培训需求分析许盛华

1、培训需求分析1第一讲 培训管理概述建立以需求为导向的培训体系区别于以计划为导向的培训体系2关键绩效指标法 KPIKey Performance Indicator它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。3培训百分比 =（培训时间工作时间）%一年365天，约52周，国家法定公共假期约2周，年

2、工作周约50周。培训时间是一周，年培训百分比=1周/50周=2 %，一周40hr相当于2 %， 20hr相当于1%。快速折算法=全年培训小时/20小时。世界500强企业培训百分比1.5%3.5%。4课程体系的来源通用课程：借鉴外部各个公司的标准化的课程资源，我们拿来进行适当管理即可。专业课程：根据自己公司的实际情况，建立符合自身发展和战略的专业课程体系。5本单元培训目标在参加完此单元培训之后，学员应：组成培训体系的要素；课程体系建立的基本原则；演示有效鉴定培训需求的方法及工具；展示量化培训需求管理的初步技巧；内部培训师管理的有效技巧；培训管理常见的KPI指标及意义6第二课 培训常见的误区误区之

3、一：需求误区误区之二：师资误区误区之三：课程误区误区之四：评估误区误区之五：价值误区误区之六：战略误区7招聘技巧。将合适的人放在合适的岗位上。明确工作职责，目标，评估，找差距。激励技巧。培训下属，发展下属。中层领导8合作与制度才能赢 企业人员培训不是企业任何一个单独部门可以独立进行和处理的，而是在各个部门的配合与支持下才能有效运行。要想使培训工作有效果，必须将培训当作企业文化的核心之一来创建，使之成为制度，成为工作绩效和职责。9培训与教育的区别培训的定义：提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。解决的是HOW? 怎么做？教育的定义：n.按一定要求培养人的工作，主要指学校培养人的工作。V

4、.用道理说服人使照着（规则、指示或要求等）做。解决的是WHY? 为什么？GB/T:19025-2001质量管理 培训指南2001.03.20发布，2001.09.01实施。1011培训与演讲的区别培训的主角永远是学员，双向互动。互动过程：师傅讲解师傅演示学员实践师傅评价。演讲的定义：是指在公众场所，以有声语言为主要手段，以体态语言为辅助手段，针对某个具体问题，鲜明、完整地发表自己的见解和主张，阐明事理或抒发情感，进行宣传鼓动的一种语言交际活动。主角是演讲者，单向性，既演又讲，过程具有鼓动性。听的时候非常激动，听完之后很是冲动。想想之后不知所动，三天之后动都没动。12培训与娱乐的区别娱乐，就是使

5、人快乐开心。而娱乐之于培训，只是一种手段，是培训师的一种授课技巧，最大限度调动了现场参与互动，制造了课堂活跃的最高潮部分，优势是即兴的互动，以最短的时间达到最大的效果。培训的呆板、无创新性与培训的“过度娱乐性” 都将影响到培训本身的价值。 13第三讲 培训体系的构成在参加完此单元培训之后，学员应： -描述组成培训体系的各要素是什么？-描述课程体系建立的基本原则是什么？14培训体系的定义为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。15

6、资源 制 度运作一个完善的培训管理系统16制度就是桥墩17培训制度层面内部培训师管理新课程开发管理外聘讲师管理培训评估制度学籍管理制度经费管理制度18铁轨是资源19培训资源层面培训课程库培训师资库学员档案库培训设备培训管理软件支持系统20火车是运作管理21培训运作层面培训评估培训实施培训计划培训预算培训需求22运作的方向盘是培训需求23培训战略短期目标：做绩效。做大，提高业绩。中期目标：做发展。做强，共同发展。长期目标：做文化。做长，核心文化。24第四讲 培训课程体系的建立培训的指导思想1.有利于业绩的提升；2.有利于员工和企业共同发展；3.有利于企业文化的建设和推广。25培训主管的误区1.不

7、做需求调查就做培训计划；2.只关注培训不关注发展；3.定位错误，把自己定位成内部培训师；4.片面追求评估效果。26培训需求什么是培训需求？培训需求应从几方面考虑？27第五课 培训课程体系的建立 专业课程的建立按公司组织模块来分类。按业务运作流程或模块来分级。28项目结束阶段一：项目指派分析测试中心将相关项目指派到特定测试项目负责人。阶段二：项目准备测试项目负责人为项目开展进行准备工作。阶段三：项目预试测试项目组开展预实验探寻并优化测试方法。阶段四：验证实验/样本测试测试项目组根据预实验确立的方法写出验证方案并进行方法学验证实验。阶段五：验证报告/测试报告测试项目负责人撰写验证报告并整理相关资料

