信息技术驱动的业务转型

1、IT驱动的业务转型：从自动化到业务范围再定义信息技术在塑造未来商业运作方式方面的作用是很独特的。信息技术在创建和维持一个 灵活的商业网络中已经成为一个基本的因素。通过运用一个架构把信息技术驱动的业务转型 划分为五个层次，作者描述了每一层次的特点以及为获得最大商业利益提供指导。他认为每 个组织首先应该决定转型的层次好处是符合需要的付出的成本或努力，并且随着竞争的加剧 和企业提供给客户价值的增加而向更高的层次转型。在过去的十年间，关于信息技术和信息系统的优点和潜力给企业运作带来新的竞争优势 来源的书籍和论文已经把管理者包围了。的确，像“信息技术改变我们做生意的方式”这样 的词语现在依然很活跃。这些

2、出版物要么通过直观的有吸引力的框架为提高企业信息技术能 力提供了可供选择的方法，或者通过描述成功的信息技术应用的案例的方法鼓励其他公司或 企业的管理者把信息技术作为一种战略武器。我们进入了对于信息技术带来的好处产生高度怀疑的90年代。通过信息技术投资带给 企业的效率的提高一直让人失望。罗夫曼观察到这样一种现象：尽管这么多年来技术的提高 和这方面的投资给人印象深刻，但是至今为止还没有证据表明信息技术能够提高效率或者企 业其他方面的绩效。美航公司的xx，他的计算机预定系统经常被用来阐释信息技术的竞争 潜力，他谈论到靠从专有系统来获取竞争优势的时代已经一去不复返了，因为计算机已经变 得像电话一样无处

3、不在了，并且任何旅行社都可以在三十天内建立它的计算机预定系统。再 看看宏观经济，xx注意到对于信息技术投资与公司销售额的增加、股票价值这样的经营业 绩没有本质的联系。在与此相关的活动中，许多公司已经开始向外部的技术公司、系统集成 商（比如IBM等）和咨询公司交出信息系统和管理信息系统的运作管理，并且股票市场似 乎对他们这些举措反应良好。与这一背景相反，下面一些问题始终困扰着高层管理者。把企业传统业务与信息技术和管理信息系统结合这样的战略合乎逻辑吗？如果回到几年 前，会被会被放弃？信息技术已经变为提高管理效率的唯一种必备工具吗？ 在当今信息技术的作用与过去的十年相比是否完全不同呢？ 信息技术在塑

4、造新的企业战略方面还有作用吗？或者是在执行当前公司战略时仅仅起到辅 助作用呢？信息技术的竞争优势来源是什么，在我们的组织内部还是在与外部的合作伙伴和战略联盟 之间？这些都是有根据的问题，因为我们正处在从根本上再评价企业业务活动的逻辑和重新 评估信息技术潜力的关键时刻。我写这篇文章的目的是为了强调信息技术在塑造未来商业运 作方式当中的独特作用。我有一种越来越强烈的感觉70年代和80年代的商业逻辑是通过垂 直一体化来实现低成本优势，在90年代可能远远不够。因为越来越激烈的商业竞争环境需 要的战略是基于以下几个相互关联的因素，即通过低沉本，高质量和快速灵活地响应来满足 客户需要。没有一个单一因素可以

5、保证竞争成功。与此相一致的是，信息技术在组织中的作 用从最初主要致力于效率的提高已经成为创建和维持一个灵活的组织间业务网络（包括共担 风险，联盟和伙伴关系，长期协议，技术联盟和营销协议）所需要的根本因素。计算机和业 务活动交流的作用在于允许公司学习和探索扩展业务网络的能力。改变轨迹在这篇文章中，我提供了一个信息技术驱动的业务转型架构，通过一系列的实例来对 此框架进行解释和说明，为管理者提供启示和指导。我创建了一个初步的框架模型作为90 年代麻省理工学院管理研究项目的一部分。在过去的五年当中，我把这一模型应用于不同的 公司并且从那些使用这套框架的高级管理者的经验当中学到了一些东西。两个数据流的行

