培训模式创新与培训中心运营升级(刘学元)中华讲师网资料

1、培训大纲第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分 如何做好教学管理第七部分 如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享企业培训面临的困境与价值评价工学矛盾突出员工缺乏学习动力培训效果如何提升困境出了问题是培训工作没有做好培训成果如何转化培训价值难以量化培训面临的困境与挑战人才培养面临的困境和任务企业发展需要各种不同类型的人才复合型人才高技能人才高素质人才国际化人才应用型人才职业化人才高技能人才供不应求人力资源管理的无差异化人

2、才流失超过15%学校教育与社会需求脱节人才培训面临的困境结构性失业国内外大型企业的企业培训动向分析 美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元华为一年企业培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿松下的产品是“造就人才”LG:有能力的人先培训麦当劳:快速晋升制度持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力企业培训开发工作存在的问题当前培训开发工作存在的突出问题缺少培训评估错误的培训需求分析和培训计划制定对培训开发认识不足，重视不够培训开发的投入不足缺乏自身的知识体系培训开发模式单一培训中心目前培训存在的问题

3、国际知名企业培训开发的特点和趋势国际知名企业教育培训的四大理念 国际知名企业教育培训的四大体系 国际知名企业教育培训的六大特点 国际知名企业教育培训的十一大趋势 国际知名企业教育培训的四大支柱传统培训与现代培训的12大区别 培训局限于企业内部培训资源分散在组织各部分实现企业战术目标的工具组织结构的依从物企业文化的宣贯渠道企业知识的拾遗补缺者基于救火式的需要确定课程培训与人才战略无直接关系培训与职业发展通道无直接关系培训项目随意性较大培训与企业绩效无直接关系培训与HR其他模块相互分离传统培训培训扩展到整个价值链培训资源集中管理实现企业战略目标的工具组织变革的推动力量熔炼企业文化的熔炉企业知识管理

4、的平台 基于战略能力构建课程体系培训与开发基于人才战略与规划培训与职业发展通道直接相关培训项目基于能力模型培训与企业绩效直接相关培训与HR其他模块无缝连接现代培训企业大学与培训中心的区别美国纽约市企业大学咨询公司总裁、企业大学研究专家珍妮梅斯特（Jeanne C. Meister）在其著作企业大学中指出，企业大学与传统培训中心区别的焦点在于从一次性培训活动(这种活动用以培养个人的技能)转向建立持续学习的文化(员工互相学习，分享创新和最佳实践，并着眼于解决实际的经营问题)。换言之，企业大学的培训已经超越了个体员工，转变成为组织培养学习能力。企业大学更具战略性企业大学更具自主性企业大学更具持续性首

5、先，公司大学更强调积极主动地探索企业的学习需求，而传统企业内部培训更多的则是回应培训需求。并且培训中心更多是提供单一的技能培训，而企业大学更强调提供全方位的“硬性”和“软性”技能课程。 其次，职能定位不同。培训中心多承担服务职能，被动地组织项培训活动。强调事务性的培训执行。而企业大学，则更体现为以课题研究的方式进行各种(类)创新活动，并将创新成果应用十实践，真正成为企业的战略合作伙伴。 第二，企业大学是一个相对独立的组织系统，有明确的战略定位、使命愿景，有独立的财务预算，并参与企业战略的制订和推行过程，更受高管的重视。而培训中心多隶属于企业的人力资源部，其在职能定位、软硬件条件等各方面也不能与

6、企业大学相提并论。 第四.企业大学一般都具有很强的独立的课程研发能力，讲授方法以案例教学和实际操作为主，对应的课程设计更贴合企业实际需要，并能够围绕企业存在的问题进行充分的分析研究并提出富有建设性的意见。 第五，企业大学一般主要服务于企业内部的中高层管理人员，侧重于高管人员领导力的提升和训练，同时也有侧重服务于外部产业链。而培训中心的服务对象则主要是企业内部中基层管理人员或一般员工。 第六，企业大学强调保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从

7、而帮助企业实现其战略目标。第七，企业大学更强调运用现代化的教学手段。第八，企业大学更关注培训效果，并通过有效的培训效果评估体系，充分挖掘企业的隐性知识，将其显性化，从而使得所开课程精品化，更贴近员工及组织的培训需求。对传统的培训中心来讲，传统培训的结果通常以每个员工每年接受的培训小时数、接受培训的员工数，以及培训投资占收入的比重来衡量。 第九，企业大学在寻求教学师资时，通常将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的教学师资。从培训中心到企业大学 承担传统职责，无战略功能，只作为企业培训员工的场所 第一类1作为企业变革的发起者和主要参与者 第二类1作为战略中心来影

8、响企业的宏观战略和发展方向，更像一个企业内部的高端智囊机构 第三类1企业大学是企业的大脑 培训大纲第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分 如何做好教学管理第七部分 如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享创新培训开发模式体制创新（培训管理与培训业务；培训组织变革与设计；培训外包；培训经济核算）培训模式创新内容创新（量身定做内容；个性化定制内容；诊断式内容；自我发展式内容；业务支撑内容；菜单式内容；结果导向式内容）模式创新

