80429-怎样提高培训的投资回报

1、PAGE PAGE 26第 PAGE 26 页 共 NUMPAGES 26 页0804229-怎样样提高培训训的投资回回报人力力资源经理理人讨论（小愚整理理）天天08:00:448话题：怎样样提高培训训的投资回回报案例htttp:/readd.phpp?tidd-748885199.htmml杭-相忘江江湖08:14:116提高培训的的投资回报报关键培训训内化，而而内化的关关键在于知知识、技能能的转化、传播、应应用和重复复。1、转化：培训结束束，参加培培训人员应应当制定将将培训内容容转化为工工作技能的的具体措施施，并利用用所学知识识改善工作作的可能着着眼点。2、传播：培训结束束后参加培培训人员

2、应应当以分享享会、研讨讨会、授课课等形式将将所学内容容传授给其其他同事。3、应用：参加培训训人员有责责任将所学学内容持续续应用于工工作实践，提提升自己和和促进提升升同事的工工作能力，形形成良好工工作习惯，改改善工作绩绩效。4、重复：参加培训训人员应自自觉结合工工作实际去去应用知识识和技能，不不断重复，促促进工作能能力提升、工作习惯惯形成、工工作改善和和业绩提升升。这里面又以以应用和重重复为重点点，做好这这些内化工工作才能有有效提高培培训的投资资回报。个人之见，仅仅供参考。子曰过088:53:33请问各位高高手一个问问题，我是是做连锁门门店的在计计算离职率率上面遇到到了麻烦。离职率的计计算公式为

3、为本月离职人人数/（月月底人数+离职人数数）或者本月离职人人数/（月月初人数+新近人数数）。但是是要是有门门店间调动动，该如何何算呢？realpplacee 08:56:000离职率本本月离职人人数/月初初人数。门门店间调动动，不算离离职。子曰过(4448322563) 08:57:119我知道不算算离职，但但是分母应应该是月初初+新进，要要是有调动动，分母就就不对了有三种计算算方法 度量1：离离职率期期间内离职职人数/(期初人数数期末人人数)/22100 度量2：离离职率期期间内离职职人数/预预算员工人人数100 度量3：离离职率期期间内离职职人数/期期初人数100 度量1选取取了期初人人数

4、和期末末人数的平平均值作为为样本，默默认该平均均值是企业业期间内人人力资源管管理所面对对的平均被被管理人数数，其离职职率相应用用来衡量期期间内离职职管理的效效果。这种种离职率较较为适用于于人力保持持稳定或者者稳定增长长的企业在在中短期（半半年，季度度，月）衡衡量离职率率。但是，由由于企业在在一个完整整年度存在在离职的淡淡季和旺季季，运用该该离职率公公式计算年年度离职率率存在期初初和期末都都位于年度度内同一时时间点，样样本无法准准确衡量人人力资源管管理的对象象数目。例例如，如果果期初和期期末都位于于1月份（离离职淡季末末期），会会造成样本本的高估，进进而离职率率被低估；如果期初初和期末都都位于7

5、月月份（离职职旺季末期期），会造造成样本的的低估，进进而离职率率被高估。 度量2选取取了预算员员工人数作作为样本，它它主要应用用于对年度度离职率的的衡量。因因为预算员员工人数是是企业年度度对人力维维持的目标标，所以它它代表本年年度人力资资源管理的的目标管理理样本，其其比率表示示员工离职职造成对年年度目标的的偏离程度度。同时，预预算员工人人数不受月月份影响，不不存在度量量2高估或或低估的情情况。由于于样本的标标准化，它它往往被用用来对集团团内各企业业离职率的的比较。 度量3选取取了期初人人数作为样样本，它多多用于对短短期（月）离离职率的分分析。在一一个月内，新新入职的人人员尚处于于入职考察察期，