8、。阶段六：项目验收测试项目负责人向相关各方提供项目资料。29单元回顾 高速铁路筑体系， 培训运作来驾驭。 课程体系分流程， 阶段目标掌全局。30单元要求在参加完此单元培训之后，学员应：演示有效鉴定培训需求的方法及工具。展示量化培训需求管理的初步技巧。31培训需求应考虑公司文化和经营策略业务重点组织架构岗位职责胜任能力绩效评估人员发展组织层面职位层面个人层面32传统的需求调查：调查问卷培训部门设计问卷职能部门填写问卷收集、分析问卷制定培训计划33调查问卷优缺点优点参与度高缺点易走形式填写者有意见，有怨言填写者对课程等不了解，凭兴趣工作量大填写结果用处不大34现代需求调查：基于胜任力模型的需求培训

9、部门职能部门确定岗位能力要求收集、分析能力差距选择对应的课程、制定培训计划评估现有人员能力差距公式：能力差距 = 岗位要求的能力 人员现有的能力35现代需求调查优缺点优点参与度高精确度高缺点要求部门主管很专业建各岗位的胜任力模型较难各岗位的职责说明书需要很全、很专业评估人的评估技巧要求高人数越多，工作量越大36三层面需求分析的局限性可操作性差工作量大可复制性差只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化有没有一种方法能克服这些缺点？37第六课 静态与动态培训需求管理（一） 静态需求动态需求38静态培训需求静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗

10、位要求而产生的，是与岗位同时存在的。注意静态需求与人无关39动态培训需求动态培训需求：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。注意我们常说的员工培训需求其实就是动态需求40培训静态需求与动态需求41培训静态需求与动态需求1.管理技巧；2.跨部门合作；3.客户关系；4.市场策略。42生产经理的胜任能力图1.团队建设；2.生产管理；3.项目管理；4.管理技巧；5.跨部门合作。43基础级：了解基本知识晋升级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导专家级：绝对掌握，能在复杂

11、情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名分数说明4412静态需求和动态需求的基本原理赵一钱二孙三李四周五大客户经理的静态需求培训需求数量7155945静态需求模版 (培训矩阵工具)课程类型职位课程名称生产主管质检主管工艺工程师文化类入职培训1115 S110质量类ISO9000111注： “1”表示有此需要，“0”表示没有需要。操作原则：1.以部门为单位；2.一页纸看出问题；3.这个“1”由 我们做培训的来填写。46第七课 静态与动态培训需求管理（二） 47为什么要用菜单式需求？将需求控制在一个能管理的范围像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求易于统计和管理KPI分析必须有规范化的名称等给各部门经

12、理减轻负担只需要打勾预留两个空白课程给各部门自己增加让他觉得是个应该珍惜的机会，而不是负担48菜单式需求的注意事项建立课程体系分1015类（细而不粗、细而不过）、名称的规范和统一（课程名称不能太花哨）要记住各课程内容大纲等（培训目标、培训对象、主要内容）对各岗位职能等要有相当的了解与部门经理的沟通取长补短获得各部门经理的签名，获得责任人许可不要追求完美！不要把培训当作研究项目来做49岗位职能部门主管最了解培训课程培训主管最了解如何确定培训需求之差距对岗位职责的了解途径：1.参阅岗位职责书，但不能过度依赖，只供参考；2.与部门主管沟通，取长补短；3.与学员正面沟通；4.去一线岗位实践，走动式管理

13、。50需求管理基本逻辑静态需求个性化处理动态需求增加特别需求免除不必要的“需求”最大的好处：快速，准确，高效！51从静态需求到动态需求建立静态需求模型（培训部门做和矩阵图）静态需求：员工对号入座个性化处理，动态需求（部门主管做）培训经理最后确认（关注重点在值钱课程）将资料输入电脑系统52哪些情况应“免除”需求？员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验在来公司前参加过类似的培训实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求53哪些情况会增加需求？工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握（培训态度）静态需求中没有的必须需求（专业强，实践经验没有）个人发展的需求54需求管理 (举

14、例:业务代表赵某某)入职培训产品知识时间管理表述技巧销售技巧零售管理团队建设拓展关键客户入职培训产品知识时间管理零售管理团队建设拓展关键客户管理技巧业务代表的静态需求免除管理技巧增加刘翔的动态需求55需求管理 (举例:生产主管钱某某)入职培训精益物料管理质量控制工厂安全管理5STPM精益生产团队建设入职培训精益物料管理质量控制TPM精益生产团队建设管理技巧生产主管的静态需求免除管理技巧增加刘文武的动态需求56静态需求计算（工厂实例）工厂人员组成：班长: 45；协理: 30；经理: 1557静态需求计算实例（续）58静态需求计算实例（续）59静态需求计算实例（续）60静态和动态需求理论的意义20

15、0720062008可操作性强工作量小可复制性好及时跟踪、预测公司的培训需求对需求有前瞻性把握！61基于课程资源的需求调查培训部门职能部门分析各岗位职能、以及现有课程资源，确定静态需求根据需求情况，制定培训计划评估现有人员能力差距，确定员工动态需求胜任力、职责说明书、课程资源参考62培训管理关键业务指标静态需求动态需求需求人次数需求完成率人均需求小时人均动态需求小时培训百分比/人均培训小时培训普及率显性成本隐性成本讲师负荷平均满意度带 标示为许盛华首创63培训需求确认方法推荐成立培训管理委员会 委员长（一把手） 副委员长（副总级别） 秘书长（培训主管）每年2-4次会议 培训管理委员会第几次会议