9、（阶梯式培训；进阶式培训；顾问式培训；教练式培训；督导式培训；现场培训；培训评估模式）制度创新（培训激励制；培训晋升制；培训积分制；培训考核制；轮岗培训制；培训协议）形式创新（快餐式培训；分享式培训；案例培训；沙盘演练；模拟培训；3D动漫培训；系统演练培训；体验式培训；流程穿越式培训）体系创新（管理体系；课程体系；教学体系；运行体系；支撑体系；）理念创新（大培训；培训战略；人力资本；人才梯队；人才池；培训文化；培训投资；）培训开发体系培训课程体系培训管理体系培训网络体系培训开发模式与方法体系培训激励体系知识管理体系培训评估体系培训基地建设体系培训师资体系培训开发体系如何建立培训中心的组织架构

10、培训中心主任课程开发部教学资源管理部培训部办公室技术组市场组管理组师资管理组教材管理组培训中心主任管理线技术线市场线办公室课程开发组教师开发组教材开发组培训组课程开发组教师开发组教材开发组培训组课程开发组教师开发组教材开发组培训组培训中心主任课程开发部资源管理部办公室教学管理部领导力培训部技术培训部营销培训部培训管理者能力模型培训管理者胜任力 培训管理者的基础素质能力 培训管理者的专业素质培训管理者的组织角色 个人管理能力 人际管理能力 业务管理能力 主动积极 自我激励 示范能力 建立信任 有效沟通 影响他人 兼收并蓄 需求分析能力 系统规划能力 方案设计能力业务跟踪能力计划实施能力成果推广能

11、力绩效改进能力变革推动能力教练技术效果评估能力职业规划能力业务伙伴规划专家行业专家项目管理专家培训流程诊断与科学的培训流程培训流程培训计划制定培训需求调查培训实施培训督导培训评估培训跟进培训项目如何选择从公司的重点项目入手从核心人才入手从急需解决的短板入手从管理改善的重点入手从共性问题入手从品牌及精品入手重点培训项目选择培训项目管理的构成 培训项目计划 培训项目实施 培训项目督导 培训项目评估 主要包括课程需求调查、确定主题、确定目标和评估标准、设计和实施行动计划等 由课程开发、教学组织、教学评估等构成 包括资源使用的控制、教学质量的保证。一般通过既定的制度、办法、指引、规定来保证质量，控制的

12、对象有学员、讲师、费用等 包括跟踪计划实施和评价、项目效果评估、培训项目改进等 培训项目跟进对培训后在工作中应用情况的跟进，是否按培训要求实施，是否转化到工作之中，应用情况培训需求分析12345经营目标发展面临的挑战专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来机会之掌握培训需求分析培训需求分析方法组织目标分析组织资源分析组织特质与环境分析一般工作分析 特殊工作分析 个人考核绩效记录 员工的自我评量知识技能测验 员工态度评量 组织优先权的改变 人事预测 组织态度调查 组织分析工作分析 工作者分析战略分析组织分析主要是组织现状和环境分析 企业经营策略方针 企业经营的年度目标：无论是营业额的成长、

13、市场占有率的增进、获利力的提高或成本的降低、不良率的减少、客诉的消除，一个优秀的企业一定会订出具体的数据化目标，目标的达成少不了对目标的宣传、认同、达成目标的能力强化与激励。 企业经营的改善重点顾客的要求管理者对员工工作绩效的要求 培训需求判断的标准和依据培训需求确认与鉴定的重点什么是组织的目标？ 什么是达成这些目标的工作？ 什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？ 什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？员工行为和绩效差异培训需求分析基本关注点问题需求：解决问题组织需求：策略发展个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化差距分析、前程

14、规划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈培训需求分析双轨系统分析模型培训需求分析的流程 1、前期准备工作（1）建立员工背景档案；（2）同各部门人员保持密切联系；（3）向主管领导反映情况；（4）准备培训需求调查2、制定培训需求调查计划 （1）制定调查行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法；（4）确定培训需求调查的内容3、 实施培训需求调查工作（1）提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；需要关注以下问题：(a)受训员工的现状； (b)受训员工存在的问题； (c)受训员工的期望和真实想法。（4）汇总培

15、训需求意见，确认培训需求4分析与输出培训需求结果（1）对培训需求调查信息进行分类、整理；（2）对培训需求进行分析、总结；找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。（3）撰写培训需求分析报告培训需求分析报告包括以下主要内容：(a)需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意；(b)开展需求分析的目的和性质；(c)概述需求分析实施的方法和过程；(d)阐明分析结果；(e)解释、评论分析结果和提供参考意见；(f)附录；包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资

16、料的方法是否科学，结论是否合理。(g)报告提要培训需求分析的内容 培训需求分析的内容层次分析员工个人层次分析对象分析新员工在职员工阶段分析目前工作岗位层次分析九种基本的必要性分析方法与技术（1）观察法 （2）问卷法 （3）关键人物访谈 （4）文献调查 （5）采访法 （6）小组讨论 （7）测验法 （8）记录、报告法 （9）工作样本法 年度培训规划制定方法改进载体灵魂建立培训体系制定培训管理制度建立培训课程体系建立内部讲师体系建立效果评估体系基础管理课程体系技术课程体系入职培训课程体系在职培训课程体系管理类讲师技术类讲师口试笔试调查问卷工作效益评估制定岗位技能清单规划设计员工职业生涯员工素质、技能