6、动 研究合成使我能够检测和验证框架。我探讨了它的再造逻辑和对于管理者的启示。这一框架基于两个维度，信息技术带给企业的潜在收益大小和组织转型的程度。中心 思想是如果仅仅把信息技术叠加于现有的组织条件下（尤其是战略，结构，流程以及文化）， 那么信息技术带给企业的好处是否是边际的。一个相关的观点是随着业务转型的水平不断提 高（即从局部的转型到最终的业务范围的再定义），企业获得的收益也会增加。图表一是对于框架原理的一个示意图，它提出了信息技术驱动的业务转型的五种层次。 需要强调的是这些层次并不是概念化的进化的阶段因为有效地战略从来不会按照任何的模 型去做。我将会描述业务转型每一层次的显著地特征并且为获

7、取利益最大化提出一系列指导 方针。随着转型的水平的提高潜在的收益也会增加，同时也要求组织的程序也相应地进行变 化一结构的逻辑，关系，信息流等。因而，每一个组织首先要确定的是哪一层次的变革带来 的好处与其为组织的变化所付出的代价相一致。然而，经过一段时间，就需要有更高水平的 变革，这取决于竞争环境的变化以及是否需要提供比竞争对手更多的顾客价值。第一个层次，本地化应用第一个层次是将信息技术的与企业业务相结合的一个基本层次。尤其，管理者在开始 引进这些系统时是为了对运营过程中的问题和挑战来作出回应，比如说，一个24小时，用 免费的客户服务支持系统来提高客户服务水平；计算机辅助设计（制造）系统来减少制

8、造周 期的时间。赫兹、安飞士和其他系统的简化汽车租赁。决策支持系统帮助保险承销商评估风 险水平的新政策。的确，这种标准企业管理者应该非常熟悉，并且许多读者能够识别公司这 些具体的一些应用去适应这种标准。我的研究指出了这一层次被认为是最好的配置标准化的信息技术应用与业务流程变化 最小的结合。主要的不足在于竞争者可以很轻易地模仿这些对于业务流程影响不大的应用， 从而使得竞争优势被削弱。我认为每一个管理者应该选择一整套有成功本地化应用案例的信 息技术应用，并且提出两个问题。1、对于这些应用程序来说，判断它们成功的标准是什么？2、因为这个应用程序的部署什么样的变化中的性能标准已经制定？在我五年的研究过

9、程中，我发现一些管理者把信息技术的应用都认为是战略信息系统并 且基于过去的实践来定义信息技术的成功。在这些例子中，管理者指出他们选择信息技术应 用要么降低一些流程的成本或者加快他们对于顾客要求的响应速度，衡量过去的性能水平。 一位管理者的经典评论：免费电话系统的安装使我们处理顾客问题的销率是以前的两倍。当 我评价这样的成功故事针对的市场上最佳的实践案例时，他们与以往标准的业务没有什么不 同。这是因为在这一层次大部分的应用都是标准化的。竞争对手很容易模仿这些实践因为那 些卖家向那些处于相同类型市场的竞争者出售相似的应用。我的观点并不是反对在本地化应用过程中使用信息技术。即使是标准化的信息技术应

10、用工具，随着不同公司内部业务流程变化的不同，带来的优势也不一样。让我们来思考一个 决定安装800免费电话的零售商店的例子。在如今这种配置已经成为一种必需品，并且这样 的系统面对竞争对手已经没有任何优势可言。然而，当在标准的应用是加强与呼叫识别， 指导每个呼叫的功能，最合适的服务中心，与相应的支持服务代表的屏幕上显示的信息，其 结果是增强了客户服务，而不是仅仅是一个有效的呼叫应答系统。因此，安装800免费电话 应该是基于差异化和战略效益而不是仅仅提高效率。XX，客户服务工具制造商，设计了一个客户服务中心，通过800免费电话把顾客的相 关信息呈现到客服人员的屏幕上。这一机构也提供局域网服务，通过提