6、一般般并不会离离职，离职职人员往往往是月初已已经在职的的员工，后后者也是人人力资源的的实际管理理样本。对对短期计算算离职率采采用这种方方法会得到到比较精确确的结果。这种离职职率通常用用于对月度度离职率的的趋势进行行分析。 这三种方法法的离职率率分别从不不同的角度度去衡量离离职率以及及离职重置置成本。离离职率的计计算方式是是离职分析析的基础，只只有充分理理解了它的的计算逻辑辑、考察特特点和不足足，才能进进入更深一一步的离职职分析。 用那种计算算方式，取取决与你公公司想得到到那方面的的信息。简09:004:355第一种计算算方式，可可以每月计计算离职率率，然后累累加为全年年离职率，可可以避免离离职

7、高峰和和低谷造成成的影响子曰过099:05:32第一种会造造成超过1100%的的情况。我现在主要要是想知道道要是调动动人员该怎怎么计算在在内？离开开门店了，但但是又没有有离职。pingzzhi 009:077:57各位朋友：请教一下下五一放假假，写放三三天假和放放一天假两两天公休有有何区别？realpplacee09:008:400你可以在分分母的数字字中扣除调调动人数简09:009:077作为本门店店的员工数数计算或不不作为本门门店的员工工数计算，均均可，这要要看你们总总部的统一一口径吹吹风099:10:41五一放假只只有5.11是国家法法定假日,其他是公公休日计算加班工工资分别是是3倍和2

8、2倍牛一09:13:117话题：怎样样提高培训训的投资回回报pingzzhi099:13:18我的意思是是公司说放放三天假和和说一天法法定两天公公休有多大大区别？长春不干人人事099:15:09说51放假假3天 会有人误误解是3天天带薪 说51放放1天串22天公休 一起是是3天 这样避免免加班费了了但是最好是是争得同意意 要不然然 尽尽管是补休休了 也有有补1天不不需要补钱钱了 要不就正常常休息 这样避免免争执 但是员工工一般喜欢欢放一起休休息知易行难009:222:25请教大家一一个关于绩绩效的问题题，做绩效效指标的时时候，五个个指标有的的定性有的的定量，很很难评分，不不能核算出出一个分数数

9、就不好评评绩效奖金金，这个问问题怎么解解决？realpplacee09:224:300量化到方法法很多，不不知道你是是什么指标标大海扬帆009:244:33谁让你搞得得那么复杂杂的！还要5个指指标，还要要定性定量量！知易行难009:244:58那怎么搞？009:255:00这个问题好好解决杭-相忘江江湖09:25:007杭-相忘江江湖08:14:119提高培训的的投资回报报关键培训训内化，而而内化的关关键在于知知识、技能能的转化、传播、应应用和重复复。1、转化：培训结束束，参加培培训人员应应当制定将将培训内容容转化为工工作技能的的具体措施施，并利用用所学知识识改善工作作的可能着着眼点。2、传播

10、：培训结束束后参加培培训人员应应当以分享享会、研讨讨会、授课课等形式将将所学内容容传授给其其他同事。3、应用：参加培训训人员有责责任将所学学内容持续续应用于工工作实践，提提升自己和和促进提升升同事的工工作能力，形形成良好工工作习惯，改改善工作绩绩效。4、重复：参加培训训人员应自自觉结合工工作实际去去应用知识识和技能，不不断重复，促促进工作能能力提升、工作习惯惯形成、工工作改善和和业绩提升升。这里面又以以应用和重重复为重点点，做好这这些内化工工作才能有有效提高培培训的投资资回报。个人之见，仅仅供参考。知易行难009:255:27，洗洗耳恭听realpplacee 09:25:339提高培训工工作