17、、绩效的提升公司整体素质、绩效的提升培训最终目标晋升培训管理制度员工培训目标晋升管理制度岗位说明书绩效考核制度1、年度计划编制的总体框架2、年度培训规划的主要内容一、 计划概要 二、 计划依据三、 培训工作的原则、方针和要求四、 培训工作目标 五、 培训体系建设六、 2012年课程编排计划七、 重点培训项目八、 财务预算九、 培训效果评估十、 培训文化宣导十一、 计划控制十二、 附件附件一、公司现有人力资源培训需求分析附件二、公司2012业务特点培训需求分析年度培训计划制定 培训项目、内容培训方法、进程参训对象与名单培训教材、器材培训时间、地点培训组织者、培训讲师培训评估方法培训预算6W3H

18、： 培训的目的（WHY） 培训的负责人（WHO） 培训的对象（WHOM） 培训的内容（WHAT） 培训的时间（WHEN） 培训的场地（WHERE） 培训的方法（HOW）培训费用（how much）培训期限（how long ）专项培训计划制定1、设计一份针对提升中高层管理干部执行力的培训计划2、设计一份公司年度培训计划3、设计一份针对300个营销人员5天时间营销能力提升项目的培训计划培训预算培训时间及期限培训目的及意义课程简介培训对象培训师资介绍培训形式专项培训计划培训项目督导 第二项监控：监测受训者对培训项目的认知程度 第三项监控：监测培训内容。保证培训内容符合实际工作需求 第四项监控：监测

19、培训的进度和中间效果。保证案例练习的典型性、讲评的科学性 1234第一项监控：监测受训者与培训内容的相关性。保证培训目标的合理性、课程要点的针对性、培训方法的合理性 第六项监控：监测培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训教师 6第五项监控：监测培训环境 5一、培训评估存在的问题与误区 重视不够，没有评估只作一、二级评估缺乏量化指标测评方法单一培训效果的评估投入不够评估缺乏系统的记录管理 评估与实际工作脱节 普遍存在的问题培训评估过程中存在的误区培训效果难以衡量培训评估是自己给自己过不去培训评估是一种资源浪费二、培训效果评估的意义培训计划培训流程培训需求调查培训实施培训评估检验培训效果，找

20、出培训的不足改进培训效果为培训计划的制定提供依据为培训部门决策提供信息客观的评价培训者的工作检查培训费用效益，提高资源使用率发现新的培训需求三、培训效果评估的对象学员组织者培训管理者培训讲师选择是否合适；培训主题选择是否合适；培训时间选择是否合适；培训内容是否合理；学员投入程度如何；服务是否到位；知识实用性是否合理；学员成分是否适合；费用比是否合适 讲师受训者学习纪律、考勤受训者学习笔记受训者课堂表现受训者通过培训学到了什么？考试成绩如何课程内容的实用性 授课技巧 语言表达与逻辑思维 讲师的专业水平四、培训评估方法培训评估流程 分析培训需求，暂定评估目标 建立培训评估数据库 确定培训评估的层次

21、，选择评估方法 决定评估策略 确定评估项目所要达到的目标 12345估算开发实施培训项目的成本收益 设计评估手段和工具 在适当的阶段收集评估数据 对数据进行分析和解释 根据评估分析结果调整培训项目 678910培训评估八个核心步骤培训需求分析明确培训评估目标评估模式选择评估方法选择培训评估数据库建立培训评估实施培训评估报告撰写后续跟踪甄选评估方案五、培训评估模式培训评估模式分层评估模式 分阶段评估模式 柯克帕特里克（Kirkpatrick）评估法考夫曼（Kaufman）评估法菲力普斯（Phillips）评估法CSE评估模式 CIRO评估方法CIPP模型柯克帕特里克的四级评估模型四级评估结果层多

22、个部门配合完成长期（半年/年度，视数据采集周期定）学习带来的变化对学员或组织发展带来的可预见的和阶级的作用三级评估行为层授课/项目实践中期（培训结束时下一个考核周期，通常为三个月）测量所学知识和技能的转化程度，以及学员的工作行为是否改善二级评估学习层考试、演讲即时或短期（培训结束时或培训结束后半个月学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度一级评估反应层满意度评估即时（培训结束时）对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的评价评估层评估形式评估时间评估内容评估对象受训人员对培训项目的反应和评价反映受训者对培训内容的掌握程度测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员的工

23、作行为有没有得到改善用来评估上述（反应、学习、行为）变化对组织发展带来的可见的和积极的作用杰克-J-菲力普斯ROI评估模型收集数据分解培训效果把数据转换为货币价值测算投资回报率列出项目成本表确定非货币性收益评估目的评估工具评估时限评估层次CIRO评估模型背景评估反应评估投入评估产出评估CIRO评估模型背景评估：确认培训的必要性 收集和分析有关人力资源开发的信息 分析和确定培训需求与培训目标反应评估：提高培训的有效性 收集和分析学员的反馈信息 改进人力资源培训的运作程序投入评估：确认培训的可能性 收集和汇总可利用的培训资源信息 评估和选择培训资源输出评估：检验培训的结果 收集和分析同培训结果相关

