巴西*司ABB公司在全球的产业链中，每一

45、个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。各国本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。这样做既保证了公司产品的本土彳化点，又保证规模效应和技术的领先性。根据这样的结构，ABB在全球范围成立1200个合资公司，大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报，这样使ABB作为一个有整体战略的公司。另一方面，通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合。为了克服组织障碍，保证横向战略的实施，就必须建立横向型组织，把纵向的业务单位相互联系起来，从而发挥关联

46、的潜力。横向型组织包括四个方面内容：横向结构、横向系统、横向人力资源体系、横向冲突解决程序。（图九：横向型组织的内容）集团重组的通病之一是只注重重组蓝图方案，但通常蓝图上只显示纵向结构，而纵向结构只是集团整个组织结构中的一小部分。事实上，集团在采用新的结构后会发生许多变革和演化。当分析目前集团中不起作用的因素时，你需要将理想状况与集团的实际运作情况相比较，而不是与过往的企业应该怎样运作理念相比较。在分析集团实际上如何运作时，要更多地注意协调及决策关联机制的形式及功能上的变化多端。其中有为完成跨部门任务而设立的永久小组，也有为过过程管理而设立的协调小组，有特别项目任务小组，还有临时经验交流大会等

47、等。不论采取何种形式，如果没有这些，任何规模的集团都难以达到可操作性。它们缓冲了得失权衡，加快并简化了决策过程，加强发了核心能力的开发，减小了来自纵向结构的信息传输信号损失，同时也推动了统一及共识这一文化的建立。但要有效地实行这些，就必须明确设计横向过程。在很多情况下，集团的高层领导只对他们所期望的协调类型稍加勾画，而让别人设计具体的协调机制。由于种种原因这很难奏效，困难之一落千丈利益冲突。那些设计并管理协调机制的人很难公而忘私地尽力创造强有力的机制，而不计本部门之得失，而一种良好的横向流程的目的之一就是为了能抵消纵向结构的过度操纵。即使是非正式的或自发的协调机制，如果有意与集团的每个部分结合

48、起来，也能产生很好的效果。协调机制与集团结构的其他要素一样，为能起到重要作用，这一机制必须清楚地进行设计。联合利华人力资源管理的重心就是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。联合利华的人力资源管理系统通过向其业务单位提供适当的管理人才创造了直接的联接

49、利益。它也是推动其他联结的一种机制。通过培养一种共同的文化、形成网络和使经理们获得更广泛的经验，联合利华的人力资源管理系统加快了产品知识和最佳实践的传播速度，也实现了企业内部的协调。面向精细化管理的集团管控体系构建面向精细化管理的集团管控体系构建之一西方单体战略管理思想众所周知，集团管控体系构建是一个非常受关注的话题，全世界的企业，各行各业，甚至非盈利机构，都研究这种集团管控体系的构建到底怎样来进行，今天我们的培训，主要是就着目前大家这么一些思维上的困惑、疑问，关于集团公司管控体系的构建，做一个全民的回顾和分析。集团管控的构架有几个基础，我们准备从三个方面来讲这个事情。第一方面是集团战略，集团

50、管控体系的构建，可以说离不开集团战略这样一个基础。众所周知集团战略与集团管控体系构建的关系，就是集团管控是集团战略的一个落实，是一个把集团战略落实成为企业行动的一个枢纽。企业的所谓行动、经营计划，各种资源的匹配，各种行动措施，事实上都经过集团管控了以后呢，输出出去，相当于集团管控是企业的集体行动和战略之间的交通站，是这么一个枢纽关系。所以在讲集团管控体系的构建之间，我们必须说清楚集团战略对集团管体系的这样一个影响。那么这个影响始自于集团战略特殊的一个地位，关于集团战个事物认识的不同。略，华彩有种种认识，从根本上来说，华彩认为一切都来源于对集团战略这样一目前普遍地来看，很多集团公司形成一种思路，