11、的投资资回报，应应从上述三三个方面入入手分别加加以处理。一、建立系系统、规范范的培训管管理流程，涵涵盖培训需需求提出、培训需求求评估、培培训计划变变更、培训训效果评估估、培训课课程提供商商的评估等等各个环节节。二、建立岗岗位任职资资格标准和和员工技能能资源库，并并在此基础础上开发和和建立内部部的课程体体系，以指指导和推动动人力资源源的培训与与开发工作作。三、明确人人力资源培培训与开发发对企业发发展的战略略意义，创创造条件以以逐步提高高人力资源源管理在企企业的地位位，促使人人力资源管管理由行政政事务性工工作向战略略性工作的的转移。如果企业能能够从以上上三个角度度统一规划划员工培训训与开发体体系，

12、那么么可以在较较短时间内内提高培训训的投资回回报率，如如果企业难难以同时在在三个方面面开展工作作，那么应应首先建立立系统的培培训管理流流程，这样样也可以提提高培训的的针对性和和目的性，从从长远来看看，培训投投资回报率率的提高也也是水到渠渠成的事情情。说戏人099:26:41提高培训的的投资回报报的第一个个关键是你你参加培训训人员的相相对稳定吧吧。 觉悟的人009:288:02问题是目前前培训的人人员的稳定定性太差.培训后离职职给企业和和老板造成成的损失比比较大,如如果因为培培训签订培培训协议,那样就没没人愿意培培训 09:228:455首先能量化化的关键KKPI指标标确定一个个权重，再再确定每

13、个个每个指标标的权重，评评分方法就就是考核结结果X权重重，涉及定定性的行为为考核指标标，直接在在评分标准准上规范评评分标准知易行难009:299:45嗯，这个我我了解，每每个岗位的的行为考核核指标都要要设立一个个评分标准准吗009:300:03我发个给你你看一下参参考你加我知易行难009:300:23多谢不倦的飞鸟鸟09:331:188 LEE，但但是要做到到如此的精精细化，要要有很多信信息资源、数据的支支持（信息息系统等），在在成本这块块是不是会会有所增加加呢？ 09:332:444你说得很对对，不过今今天不是这这个话题，改改天交流深圳-luucky 09:332:488杭-相忘江江湖,请问

14、问具体如何何操作,可可以细化到到直接操作作吗不倦的飞鸟鸟09:333:144 深圳-luucky009:333:24请您杭-相相忘江湖举举例说些直接可可以用的,让所有的的思路落地地,可操作作 09:443:288不倦的飞鸟鸟：今天是是培训话题题 思想马100:23:03怎样提高培培训的投资资回报？深圳daaijinn 10:23:112请教各位，有有没有反聘聘员工管理理办法？觉悟的人110:244:33培训的回报报是长期的的刚才说的第第三点就是是企业目标标企业目标分分为三个阶阶段,短期期-中期-长期大道至简110:244:37只要是专业业的都没事事的,就是是不能闲扯扯深圳-老陆陆10:226:

15、388我觉得吧，首首先得确定定什么样的的东西对于于老板而言言算回报。其次这个回回报如何准准确的计量量。有了这个前前提才可能能谈到如何何提高回报报率的问题题上。HUMANNE 100:27:10因为投资伴伴随风险，可可能无回报报夏10:227:177培训一定是是长期的，就就象小孩一一样深圳-老陆陆10:227:222没有基础，谈谈了都是空空谈。大道至简110:277:48 短期培训训也有效果果的哦觉悟的人110:288:30培训短期目目标是有针针对性的,就是为了了达到企业业短期目的的夏10:228:355我指回报方方面深圳-老陆陆10:228:366培训种类繁繁多，计划划上要长期期、系统。但单个

16、培培训项目没没必要搞成成长期的。不好混淆了了。不要大道至简110:299:01短期就没回回报了吗思想马100:29:17谈谈我的几几点看法：第一，要要做好培训训规划和计计划。还是是以前的观观点，培训训的规划应应该围绕两两个方面，一一是企业的的核心能力力方面，着着眼于流程程和该做的的培训才做做，专业，二二是员工的的核心能力力方面，着着眼于文化化和行为。这个问题题解决了，培培训的投资资必要性也也就满足了了。不该做做的培训坚坚决不做。为赢得场场面的培训训也不要做做。第二，后后期的培训训策略性的的工作，如如培训组织织、培训效效果的评估估、培训的的内化工作作等进行有有必要的关关注。培训训组织上就就是不需