24、的信息 改进评价与确定培训的结果CSE评估模式CSE评估模式是加利福利亚大学评价研究中心提出的。该评估模式的特点是针对整个培训过程分阶段进行评估，因而不受时间、条件限制，也较容易操作。 与其他评估模式相比，它的优势主要体现在阶段性、综合性与全程评估相结合上。因其将整个培训的发生、发展过程分为阶段进行评估，从而有效地获取培训过程中的各阶段、各环节的可靠信息，不断控制、调整和改进培训工作。 不同培训评估方法在培训各阶段的适应性培训评估指标体系构成履行工作职能情况：培训工作计划；组织实施；协调监督（学员是否了解培训目标；是否了解培训对象的特点和要求；培训内容和环节是否精心设计；培训方法、手段是否得当

25、并对培训质量产生影响）开展培训活动的基础和条件：培训办学的指导思想；办学特色；实验实习条件；师资队伍建设；培训课程开发；培训工作管理及其规范.被评估对象完成任务结果，投入产出情况：培训师的培训质量标准；学员岗位创新成果及收益；市场跟踪反馈信息；职业资格鉴定合格率.素质指标职责指标效能指标六、培训评估的量化方法定量分析方法:成本收益分析机会成本分析边际成本分析统计假设检验 KPI评估法培训评估方法：动态评估法对比评估法集体讨论法个体评估法和个案分析法定性评估法定量评估法问卷评估法行为观察法访谈法七、如何把评估与学习、行为结合起来 人均劳动生产率客户满意度产品/服务质量差错率计划完成率培训合格率任

26、职资格达标率参训率计划完成率满意度考试合格率学习内容学习形式学习时间学习方法讲师绩效考核绩效辅导行为达标培训评估行动执行一、年度培训总结存在的突出问题没有亮点没有提炼没有事例平铺直叙记流水账年度培训总结存在的突出问题夸大或缩小事实重点不突出观点与材料不统一缺乏数据和案例支撑没有特色培训总结的亮点提炼挖掘亮点源业绩特别突出的绩优员工或团队有重大表现的员工或团队员工个人培训总结报告重大发明创造革新比武避免重大事故挽回重大损失培训总结报告如何撰写培训报告的内容培训的总体情况 1）培训的目的 2）培训的原则 3）培训实施的方法 4）培训的组织 5）培训的时间、人员、对象 6）培训的内容 培训的执行与实

27、施情况 1）培训需求调查情况2）培训计划完成情况3）培训课程设置情况4）培训的场次、时间安排、参训人数5）培训讲师情况6）培训预算执行情况培训的效果 反应层次评估的结果学习层次评估的结果 行为层次评估的结果 结果层次评估的结果 培训工作的总体评价 1）培训取得的成绩、主要收获和经验 2）培训存在的问题和不足 3）今后培训工作提高与改进的意见培训转化理论与应用内容应用同因素理论激励推广理论认知转化理论培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否发生最大限度的转化，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。注重“转化力”把培训和执行中的行动、行为方式

28、或知识之间的关系紧密结合；情境演练模拟培训产生培训转化的关键是学习者能否概括出两种学习之间的共同原理，要建立一种强调最重要的特征与一般原则的培训。注重“远程转化”在实践中的应用抓住共性特征强调应用能力以信息加工模型为基础，关键因素是信息的储存与恢复。培训效果转化取决于受训者恢复所学技能的能力向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学能力相结合的机会加强重复记忆和现场演练培训大纲第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分 如何做好教学管理第七部分

29、如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享为什么要建立企业大学企业大学又称公司大学,是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。人才培养 文化传承 知识管理 变革推动 品牌塑造 产业链整合 企业大学的功能（1）传统管理课程不能满足市场的需求（2）企业大学是吸引人才，留住好员工的工具（3）对新技术、新产品提升的需求（4）提高团队的综合素质（5）培养并开发领导供应潜能（6）企业转型及组

30、织变革的趋势（7）树立企业形象（8）有效地传播企业文化（9）强化企业战略思想贯彻力和内部沟通能力（10）强化与企业供应链的伙伴关系（11）企业需要沟通平台为什么培训中心需要向企业大学转变企业大学战略是企业打造核心竞争力的客观要求 学校教育的缺位呼唤企业大学的发展人才对自身发展的追求使企业大学成为必然选择 人才满足更及时：企业大学更加有效地平衡企业的一致性和员工的个人化，灵活满足人才的技能需求 战略目标更强化：企业大学可以强化公司的战略目标，确定企业文化的一致性及贯彻性，有效地应对因地域差异带来的负面影响 资源更集中：以企业大学方式集中的资源使企业的学习战略变得更经济、更有效，从而增加了投资人才