16、会议纪要提交需求分析报告专门讨论培训64如何建设培训文化让培训成为各部门经理工作职责的一部分，并予以考核评估。利用最高领导层的指示精神做文章。激励政策。65单元小结动静结合抓需求培训矩阵来加油战略重点要一致量化管理真正牛66培训需求及量化小组练习根据提供的克里电梯公司案例以及前面设计的课程体系，请挑选4类课程，每类2-3门课程，帮助克里电梯公司计算下列人员2010年的静态培训需求并进行量化（画出“大饼”和“油条”）。销售业务代表工地技术人员工厂工人保养技工注意：各职位的人数可以从“建立培训体系综合练习”中找到（可根据需要修改或补充培训课程体系）以小组为单位，每个小组一个答案！制定你公司的战略发

17、展重点，并注意量化的培训重点要与公司战略发展重点相一致。注意只考虑静态情况。在一张大白纸上画出“人均需求小时”曲线及“课程类型需求课时及人次比重”饼图（一根“油条”，两个“大饼”，都要排序），并写出培训百分比。每组选一位代表，用四句话解读你的“大饼”和“油条”67KPI指标 能力 competence 在工作中，知识、技能的应用和行为表现。 培训 training 提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。 68需求总人次数单位内所有静态需求和个人发展需求的人次总和，它包括所有已经完成、免除和未培训的需求人次数。= 静态需求 + 个人发展需求动态需求总人次数单位内动态需求人次数的总和。一

18、般来说，它仅仅包含未培训的需求人次数。69举例某部门的需求状况是：已完成的：100人次；免除的:20人次；未完成的：21人次。 1.该部门的需求总人次数是多少？ 答：141 2.动态需求人次数是多少？ 答：2170截止到06年，某部门，02年培训人次数10，03年为20，04年为10，05年为15，06年为15，未培训人次数是50。 1.请问总需求人次数是多少？ 答：120 2.请问动态需求人次数是多少？ 答：50 71人均需求小时 员工培训需求（静态需求+发展需求）的课时总数（含已经完成、未完成及免除）=员工总数单位内员工未完成的培训需求课时总和=员工总数人均动态需求小时72举例某部门有20

19、人，需求状况如下。 1.问该部门的人均需求小时是多少？ 答：30= (20人16hr + 20人 8hr + 3人40hr)20人 2.人均动态需求小时是多少？ 答：20=(20人 - 10人)16hr+(20人 - 5人)8hr 20人课程名词静态需求发展需求已完成/免除销售技巧16hr20人16hr010人16hr产品知识8hr20人 8hr05人8hr个人发展课程03人40hr073需求完成率定义中已完成的需求人次数（包括已完成的及免除的）= 总培训需求人次数（包括静态和发展需求， 含已完成的、未完成的及免除的）74举例某部门有20名员工，他们的需求完成率如何计算？ 答：2540%=62

20、.5%课程名词总培训需求人次数已完成免除需求完成率入职培训20100销售技巧20105总计4020575人均培训小时 在规定时间内，单位内员工实际的培训小时 的课时总和（仅含已完成，不包括免除的）= 在该时间段内单位员工的平均总人数76举例某部门1月到6月，培训平均人数20人次，1月到6月总培训课时为800小时，请问这个部门上半年的人均培训小时是多少？ 答：80020=4077培训百分比培训时间（天/小时）=总工作时间（天/小时）某一时间段内参加过培训的人数（非人次数）=总人数培训普及率78讲师负荷某一时间段内，某讲师讲课的时间=该时间内该讲师的总工作时间79动态需求如何处理？工厂人员组成：班

21、长: 45；协理: 30；经理: 1580人均动态需求小时（工厂实例）81人均动态需求小时（全公司）人均动态需求小时（公司）：4182合作/子公司如何处理？83很多职位如何处理？职位分类各部门有较多职位相加后全公司职位很多如何处理？84第一步：对职位进行分类处理ID职员类ID操作人员类1管理人员8现场主管2工地职员9电梯安装操作3销售职员10保养/大修操作4工程设计人员11工厂操作5生产职员12工程操作6后勤职员13后勤操作7其他职员14其他操作85第二步：整理静态需求模版中的职位例如：“现场主管”的人数此时为：45+30=7586第三步：计算职位分类后的需求职员类人数课时人均需求小时操作人员类人数课时人均需求小时管理人员510020现场主管47225648工地职员95570060电梯安装操作82475658销售职员99594060保养/大修操作1801080060工程设计人员57313555工厂操作87304535生产职员38133035工程操作1053360