51、集团公司战略等于各个子公司战略的加总，或者各个产业板块的加总，这是一种简单的叠加，母公司相当于战略上的一种合并报表，所有子公司各自把它行业上的，把它板块上的预算，把它板块上的计划、战略报上来以后，由母公司加以综合调和，最后根据资源储备，对子公司报上去的战略加以取舍，加以综合，最后形成一个集团战略，这是目前最通常的一个思路。为什么会出现这样一个通常的思路呢？我们必须说，事实上是因为历史以来，关于战略的研究和方向，有一个非常大的路径依赖，那就是整个西方的战略的思想，事实上是推崇专业化，所以现在关于我们的子板块、子公司的战略至I底怎么做，是有成熟的一套技术体系，它的大概的方法也很简单。首先就是宏观、

52、中观、微观的分析，通过宏观、中观、微观的分析以后，找出企业可能发展的方向和机会，以及必须规避的威胁和弱点，这是对外的分析所产生的一些结果。公司内部对企业的资源和能力进行分析和挖掘，这是第二步。找出公司善于做什么，能够做什么，有些什么资源支持你做什么。最后第三步，在外部的机会和内部的资源能力之间进行匹配，同时尽可能规避可能产生的威胁和弱势，基本上过这么三个步骤，拿出一个战略方案，拿出若干个战略方案。第四步，在若干个战略方案之间，通过风险和收益之间的分析，通过这种战略的可达成性的分析，最后选择出一个核心战略，最后把这个战略细化成经营计划，和细化成具体的全面预算，具体的财务预算，最终落实成为计划，并

53、且在这个计划实施的过程进行战略管理。这就是整个西方的一个战略思想。从安左夫以来，从麦克波特以来，整个西方的战略思想，就朝这个方向一路狂奔，包括麦肯锡也好，波士顿也好，AT科尔尼也好，罗兰贝格也好，都是沿着这个方向去推动这种学问的细化，产生各自不同的技术，在这样一个大的体霜!面，产生各种方法上的争论。总的来讲，这种既由宏、中、微分析收敛型，一步一步缩小怀疑圈，一步一步找出可能的利润区，然后由企业内部的资源能力将之捕获的这样一种分析方法，事实上带有非常大的分析型战略的痕迹，或者说它就是不断地搜索寻找可能的机遇点，然后来和内部匹配，最后将之行动化、路径化的一个过程。所以总而言之，这是整个西方产业思维

54、的一个结晶，就专业化的企业，才能够条分理析地给他做规划，规划是指导我们行动的一个相对具有操作性的这么框架，所以他必须相对固化，必须相对落实。所以西方从根本上怀疑多元化的成立，顶多是认为多元化是若干专业化的加总，所以基本上不承认多元化企业的战略的，所以西方的这套战略思考，在很大程度上，受到了前仆后继的一个学术继承和发扬，整个全球的战略研究，基本上都沿着这样一个大的方向，不断收敛，就是在技术层面、措施层面上做创新，但是大的方向上面，并没有大的创新。后来到波士顿以后，波士顿创始人亨得森对这个多元化战略做了一个较大的创新。他发现一个母公司下面往往有若干个产业，纯粹不考虑母公司的特点，纯粹只从子公司的角

55、度来做战略，做完以后再把它加总起来，可能不尽合理，所以亨得森提出来，可以利用他所发明的一个波士顿矩阵，从而由母公司把各个子公司进行加工，加工成明星、金牛、病猫、瘦狗等几种类型，分而置之，从而使得集团公司对子公司的研判上面、思考上面更为清晰，这是西方算是对多元化企处理的一个制高点。但是我们必须说，它并没有根本上解决问题，它只不过是母公司对子公司产生的一态度，母公司作为一投资人，对子公司产生的实有抛弃，或强化投资的这么一种认识，或者说一种态度，或者一种倾向，根本不!一个母公司统筹之下所产生的一个结果。所以你们在国内经常看到，某大集团的战略会这样表述，做强什么，做专什么，做大什么，以及放弃和推出什么