31、资本的回报率，降低了企业培训成本 先进企业大学的特点覆盖企业业务范畴的专业化的学院设置 强大的研发能力和师资队伍 企业化的运营管理 系统化的管理手段能力模型导向的课程设置和特色项目 客户关系管理系统Customer Relationship Management System绩效考核系统Performance Management System培训师管理系统Instructor Management System企业大学基因图有效提升员工能力和忠诚度高投入自上而下对企业大学的重视良好的组织学习与分享氛围高度研发型对外具备品牌效应组织知识有效的分享与传承高层积极参与授课与2所国内外著名大学合办学

32、历教育在线学习作为辅助手段引领变革创新导向传播企业品牌价值和行为习惯组织能力提升经费投入高层支持企业文化课程开发能力品牌课程的数量和影响力内部讲师比例高层讲师比例外部资源使用E-learning/LMS使用比率变革相关性文化相关性价值效用层面（产出）内部体系层面（运营）企业投入层面（投入）企业大学基因核心定位知识孵化器人才生产线企业大学定位图GE韦尔奇领导力发展中心忠良书院摩托罗拉大学惠普商学院领导力领导力+业务业务内部内部+外部外部培训内容服务对象企业大学的基本框架组织与员工发展企业大学动态的能力与职业发展体系科学合理的组织结构成熟的企业文化与清晰的战略定位课程体系师资体系营销模式评估体系能

33、力体系通常涵盖通用核心能力模型、领导力模型和专业序列能力模型3类四大体系三大基石企业大学运营体系全貌图培训主体层面：讲师管理学员管理（员工学习与发展）培训管理这自我发展供应商管理培训内容层面：课程管理（学习地图）培训资源管理业务流程层面：计划管理与需求分析培训预算管理（教育基金）培训项目管理培训组织管理培训评估管理业务支撑层面：学习管理系统档案管理设备设施管理市场推广企业大学运营体系企业大学的运营核心竞争力客户宗旨使命产品通过商业咨询、培训、质量管理和领导力发展，成为公司的顾客、员工、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客的最佳学习方案提供者，建立更广泛的生态系统 作为变革的代言人，通过突破性的绩效提

34、高和稳定的财务数字，为顾客、员工、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客提供一流的实践，从而实现产业链上每个环节的共赢 产品和服务力求与所服务客户组织的战略目标密切配合，以改善客户组织的业绩为最终目标。 遍及世界各地及各个行业，在信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品以及政府机构等领域，培训解决方案都得到广泛应用 通过经验丰富的专业人员为客户提供适用的产品和服务；企业大学有自己独特的培训方式行动学习法，即结构化的教育结合实际项目和指导，使学以致用、快速见效。承诺客户：培训和咨询密切与客户的组织目标和需求相结合；调动员工的积极性，以业绩改进为重点，提高获得业绩成果的速度；培养关键可持久的客户

35、关系能力 运作模式人员管理按照“学院化设置，企业化运营”特点运作的非营利组织，既对内服务于公司的生产和运营，又对外服务于公司的顾客、供应商、合作伙伴，从而建立更广泛的商业生态系统 有一套完善的培训师管理系统，来有效地分配培训师资源，同时对培训师的工作时间、授课方式、学员反馈等进行有效的管理 企业大学组织架构（示例）课程开发办公室项目管理办公室领导力学院课程开发办公室项目管理办公室技术学院课程开发办公室项目管理办公室营销学院课程开发办公室项目管理办公室其他学院教学研究部培训规划部项目管理部教学管理部评估中心财务部信息支持部企业大校长/CLO校董会结 业My School预结算行 销评鉴报名CRM

36、就辅审核假勤扣考学习结算开班预算咨询CRM推广考 生学 籍校 友考 试课 程活 动监 试 师 资AccountingAsset ManagementClassroom ManagementHuman Resource Management师 资专家学者学 籍说明会学 员客 户招 生课 务课 辅毕 业注册评鉴报名考务考务开课选课选课学习扣考假勤审核就业校友学期循环企业大学培训资源规划信息系统学习管理系统所具备的功能LMS学习管理系统学习资源管理组织结构管理报表分析管理绩效评估接口学习社区管理培训业务管理在线课程管理角色/授权管理学习管理系统的功能框架扩展模块招聘管理职业发展目标管理绩效管理核心模

37、块能力模型学习需求学习地图学习活动学习方式学习内容学习资源数据分析及接口报表系统系统接口学习管理系统的进化e-Learning课程管理培训管理企业学习管理企业人才管理课程发布 课程管理课程记录 课程评估课程安排 资源分配学习记录 学习报告能力模型 技能评估学习地图 混合式学习目标管理 绩效管理招聘管理 继任管理LMS实施流程清晰描述组织学习的架构访谈高层，明确战略目标收集管理层与员工的需求对需求进行整理与分析根据需求分析结果，考虑实施条件与环境，选择适当系统根据选型结果，制定实施规则提出定制化需求软硬件环境的安排学习管理系统的安装及调试数据导入测试做好系统培训与推广的准备培训与推广规划系统运营