11、供产品和服务信息以 及专家系统帮助识别和解决更多复杂的问题。第二个问题，绩效评价标准的变化，强调在应用信息技术应用之前的绩效评估标准的 重要性。当绩效标准能够反映信息技术驱动的业务流程时，信息技术的应用带来的好处会加 强。我发现有一家公司已经重新设计了它的电话服务流程和数据库时，它的绩效评价标准却 并没有改变。经过一年之后，客户服务质量没有得到改善这一点也没让人感到吃惊，公司继 续用传统的像电话数量和时长这样的方式来评估当前的活动。相反，XX，它建立了内部数据库以及运费计算应用工具来提高它的运营效率和客户服 务水平。这伴随着绩效评估逻辑的根本性的变化。这家公司现在致力于提高客户满意水平。 绩效

12、评估系统是驱动管理行为的根本性的因素。在本地化应用这一层次，识别单一的信息技术应用是远远不够的，这一点很重要，虽 然有用，但从战略上来说数属于一般竞争力量。与描述一个独立的信息系统作为战略信息系 统相比，在我看来，一个公司更应该改变业务流程从而从信息系统同获取最大利益。因而， 我的观点是并非所有系统的建立都具有战略意义，尽管随着业务流程的变化会带给企业关键 的竞争优势。类似地，并不是所有航空公司的机票预定系统都具有战略意义，尽管有很多迹 象表明美国航空和联邦航空与其他竞争对手相比更具优势。原因在于他们借助信息技术在价 格和促销方面的分析和洞察力与竞争对手相比更具有能力。第二个层次，内部整合第二

13、个层次首先是第一个层次的逻辑扩展，反映了把运用信息技术的能力与整个业务 流程的系统化的整合。这一层次主要包括两种类型的整合，即技术的连通性和业务流程的互 依性。单独的一种类型的整合是不够的。在我的研究过程中，我观察到公司分配在技术方面的时间和努力要多于在业务流程方 面。在过去的十年当中，通过技术方面显著性地发展，在技术互通性方面的努力得到加强， 比如增强技术方面的内部整合。在我研究过的几乎每一家公司几乎都有技术委员会，他们对 于公司技术互通性负责，然而，只有极少数公司，做过类似的，跨职能的团队对于业务流程 互依性这方面面临的挑战负责。这令人失望，因为外部的技术公司和系统集成商可以通过任 务保证

14、技术互通性，但是对于业务流程互依性这方面的却需要公司对此负责。重要的问题是 几乎不会有管理者会问：即使我们做到了在技术方面的无缝对接，我们的管理人员会不会在 管理组织方面实现一致性而不是按照职能管理？我的结论是缺乏对业务流程方面的关注会 降低组织在技术方面实现无缝对接和内部整合方面的能力。XX的CMA的成功不仅仅在于技术方面，更在于它业务流程互依性方面的创建使得信 息技术通过内部整合提供产品用来快速满足市场需要。USAA，以其客户服务别人熟知的企 业，为了实现其“用一个电话完成他们的任务并解决客户所有的问题”这样的企业愿景，公 司在业务流程互依性与技术连通性之间进行了平衡。与其类似的，作为Pe

15、psiCo （百事）公 司旗下的Frito-lay（菲多利）公司，利用技术连通性的这一平台，以便于不同地区市场的公 司经理们对竞争做成最有效的应对。来自美国航空公司的Max Hopper表示：拥有专有系统（或者是“屏幕偏见”）的时代 已经终结，但是他强调在整个业务操作进程中，为了进行更好的决策，分析不同的数据元素 的重要性。利益的增长不仅仅是计算机预订系统（CRS）的作用，还与收益管理系统（RMS） 有关。RMS是基于一个分立的历史旅游模式的复杂内部数据库，而这种模式有利于增强在 剩余座位、姓名、飞机座位上定价的灵活性。采矿机英格索兰公司以能提供定制产品获得竞争价格优势。这家公司采用计算机集成

16、系 统（CIM）平台的战略，以最快的速度、最少的浪费和库存，交付所需的产品。内部业务流 程在HDS框架下进行驱动，HDS框架与多于200哥CAD/CAM终端连接，并与例如采购、计费、订单交付、工资和以一体化的数据库支撑的车间相连接。内部一体化的主要优势包括： 系统拥有利用CAD/CAM画图系统和电脑“嵌套”系统这些必要组成部分的系统来代替采 购订单的能力。而这些“嵌套”系统在提高产品的可靠性和质量的情况下，以最有效的方式 切割原材料板块并且减少了 90%的劳动力。更加要的是，系统与材料清单、工艺流程、工 资、成本、主调度功能相连接，以把生产产品的库存降到本行业最低。类似的，Otis电梯公司也采