17、要要参加的培培训不派来来参加，培培训的课程程也应该有有一个把关关机制。培培训的内化化刚刚有群群友已经非非常深入了了，不敢再再有所倔论论。大道至简110:299:27长期短期都都需要回报报,否则不不是亏了觉悟的人110:299:40短期培训也也有外训,外训的效效果直接体体验在工作作中HUMANNE 100:29:45培训的回报报短期可能能无法衡量量夏10:229:533完整的说：培训回报报一定是长长期计算的的，就象培培养小孩一一样大道至简110:300:14短期也可以以衡量的思想马100:30:15短期的衡量量，在员工工行为的改改变或者是是制度培训训方面会有有所体现pingzzhi100:32:

18、10请教大家：公休日安安排培训或或下班后安安排一会培培训，算不不算加班？思想马100:32:19其实，个别别人送陪后后，离开公公司，这种种风险属于于个别风险险，制度上上可以给予予约束，但但不是关注注重点。（之之前的群友友的聊天记记录中有谈谈到）pingzzhi，我我也很想知知道各位的的公司是怎怎样操作的的公休日安排排培训或下下班后安排排一会培训训，算不算算加班？觉悟的人110:322:58可以签署,完全全能够约束束HUMANNE 100:33:08真的吗？不不见得吧大道至简110:333:15我们公司算算作加班的的思想马100:33:27既然是协议议，就可以以有撕毁的的可能。觉悟的人人大道至简

19、110:333:318小时之外外的公司活活动都算作作加班HUMANNE 100:33:34一纸协议，就就能说培训训出了回报报，呵呵觉悟的人110:333:50撕毁?这里没有说说回报,现现在说风险险pingzzhi100:34:10我们尽量安安排在工作作日，只是是老板不大大高兴。思想马100:34:17投资来源于于培训是否否有必要，回回报来自于于内化和受受陪人业绩绩的提升我乐意100:34:25本来培训就就容易与员员工需求脱脱节，再不不算加班，那那不找骂呢呢吗，更不不要谈什么么回报了深圳-老陆陆10:334:355谁能回答我我刚才的22个问题？1.首先先得确定什什么样的东东西对于老老板而言算算回

20、报。22.这个回回报如何准准确的计量量。思想马100:34:51老陆，我来来回答深圳-老陆陆10:335:033很老土，但但很切实的的问题。不解决这个个，提高投投资回报率率就免谈。不是我们想想当然的认认为培训了了有效果了了就一定是是老板要的的回报。觉悟的人110:355:56培训解决的的问题目标标就是老板板所需要的的而言回报报思想马100:36:08首先，要让让老板知道道公司所需需要的东西西，也就是是核心能力力，如果在在做提升这这种能力的的事情，那那就是附和和公司和老老板的组织织的要求，如如果这种能能力真正有有所提升，就就有回报深圳-老陆陆10:336:200刚才说的在在工作中体体现培训效效果

21、，根本本无法有效效的计量。觉悟的人110:366:26比如说回报报降低了事事故率,降降低了流失失率,这就就是回报这个就能够够量化思想马100:36:55其二，管理理上的东西西并不一定定完全需要要量化。一一个观点，你你做了的话话，总会有有效果，如如果做得更更加深入的的话，效果果会更好。不一定需需要具体量量化深圳-老陆陆10:337:011核心能力，说说得好。但但难确定。pingzzhi100:37:15我回答：培培训老板要要求改变的的，一定是是对于老板板算回报的的。老板表表扬你了，这这事改观了了，提高了了就是准确确的衡量。思想马100:37:19核心能力其其实是所有有管理工作作尤其是人人力资源工