38、的宣传多种类型的系统培训与推广活动专人负责系统的管理与维护系统的改进、升级需求分析系统选型系统实施培训与推广运营与维护LMS需求访谈提纲LMS需求调查问卷LMS选型矩阵系统安装文档数据同步工具测试工具包问题及意见反馈表系统使用手册组织学习全景图LMS需求报告LMS选型与事实规划报告LMS定制说明书系统实施及测试报告系统使用手册（管理员、教室、学员版）培训与推广计划宣传邮件、海报培训所需要材料系统管理日志阶段主要工作工具产出企业推行ELN几种模式及比较模式 内容比较周期成本适用性风险自建自管自建平台、自我开发长前期投入大维护成本高强大半外包自建平台、购买课件购买平台、自建课件长前期投入大维护成本

39、高较强较大ASP服务模式租用平台、租用课件零准备期投入资金少无维护成本根据提供服务公司的背景无企业大学成熟度模型培训大纲第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分 如何做好教学管理第七部分 如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享1、岗位胜任力的提出如何建立职业化员工队伍？岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。基于胜任力的人力资源管理

40、,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发标准体系任职资格标准素质模型培训体系培训课程体系培训教材开发培训师资队伍建设培训实施管理体系标准管理认证管理实施管理测评体系 专业理论测评行为能力测评素质测评岗位胜任力体系岗位胜任力构成了企业的核心竞争能力岗位胜任力体系应用有利于优化人才招聘与选拔系统 有利于优化绩效考核系统 有利于优化职位管理系统 有利于优化薪酬管理系统 有利于优化培训管理体系 有利于优化员工职业生涯规划 通过深度能力的挖掘和潜质的考察，发现人才实际行为能力；科学准确地发布招聘信息，收集和筛选应聘资料；更好地运用岗位胜任力测评工具，科学地选拔人才

41、；合理提炼岗位胜任力的行为特征;引导员工做“正确的事”，把对绩效结果的控制从“事后”转向“事前”和“事中”，通过对过程的控制来保证结果的实现，提高对结果的预见性和可控性;科学地有针对性地实施绩效指导、绩效诊断; 达到持续提升员工绩效的目的;结合优异表现员工的特征和行为定义工作岗位的职责内容；把取得岗位胜任力资格作为岗位聘用的前提条件，有利于更好地了解员工的能力情况，合理地调配人员，做到人岗匹配 ；建立以岗位胜任力为基础的薪酬体系，体现价值分配的公平性 ；实行与现职岗位相匹配的职级工资； 有利于提高培训的针对性和有效性 ；科学制定培训计划，确立培训内容 ；把认证通过率和岗位适应性、胜任力水平的提

42、升作为培训效果评估的主要依据，有利于科学评估培训效果； 明确员工职业发展努力的方向；明确和建立员工职业晋升的渠道和途径；了解员工特质，明确与个人能力、素质匹配的职业，合理制定职业规划，指导员工成长进步 ；人力资源管理转型变革粗放式管理被动型管理成本型管理人力资源管理精细化管理互动型管理投资型管理人力资本管理岗位胜任力培训体系包括：岗位培训课程设置、培训教材开发、培训实施、培训队伍建设 培训实施培训课程设置培训教材开发培训队伍建设岗位胜任力培训体系基于岗位胜任力提升的企业培训体系 培训课程体系设计岗位任职资格标准岗位认证与测评岗位胜任力差距培训需求培训课程设置知识技能点培训课程体系设置培训教材客

43、户服务理念客户满意度管理商务谈判沟通技巧分析岗位胜任力需要具备的关键知识和技能点提炼汇总关键知识技能点将关键知识和技能点合并成课程岗位课程平衡汇总设计岗位任职资格标准第一单元 模具设计工作要素行为标准关键知识关键技能1、设计模具能承担产品中简单零件的设计任务，按计划及产品要求进行设计，对设计图纸进行管理。机械基础、冲压知识、模具设计知识。CAD绘图。关键知识来源冲压模具设计手册2、模具设计改进对模具制造过程进行跟踪，对出现的一般设计问题，通过分析，测试方法制定改进措施。按产品设计更改通知单对设计进行更改。模具设计流程。关键知识来源模具设计流程将关键知识和技能进行汇总，得出课程体系客户服务理念客

44、户消费心理沟通技巧顾问式销售商务谈判客户关系管理一线客户经理高级客户经理行业主管1、认证培训课程的设置是根据任职资格等级从最低到最高而设置的阶梯式课程。每一个岗位对应不同的认证培训课程，各岗位对应的课程为各岗位通过认证的必修课。2、各岗位课程采用阶梯式设置，实行累进制。同一职系，高一级岗位所需要培训的课程包含了低一级岗位的所有课程，员工在申报高一级岗位胜任力任职资格时，只需参加新增课程培训。3、认证培训课程属于固定培训课程，是基础性培训。4、认证培训课程要根据技术、管理、业务、员工能力素质的提升、岗位对员工知识技能的新要求，结合企业发展目标和竞争战略，实行动态调整。范 例课程体系建设的总体架构