17、用了 “Otisline”信息系统，使其内部运行更加流畅化，并 设计和实现具有艺术气息的电梯以提高服务部门的水准。Otisline，首先是一个调度服务的 中心，它每天处理9000个电话；而且它也是一个在电子化服务部门、销售人员、设计人员、 生产工程师、经理之间进行重要信息交换的中心管道。最近公司的也在一些方面进行改善， 其包括：远程监控（利用微处理器通过调制解调器将出故障的电梯信息反馈到调度中心）、 与被困电梯者进行直接交流、每月将每一部电梯的运作情况做成报告，进行随后的分析。除 了电子化服务部门解决问题外，Otisline将关于电梯运行的状况反馈到整理过的数据库，其 内部一体化的特性主要体现

18、在它的销售的支持。销售人员利用Otisline进入一个整合的数据 库关系系统NES，这个系统可以快速的将潜在客户提供反馈给销售人员。因此，内部一体 化的目的是为了企业愿景。据Otis电梯公司的CEO戴维.乔治说，任何一个销售人员可以在 一天之内销售一部电梯。最近进入豪车市场的新进入者给我们提供了另外一个内部一体化的例子。 Lexus和 Infiniti在进行客户回访时收集了一些汽车性能的重要信息，而且他们将这些信息与他们设 计、生产数据库相连接。这样一体化的系统可以让他们更加系统、全面的分析汽车的性能， 并且可以提前监测出可能的问题。预防系统可以提供可能的预防性的维护，因此可以提高客 户满意度

19、。类似的，Saturn公司已经部署了信息系统，这个系统可以进行双向数据和单项视 频信息的交换，来进行订单状态的追踪和提供预防的信息。这个系统帮助该公司在三天之内 召回1800辆因为冷却液有缺陷的汽车。正常情况下，企业可以通过担保协议发现问题，而 不需要与生产厂商进行数月的交谈。以下两个问题可以帮助经理们更好的理解内部一体化：内部一体化的准则是什么？（内部一体化可以提高效率吗，可以提供高水平的客户服 吗，可以协调制定决策吗？）在市场环境下，业务流程与同行业“最优者”竞争比较的结果怎样？第一个问题强调的观点是：任何一家公司在对现有业务整合带来的利益进行评估后， 都应该制定内部一体化所要达到的目标。

20、就如Hammer所说，我们并非是将过期的流程植入 到信息技术中，我们应该消除这些，然后重新开始。如果一家公司将现在的流程视作是最有 效的，那么明确的表达内部一体化所要达到确切的目标是重要的：例如，许多公司为了创造 一种跨功能的、与传统组织相较处在同一阶段的业务流程、反应垂直功能链作为其目标。另 外，内部一体化的逻辑反应了一种在一段时期内进行业务流程根本的再设计的转变。第二个问题强调的是，确保将考虑市场作为进行内部一体化转变的指导。仅仅通过现 有的技术能力对现在过时的进程进行微调的话，不会创造期望的组织能力。一个失败的经理 在进行内部一体化后评论道:我们最好的方式就是拆毁我们现有的、在IBM43

21、81运行的DL/1 数据库系统，来支持我们在IBM3090运行的基于Natural2第四代新的数据库。但是我们没 有为这次转变提供足够的资源，因此现在我们每天都在进行落在竞争者之后的补救。我们没 有评估，不进行转型的真正代价，这就是我们的弱点。内部一体化不是自动化的、无效的业 务流程的结果。表1渐进式层次转变的推动因素和阻碍因素技术阻碍因素过时的技术技术的推动因素良好的性价比趋势增强的连接能力缺乏已建立的标准组织推动因素组织阻碍因素管理意识管理阻碍领导金融约束推动因素和阻碍因素开始的两层次属于“渐进式”的，因为这两层相对于接下来的三个层次的业务流程需 要很小的变化。表1总结了在这两个层次的推动