22、工作的基础础和起点深圳-老陆陆10:337:488不好意思，我我比较经济济型。涉及及回报率的的问题，我我习惯用数数据来衡量量。观念这这东西，悬悬的很。广东-湛蓝蓝10:338:044老陆,你有有做老板的的资质.思想马100:38:16在做管理工工作之前，这这一点是必必须明确的的。虽然然很难，而而且并不一一定能够找找的非常准准确，但是是可以寻找找得到的。HUMANNE 100:38:43对于老板而而言，培训训投入的回回报就是提提高绩效后后转变为的的可见收益益。可见见收益虽然然可从财务务中体现。但实际际上隐性的的收益无法法用财务指指标衡量。所以今今天谈培训训回报可能能更多的就就是谈到能能力提高了了

23、，制度约约束行为矫矫正了，思思想觉悟了了 。可这对于于老板来说说不痛不痒痒。思想马100:38:57比如，企业业未来的发发展目标，这这种目标需需要有哪些些行为或者者是专业做做支持，这这些行为和和专业可以以提炼出核核心能力的的。深圳-老陆陆10:339:133穷人一个，职职业目标是是能管理每每年1-55亿经营额额的公司就就不错了。没钱当老老板。思想马100:39:22话题说的是是投资回报报，没有说说投资回报报率。 大道至简110:399:23只要做了,肯定会有有回报(好好的回报或或者负面的的回报)思想马100:40:19管理很难用用回报率来来界定的，其其实，我个个人也是比比较反对将将所有的管管理

24、活动都都量化。量量化标准都都找不到，量量化的结果果就会有问问题。有问问题的量化化结果，还还不如定性性来解决。深圳-老陆陆10:440:300“企业未来来的发展目目标，这种种目标需要要有哪些行行为或者是是专业做支支持，”有道理。pingzzhi 110:400:35经济指标也也好说，那那要看你们们的基础管管理到不到到位，首先先你要有可可比较的数数据做基础础。思想马100:41:12在企业里面面，除非几几个铁定的的定量指标标以外，其其他定量指指标也没意意义的。个人观点点luciaa10:441:288投资回报，说说培训效果果可能难度度要小些了了深圳-老陆陆10:441:511培训不是我我擅长，我我

25、的任务在在于提出反反面意见，以以备大家遇遇到像我这这样的老板板询问时蒙蒙查查。思想马100:42:44比如大家刚刚刚讨论的的离职率，是是量化指标标，但是这这个指标的的意义我是是怀疑的。首先说，员员工的价值值不一样，如如果都用价价值一样的的量化指标标来评判意意义不大，另另外，到底底多大的员员工离职率率是正常范范围？谁都都说不准的的深圳-老陆陆10:443:222认同思想马100:43:27对于这种情情况，我只只会关心核核心员工和和稀缺员工工的离职情情况和动态态情况，显显得更加现现实一些。pingzzhi100:43:58我认为离职职率的作用用不是衡量量价值员工工，而是控控制招聘成成本。HUMAN

26、NE10:44:221思想马100:43:28对于这种情情况，我只只会关心核核心员工和和稀缺员工工的离职情情况和动态态情况，显显得更加现现实一些。不认同luciaa 10:44:444所以量化的的利弊就出出来了，也也很苦恼到到底是否去去量化HUMANNE 100:44:47基础员工的的流失也回回反映问题题滴思想马100:45:09再谈到企业业里面员工工的分类，也也是由定性性来量化到到定量的。20优优秀员工，770一般般员工100绩差员员工HUMANNE10:45:554pingzzhi 110:433:58我认为离职职率的作用用不是衡量量价值员工工，而是控控制招聘成成本。应该是是控制人事事成本