45、针对职群按照一定的规则提取课程。职群是若干个职责相似的职位集合。职群体系是课程对应的基础和课程体系的载体。按照一定框架和规则存放的全部课程集合 ,这些培训课程中蕴含了公司在所属行业的发展中所必需的全部能力。职群体系课程体系课程库课程提取与每个职群相匹配的课程集合，即完成该职群职责所需学习的全部课程。 课程包课程框架课程要件 课程说明书高层领导培训领导科学领导力用人术决策力变革力文化力影响力领导素质决策学人才学企业文化影响力高级沟通技巧组织变革企业战略运筹学/博弈论不同类型人才的培训开发举例 中基层领导培训中基层领导培训BECDA执行力团队建设人才培养专业力激励力执行力如何培育下属如何激励下属团

46、队建设绩效管理PDCA循环沟通技巧质量管理/采购管理/计划管理/财务管理/流程管理/项目管理营销人员培训营销人员市场开发能力客户服务能力人际沟通能力影响力坚韧性信息收集能力市场调研销售技巧商务谈判客户关系管理压力情绪管理时间管理客户消费心理行业与竞争对手分析产品知识生产物流人员培训 课程名称从设计到执行-工厂统筹控制体系打造多品种小批量短交期的生产管理供应商选择、评估与全面管理应用IE技术提高生产效率生产计划与物料控制PMC敏捷供应链与物流管理采购流程优化及供应商评估与管理高效仓储管理与库存控制高级研修班项目管理实战价值流图析及应用生产一线主管训练营课程名称降低采购成本及供应商谈判技巧项目管理

47、工具与模板运用精益生产增值系统构筑与实战训练（EHS）工厂安全、健康与环境管理实务训练全能型车间主任实战技能训练高效仓储管理与工厂物料配送生产主管的执行控制与管理技能提升全面质量经营实战训练库存四性管理核心思维突破从技术走向管理实战训练营工厂成本控制与制造业绩提升财务人员培训财务人员BECDA预算管理会计核算财务分析税务管理资金管理全面财务管理与风险控制全面预算管理税务筹划内部审计与内部控制应收账款管理与信用管理财务报表与财务分析培训教材开发质量监控开发流程专业性针对性逻辑性可读性严格质量考核制度三级审核实行经济奖惩质量保障措施严格质量考核制度严格质量标准开发原则需求分析案例收集确立大纲编写教

48、案审核本着专业性、针对性、逻辑性、可读性的原则，按照分析培训需求、收集案例、确立和审批大纲、编写教案、审核通过的开发流程，实行项目组内部、公司、项目方三级审核的步骤，严格质量监控，建立教材开发的奖惩制度和质量考核制度。内部讲师队伍建设内训师岗位胜任力模型内训师培训教材开发内训师资格认证内训师培训建立内部的培训师队伍，能够有效地及时地持续不断地将企业内部的知识体系、开发的培训教材内容传输给企业内部的员工，使他们快速成长进步，建立学习型组织。同时，还可以节省培训资源，提高培训的投入产出率。内训师队伍熟悉企业的业务，了解员工的需求，在培训方面具有天然的优势，能够提高培训的效果。我们将建立内训师的岗位

49、胜任力标准，依据不同等级的内训师行为能力要求编写内训师培训教材，对内训师的授课技巧、课程开发、培训项目管理、培训体系管理等职业能力实施培训和认证。培训大纲第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分 如何做好教学管理第七部分 如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享企业教育师资体系主要的师资来源内训师：在公司内部培养和建立的专兼职内训师队伍外聘讲师：现有203名教师经过摩托罗拉大学严格规范认证，可以讲授130多门课程中高层经理

50、担任个别课程或核心课程的兼职讲师高校：摩托罗拉与中国21所大专院校（包括著名的北京大学、清华大学、中国人民大学和南开大学）签订了兼职教师协议管理者：摩托罗拉中高层经理担任个别课程或核心课程的兼职讲师培训师资的采购与筛选项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库外部培训供应商的选择策略 来源类型优点缺点企业外部聘请选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高培训档次，引起企业重视

51、；容易营造氛围，促进培训效果。企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”；成本高。企业内部开发对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果；与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低。不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度。外部培训讲师的选择途径通过社会或行业的培训公司领导、同行或熟人推荐介绍外出培训旁听各类培训网站选择培训供应商时应考虑的有关问题 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪

52、些类型的经验；该公司人员构成及对员工的任职资格要求；曾经开发过的培训项目或拥有的客户；为其提供服务的客户提供的参考资料；可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度；咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；培训项目的开发时间；该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。外部供应商选择指标体系行业口碑合作契合度课程自主版权所授课程内容契合度供应商技术实力（例如课程升级能力、课程研发队伍等）、供应商职业性等指标供应商专性（从需求各阶段进行判断）商务价格长期合作意愿等指标供应商选择入围初选终选评估指标外部供应商库本次合作供应商内训师在企业培训中担当重要