22、因素和阻碍因素的主要类别。技术的推动因 素是有利的成本性能趋势，技术，越来越实用和可负担，并且可以在不同的平台上，时区和 地域的间进行操作。组织推动因素是与关于成本的管理意识、与这些层次相关的利益、领导 的练习，这些推动企业内部的整合。相同的两个类别与讨论这两个层面的阻碍因素相关。技术阻碍因素涉及：过时的技术和缺乏 公认的标准协议和应用程序。涉及实现业务的经理们，需要具有手写识别软件能力，并且他 们还强调这种困境：“我时常担心我关于XYZ协议选择，将来会被被证明是一场灾难。同 时，我不能保持沉默，等待标准之争的结束。组织抑制因素是当管理者的权利受到破坏和减 弱时，管理者的惯性和每个管理者的抵抗

23、，就如利用稀缺资源投资支持建设内部一体化的技 术平台。也许最重要的决定是，是否在这两个层次建立转型轨迹，即现有流程的自动化或者 成为三个渐进式层次之一，因为它们需要从根本上改变组织惯例。第三层次：业务流程再造第三个层次，反应出的强烈的观点是，如果叠加于当前的、也许是一体化的业务流程 时，IT功能的好处是不是完全被意识到。这是因为当前的业务流程赞同了一套那些对工业 革命做出反应的组织原则。组织的概念，如集权与分权，控制幅度，线与工作人员职能专业 化，权力责任的平衡，协调和控制的管理机制，都来自于一般原则。虽然这些概念仍然是有 效的，IT的功能可以显着地改变这些业务流程重新设计的“第一原则”。某些

24、模式的组织可 能会呈现相对低效率的。专业人士和学者认为，新的组织逻辑来预测当前和出现的IT和IS 的能力。在1990年，麻省理工学院管理计划的研究强烈显示，在现有的业务流程条件下，IT功 能不应该被简单地叠加，而是应作为设计新的组织和相关业务流程的杠杆。达文波特和Short 发展的逻辑业务流程的再设计称为“新工业工程”，而IT的能力此时扮演一个重要的角色， 这是这个层次的转型的典范。在业务流程再造层要挖掘IT带来的利益，需回答的三个关键问题是：目前的组织设计的原理是什么？（它的长处和局限性是什么？）请问发生显着变化的业务流程，在竞争激烈的市场吗？（会产生怎样的影响呢？）继续维持现状的成本是什么

25、？（我们重新设计业务流程时间？我们重新设计的步伐 应该是什么？）在我的研究中，一位经理评论说，“这些天，我感觉到一个高层次的狂热业务流程的重 新设计。你认为每一个业务流程进行重新设计吗？”答案显然是否定的。但是，重要的是 要了解当前的业务流程的原理，尤其是它的长处和劣势。这样的理解，可以使管理人员在解 决业务流程的再设计时会更加合理和系统，而非情绪化。我发现极少数的情况下，在着手于 他们的业务流程的再设计之前，组织会系统地评估自己的经营策略，和给出组织的逻辑。公司在确定主要竞争者业务流程的重大变化后，应该启动业务流程在设计，尤其是那 些新进入者的，因此，它可以事先制定适当的反应。在20世纪80

26、年代末，积极主动的信用 卡提供商可以问，“新进入者进入AT&T和通用汽车进入信用卡市场，对我的生意会造成什 么影响？当业务流程和其他的业务发生变化时，我们应该采取什么举措来应对这些竞争力的 动作呢？在竞争对手推出了自己的产品之前，分析这些问题将为有效应对提供更多宝贵时 间。业务流程的重新设计是不是“零或一”，而是反映了几个变量。仔细分析目前业务流程 设计的成本和收益，而这些设计是针对一套可行的选择方案进行的，使组织再设计时可以执 行协调性的计划。我在研究中发现，大多数会进行业务流程再设计的尝试，而对可选择的危 机进行应对时，可以被描述为“快速的和肮脏的”，这不仅效率低，而且无效的应对竞争行 为