27、思想马100:46:09HUMANNE 100:44:47基础员工的的流失也回回反映问题题滴我赞同，但但是可以通通过量化看看趋势，来来反应管理理问题。但但我不赞同同用员工离离职率来作作为考核指指标HUMANNE10:46:443不，考核指指标可以设设立，但这这不应该是是硬性的，以以前有谈过过离职率的设设立主要是是为了反映映问题思想马100:47:10当时我还没没有入群。所以没没有深入探探讨过。考察指标我的论点是是管理中不不一定要为为定量而定定量。以上上是论据。 110:488:07离职率这个个问题大家家很关心啊啊luciaa10:448:400离职率反映映哪些问题题110:499:02思想马说

28、的的我认同一一半HUMANNE 100:49:03比如我的公公司有直接接人员和间间接人员的的流逝率汇汇总，但但从不作为为考核项目目，只是为为了反映问问题，分析析和解决问问题以减少少这种问题题思想马100:49:07我的观点是是：所有的的人力资源源工作都应应指向企业业所需要的的核心能力力和需要员员工保持的的核心行为为和文化。 HUMANNE 100:49:03比如我的公公司有直接接人员和间间接人员的的流逝率汇汇总，但但从不作为为考核项目目，只是为为了反映问问题，分析析和解决问问题以减少少这种问题题这点我赞同同大家不要以以为流失率率可以不断断减少深圳-老陆陆10:449:577HUMANNE10:

29、46:444不，考核指指标可以设设立，但这这不应该是是硬性的，以以前有谈过过有管理能能力的公司司可以用定定性指标，普普通公司最最好还是用用定量指标标。思想马100:50:03用来作管理理问题评估估的手段可可以是多样样的。但但用定量来来作绝对判判断是欠妥妥的。 HUMANNE10:50:110这里的概念念是流失率率也可能随随着问题的的解决不断断提高，因因为问题总总是不断产产生的。深圳-老陆陆10:550:444哎，我只是是问了2个个问题，就就带领大家家跑题到绩绩效考核上上了。惭愧愧啊 知易行难110:511:07这说明人力力资源每个个环节都是是相关联的的思想马100:51:20知易行难110:5

30、11:07这说明人力力资源每个个环节都是是相关联的的知易行难110:511:32不一定刻意意局限于某某一个环节节思想马100:51:34人力资源本本身是个整整体应由分模块块作业转化化成项目小小组作业。 HUMANNE10:52:117同意，我将将和老陆为为一组乐在简单110:555:10我在一次培培训讨论会会上说过关关于培训效效果的感受受：“老板希望望培训是立立竿见影，而而培训却是是循序渐进进的”。提高投投资回报问问题，我个个人有几点点看法：1、培训需需求分析以以及培训目目标建立的的准确性，是是否切合企企业实际需需要。2、培训内内容的针对对性和可操操作性3、培训项项目的操作作（培训资资源准备、

31、培训动员员、过程监监控等）4、培训价价值分析体体现投资回回报，但还还有其他因因素，如培培训和绩效效、薪资、升迁等顺便说下企企业可以从从由低到高高的五个方方面看到培培训的关键键价值,即即培训投资资回报1、个人能能力素质：员工能力力素质上的的提高可以以在考核指指标上反映映出来，这这部分价值值很难用经经济效益来来衡量，但但是可以定定性地说明明培训的价价值2、部门的的能力：部部门能力的的提升、工工作效率的的提高，对对应增涨地地也一定是是公司收益益，这种效效应的增涨涨也部分地地来自培训训的效果3、部门的的能力：部部门能力的的提升、工工作效率的的提高，对对应增涨地地也一定是是公司收益益，这种效效应的增涨涨

32、也部分地地来自培训训的效果4、产品与与服务：产产品与服务务不仅是企企业长期发发展的保证证，同时也也带来直接接的经济效效益，如培培训后产品品质量改善善、客户投投诉率降低低等，这里里也可以计计算出培训训所带来的的价值5、企业价价值观：不不可否认，企企业价值观观形成和发发展，企业业领袖的个个人魅力发发挥了一定定的作用，但但同样勿庸庸质疑的是是，只有通通过培训员员工如何在在工作实际际中谋求统统一的工作作标准，才才能达到员员工对企业业价值观的的认同。培培训在这里里扮演着重重要的作用用。如员工工士气的提提升、员工工离职率的的降低等。HUMANNE10:57:229培训回报，不不是培训效效果，这里里面有区别