56、，这都是对波士顿矩阵的一个进一步的应用。面向精细化管理的集团管控体系构建之二西方单体战略思想流毒甚深很多公司认为，一个集团公司战略能通过波士顿矩阵一步一步地运用，就已经到头了。但是我们认为呢，这绝对不是集团公司的角色，它并不是各个子公司战略加总，我们认为集团是个联合体，就像一个国家，一个政府一样，需要由母公司联合各个子公司的力量，共同来为所有子公司做一些基础设施。就好象一个国家，应该为他的人民做教育，做医疗，做养老，做市政基础一样，做交通，做基础设施一样。母公司也应为所有的子公司做一些基础设施，而这个角色在历史上被忽略掉，老认为各个子公司做就可以了，母公司就是对子公司加以处理，母公司就是对子公

57、司报上去的战略加以放大或缩小，子公司要资源，母公司资源有限，所以按照优先度来匹配，这种认识实际上是十分荒谬的，根本上来说，母公司就是所有子公司的基础设施的承担者，只有母公司承担了所有子公司的基础设施，或者说共性基础设施，各个子公司才可能在更高的绩效平台上运作，或者说母公司对这些子公司才有价值。当每个子公司独立运作的时候，赚到一点点钱的时候，仅仅因为母公司运作的基础设施较好，便十分愿意通过母公司的平台上面，可以做出更高的业绩，这种母公司对子公司，才具有吸引力，这是第一个概念，母公司是为大家做基础设施的。第二个，母公司必须为各个子公司做出一套交易方向，子公司与子公司之间的内部交易是频繁的，是多层次

58、的。而每次内部交易的发生，都会掩盖真实的利润的产生和扭曲价值规律，而且还会带来不公平。所以母公司如何合理地站在长期公平、战略性公平、价值最大化，这样一个角度上来引领和高屋建瓴地来设计一套交易框架，是其中最为重要的一件事情。母公司能不能把这样一个高档的交易框架，给他设计出来，引领各个子公司完成更好的交易，从而使得价值最大化的同时，各个子公司互相能够得到帮助。第三，对所有的母公司来讲，各个子公司的经济特征、财务特征严重不一，有长周期产业，有短周期、中周期产业，而且在同一个时刻，母公司所持有的各个子公司的成熟度完全不一，有些在成长期，有些在成熟期，有些衰退期，有些甚至在培育期，除此之外，各个子公司的

59、资金链、现金流、利润、回报周期等等财务特征也严重不一，也因此对母公司来讲，如何将各个高度差异的子公司的资源之间互相调配，从而使得每时每刻，某个最可能得到发展的，或者发展对资源投入最敏感的子公司，得到足够多的资源的支持，而相对对投资不敏感的那些子公司，相对把他们的资源调配走，去支持那些对投资敏感的子公司，当然这是一个动态的。对投资敏感的子公司随时在变化，所以母公司通过内部资源市场，内部资源配置机制和内部资源的撮合机制，使得资源总是倾向于那些高产出的，对投入高敏感的子公司，当然这种投入，既有政策上的，也有资源上的，也有注意力上的，更有对外关系平台上的，对母公司来讲，第一，如何获得层次更丰富的资源，

60、把它拿进来。第二，如何以各种各样的方式配置到子公司里去，成为一个相关的课题。不管怎么说，集团战略显然高于各个子公司战略，它本身是各个子公司的经营平台、基础设施和交易框架这么一个角色。有了这个以后，那么我们必须再深入来看看，集团战略和西方流行的单体公司战略的规划之间的重大思路差异何在。刚才我们讲，整个西方发展出来的这套战略规划思想，就是单体公司的战略规划，它的假设前提是公司必须专业化经营的，而且它还有一个假设前提，公司的核心竞争力必须是突出的，有了这两个前提以后，根据这个前提来做西方的这样一个分析型战略。分析型战略因为是收敛式的思考，层层过筛，层层过滤，逐渐地把不合适的信息过筛掉，所以它是相对收