27、。在和参与最终交付消费者价值的其他组织进行再设计他们之间关系而采取选择的措施 时，如果业务流程没有外扩到焦点组织的边界，业务流程的再设计所带来的益处将会局限于 某一范围。关于百特公司的ASAP进行渐进式改变的文章，我和詹姆斯short发现，百特公 司在公司范围内采取措施改变时，局限了业务流程再设计的观念。它会提高效率，但不是在 市场上的竞争的潜在重组的基础上。接下来，我将详细的阐述业务网络再设计的逻辑。第四层：业务网络再设计这三个层次集中讨论的是，在一个单一的组织下，IT驱动的业务转型。这些层次，不 管是隐式的还是显式的，都假定的焦点组织的边界是固定的或给予的。即使有当存在外部业 务的互连网络

28、，如供应商，采购商，其他的中间商，在不同的企业间的业务活动的分布是没 有改变的。相反，通过有效地部署IT的能力，这个层次代表了在业务网络中的多名参与者 之间进行信息交换的再设计。战略思考。业务网络重新设计的电子数据交换。表2将业务网络再设计与电子数据交换（EDI）进 行比较，因为将他们等同是非常错误的。电子数据交换平台的选择最好被看作是一种技术手 段，而不是目的本身。业务网络再设计多数是在常见的与专有的接口进行的选择。争议的一 个主要领域是处理与外部合作伙伴（如供应商，采购商，或其他中介机构）的专用和通用接 口之间的选择上。体现IT优势最典型的例子：美国航空公司的SABRE系统，百特公司的 A

29、SAP系统，McKesson公司的Economost系统，集团控股公司-奥的斯电梯OTISLINE系统， 这些都是基于公司特定的专有系统。虽然这些系统部署于20世纪70年代，当时是在不同的竞争环境和组织间关系情况下， 而那时占主导地位的观点仍然是只会当（且仅如果）该公司部署其自己版本的跨组织系统 （IOS）才会发挥IT的优势。但是绝对没有证据表明，部署专有的跨组织系统本身 能提供的任何竞争优势。从1988年到1989年，我对美国的一家保险公司的专有IOS财产保险部门的福利进行了调查。我挑选了他们保险部的八名员工，这八名员工 都是从I OS保险公司跨部门职能中选取的。我还选取的八名对照组（规模与

30、归属地相同）， 把这八名对照组的员工作为我的控制组。这一次的统计数据跨度为一年，包括系统安装调试 前的六个月和安装系统后的六个月，通过对比，并没有发现实验组比对照组有什么绝对性优 势。随后又用相同的实验就行分析，这次事先命令员工对业务流程进行了重新设计，通过这 次的实验发现进行了业务在设计的员工效率明显要高于那些沿着老路走的对照组。这并不意味着公司就不能引进这种交互系统。事实上，我们应该持续的看这种系统的部 署在市场上应用的效果，市场从一开始就可能没有组织一批又效率的员工来拟定一个共同的 协议。然而，把这种系统作为提高公司差异化优势的手段的概念得到加强还是很重要的，起 码要比安装交互系统本身重

31、要的多。所以，IOS是一个与你的贸易伙伴进行有效信息传递的重要通道，它是公司建立相互独立流程（作为我 在保险公司调查的一个案例）的能力杠杆，或是提高决策能力，或是提供不同的增值服务去 提高效率。商业网络的规模和定义的再造要比流程转化效率的概念要广泛。大多数人都认为信息 技术的主要功能是为了使信息的传递更加高效（通过排除数据的多样性和快速反应）。这些 潜在的收益，在表三中已经用加粗的黑色标出，从表中可以明显看到它的范围要宽泛的多。流程的转变是一个数据结构的相互变化，通过获取订单，发票，物料清单，电子账单， 用计算机通过一种机器可读的统一标准在组织之间相互传递信息。就比如说EDI协议标准 （比如美