53、的角色 教导者。能够有效引导学员;激励参加者之兴趣;.诱导及引发学员充分表达意见；为企业培养有用的人才。开发者。能够诊断培训需求;访谈与调查需求;.明确界定训练之目标;.规划训练课程方案;开发教材。政策的执行者。能够配合公司目标与策略，宣贯政策;发掘人才;管理者。能够追踪参加者于训练后之行为表现;评估培训效果;采取改善行动；善用各项教学资源;帮助学员解决问题.沟通者。运用营销手法推广及建立教育训练的正确观念;.与内部各部门保持密切之沟通;.对公司发展提供长短期建议;.员工个人生涯发展咨询;对公司及主管提出建议。内训师队伍的职责 序号项目各级内训师业务培训员初级内训师中级内训师高级内训师1授课2

54、培训需求调查3培训教材编写4培训课题组管理5案例、游戏、故事、视频、资料6教案制作7培训项目管理8参与培训计划制定9参与培训制度设计10培训课程开发11培训跟踪辅导12授课方法研究与改进13参与培训效果评估14学习与研究合格的内训师应该具备以下的基本素质 能力1. 沟通能力2. 影响力3. 表达能力4. 应变能力5. 组织能力6. 观察与控场力7. 激励能力8. 学习能力合格的内训师应该具备以下的能力素质.丰富的知识和行业经验健康的身体正直的品行积极的心态内训师激励明确内训师人员的课酬标准 1为内训师人员提供外部培训和的机会 2为内训师人员提供成长的平台和锻炼的机会 3对于那些能力和业绩突出的

55、内训师，聘请他们到人力资源部门、培训部门，担任一定的职务，或参与培训管理的工作，给与一定的晋升机会 4对于那些有发展潜质的内训师，考虑与他们签订长期合同 5项目说明讲师考评包括岗前考评（授课资格评估）和市场考评（授课后市场反应评估）讲师晋级主要以教学质量、学术专业、市场号召力为晋升标准讲师奖励提高讲师费；奖金奖励；优先给予外派、交流、深造、升职等机会；参与企业管理及相关培训决策制定；其他福利内部讲师晋升以及奖励机制培训大纲第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分

56、 如何做好教学管理第七部分 如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享培训教学设计的含义、特点与原则培训教学设计是指以传授技能为主的活动，应用系统的观点与方法，以技能为主线，分析培训教学中的问题与需求，设计培训教学的各个环节，体现技能教学为主、知识补充为辅的教学思想培训教学的目的是建立在对培训系统内外环境分析的基础上培训教学的目标是用可观察的术语来描述培训教学的计划、开发、传递和评价以系统理论为基础研究重点放在培训教学计划、方法和媒体选择上教学评价是设计和修改过程的一部分12345系统综合原则针对性原则最优化原则尊重成人教学规律原则遵守培训发展规律原则教学

57、互动原则个性化原则现场、现实教学原则激发兴趣和创造性原则引发学习动机提供感性经验形成概念，掌握理论巩固知识，形成技能运用知识，指导实践教学过程教学系统设计的关键点把握课程设计任务确定课程形式确定课程结构把握课程决策的依据社会经济发展，劳动力市场动态培训委托单位需求学员具体情况职业发展特点把握课程设计元素目标内容教材模式策略评价组织时间空间教学活动实施方案教学实施方案培训方法培训师资课程培训主题培训时间培训对象内容、范围顺序技法时间分配指导方案课程开发工具包工具包：一般包括辅助课堂教学及课后练习用的多媒体视频行动学习与课后追踪作业布置测验及练习题目案例研究资料指定阅读资料辅助教材（表格、图解、海

58、报备课明确备课目标知识性目标；能力性目标；思想性目标掌握备课原则教学目的的决定性；教学内容的规定性；教学对象的可受性；教学方法的适应性；教学活动的训练性领会备课要领领会大纲；吃透教材；了解学员教案编写传递接受式示范训练式指导发展式讲授法讨论法演示法实验法参观法实习法模拟操作法影像电教法模式设计启动；提醒；吸引导向；鼓励；说明主题强化学习动机承上启下；温故知新；激情入境诱发思考；引起注意；传达教学意图建立感情形成良好氛围导语设计教材内容的教学点课程内容的重难点思想教学的渗透点能力培养的落实点智力开发的启动点问题设计准确精炼易于理解启发思路激发思考启示语言转折语言释疑语言结论性语言语言设计归纳概括

59、综合定论伏笔呼应提炼升华结束语表格法卡片提示法文字表达法教学方法教学方法短时间内传授更多内容一次对多人进行可以传授抽象、基础的内容适合概括教学内容可以营造气氛提供随机应变话题芝加哥方式：导入揭示事例-个人研究-小组研究-全体发表-讲评哈佛方式：分析-讨论-解决问题事件处理训练法：揭示事件-收集事实-确定问题-确定对策定型化讨论法自由讨论法集团思考法专题讨论法小组讨论法论坛讨论法经营演习（business game）角色扮演(role playing):角色交换法；位置移动法；应答限制法；角色交替法；即兴法教育游戏 (game)（协力游戏；沟通游戏；组织游戏；计划游戏；集团工作游戏）体验学习法（参观法、实习法、课题法）讲授法讨论法事例研究法模拟训练法易于单向；忽视沟通；学员被动语言误区；流于教科书；难以培养自发性；陷入做笔记取决于培训师表达能力自主参与；获