32、国的ANSI X12标准）。通过计算机进行流程的转换能够明显提高效率（数据输入 成本，邮件成本，书面工作等等）。在上世纪八十年代，EDI在企业流程机构转化中的应用 取得了显著效果，并且预期，在这个世纪初，百分之七十五的商业变革将会借助EDI网络。 所以只要公司之间能够建立统一的标准，这种交互式网络就会变成一种基础设施。库存运动涉及到将库存在没有经过相关组织管理人员的协调，自动从一个组织移动到 令一个组织（就是基于上述讨论的过程的效率转化）。例如，在制造业，相互联系的信息系 统能够触发物料从一个阶段到令一个阶段的移动，即使在不同的制造企业这些阶段是不同 的。然而参与在这种功能中要比业务流程转化要

33、严格的多。在表三种已经提到，在不同组织 之间的库存转移，是由参与双方所签订的商业合同所制约的，但是这种情况并不是流程再造 所要求的。同样道理，航空企业根据不同的旅行社偏好要求以及客户关系系统的不同要求， 将“储位”做的更直观实用。最后，这些潜在的好处不仅仅在于能提高了管理效率，而且能 提高运作效率（通过减少供应链中库存水平）。表三表三商业范围和收益的再造范围、功能特征参与状况潜在收益转化过程无缝结构数据在转换过程的相互交换一致性和安全性要求 在潜在开放式环境下 的结受程度管理效率的提高库存转移组织之间自动触发过 程参与组织之间合同的 制约运作效率的提高过程连锁系统外部过程连锁 （例如制造和设计

34、）基于共同过利益，通 过特殊合同和战略联 盟相制约市场中竞争性资源的 潜在差异化知识利用为利用专业化技能建立网络由专业的规范，而不 是合同条件提高学习能力在 不确定情况下的潜在 价值过程连锁扩展了商业网络再造在特定重要渠道的范围，比如说，通过普通的 CAD,CAM,CIE等软件平台将企业的研发设计和后续的制造阶段练习在一起同时进行。海之 星国际与丹娜公司就通过一个质量保证系统相互联系，这就使得一方能够监视另一方的制造 过程，减少了再次检验的时间。雀巢朗特瑞-吉特坎特薄荷糖的制造商已经将他的包装外包给了劳森马顿集团，但是雀巢还是自动过程连锁进行监控，确保外包产品质量。无独有偶， 福特马达公司也跟

35、古特伊轮胎建立了同样的连锁过程，古特伊允许福特监管产品工艺过程用 来减少新产品投身入市场的周期。丰田也已经开始研究利用增值网络去建立与其下属供应商 的无缝连接过程。这种商业网络再造的模式使得任何参与之中的企业都不能独善其身。参与 者们之间的特殊合同和战略联盟能够保证他们都能在利益一致性的基础上赞同这种商业布 置。Bose公司 一家高端产品的装配企业，它提供了一个利用IT技术能力，重组业务 关系过程联系的例子。在过去的五年里，Boss公司利用他对准时制生产系统的前瞻性已经 在同行业中取得了绝对的优势。唯一不同的是该公司的七个主要供应商改变了传统的采购员 和销售员的角色特点，他们的的代表有权使用B

36、ose的订单与供应商的订单相交换。此外， 他们还允许实行并行工程，为一个特殊的公司的产品参加工程设计会议，充分利用7Boss 公司的设施，人员和数据。Boss公司与他的七个供应商都参与了该工程，并且取得了成功 的互动。对于Bose公司来说，收益是：（1）采购人员从低效率的管理任务被解放出来，能 够参与到更多的高附加值的活动领域。（2）对供应商来说包括库存费用在内的成本大大减 少，（3）EDI能够帮助与关键供应商建立联系从而增强学习能力。对于供应商来说，带来 的好处是：（1）销售的努力，已经被排除了（分别由一个全职的厂内代表负责），2）一 种常绿的合同重新招标活动没有最终期限和最终博弈；（3）供应量减少，（4）发票和付款 传输的更有效并且为销售带来了显著的增长。Boss公司的兰斯狄克逊又发起的概念JIT II，并且评论说，“准时制生产不仅减少了库存，还减少了业务员和买家。”知识利用的重点的来源专业技能，这种专业技能并不是基于IT技术建造的商业网络结 构，而是通过与构建的EDI数据交换平台相联系，增强这种平台的能力，散乱的信息不能通 过成熟的知识网络进行传递，非结构化信息的智能网能够跨