33、别的深圳-老陆陆10:557:322hr的头头头不需要做做什么具体体工作，比比较重要的的一项我认认为应该是是分析各类类报表，从从中找到问问题并提出出建议。HUMANNE10:58:007培训效果可可是看得到到，但有效效果的培训训并一定产产生回报思想马100:58:16老陆，看企企业性质吧吧。老动动密集型企企业的报表表会多些乐在简单110:599:19有效果就一一定有回报报，只是现现在鉴定培培训效果基基本没有一一套科学的的模型。深圳-老陆陆10:559:244刚才乐在简简单说的那那些东西，如如不从报表表里面分析析，难找。HUMANNE 100:59:43而且离职率率的降低有有很多原因因，不一定定

34、就是培训训产生的效效果。要要分析的我同意老陆陆说的深圳-老陆陆10:559:599和你的观念念差不多，除除了核心重重要的报表表，一般的的报表多也也白费。HUMANNE 111:00:11乐在简单，那那一大堆话话没有实质质的东西深圳-老陆陆11:000:166就像考核指指标的量化化。谁说没有实实质长春不干人人事 113:522:27职业经理人人为谁负责责？深圳-老陆陆13:552:400资方或更高一级级别的职业业经理人。长春不干人人事133:52:56搞不懂你到到底想辩论论什么 不管怎么么解决 都要理智智点处理这这个事 HUMANNE 133:52:57我以为职业业经理人应应该具备老老板看问题题

35、的头脑深圳-老陆陆13:553:277我想说的是是干掉老高高。或退位位让贤。仅仅此而已。HUMANNE13:53:449虽然这里职职业经理人人比较多，但但是要想体体现自己的的更大价值值，也许把把自己当老老板看，会会更好长春不干人人事 113:544:20干掉老高从从长远看利利益大于弊弊端 但但是谁来为为眼前公司司的损失买买单我觉得还是是折中 削削弱 业业务不影响响 又可可以保护具具有潜力的的新生业务务员 大道至简113:555:12把自己当老老板看,不不傻吗?清楚自己的的位置和职职责HUMANNE13:55:332不傻长春不干人人事133:55:32不把自己当当老板的思思路会解决决好问题？深圳

36、-老陆陆13:555:400当断不断，必必受其乱。特别针对对高层、核核心技术等等人员。长春不干人人事133:55:51自己可以不不是老板 但是思思维要象老老板 HUMANNE13:56:001没有老板的的眼光，何何谈为老板板服务思想马133:56:10长春不干人人事 113:555:51自己可以不不是老板 但是思思维要象老老板 大道至简113:566:41呵呵呵 要要比老板多多个心眼,自己的后后路风中独行113:566:49这样的元老老级人物，干干掉不妥。于情理上上说不过去去，搞不好好会失去人人心。可以考虑安安排到其他他岗位。位位置可以高高，但权利利要制约。深圳-老陆陆13:556:566我们

37、是为老老板解决问问题的，只只有换位思思考了明白白老板的想想法，才能能针对性解解决问题。大道至简113:566:58思维像老板板死得更快快HUMANNE 133:57:05老板是显性性的，但是是我们都是是老板隐性性支撑深圳-老陆陆13:557:111有老板的思思维不错。思想马133:57:47思维像老板板并不一定定说象你所所服务企业业的老板深圳-老陆陆13:557:511猫教老虎，留留的一招就就是绝招。思想马133:57:57是说要站在在股东的角角度来思考考问题HUMANNE13:58:006既然是支撑撑，当然得得把自己当当老板看深圳-老陆陆13:558:088我们手里只只要有一个个绝招，就就够

38、防范老老板了。云烟13:58:228拿掉一个人人很容易，但但不是最好好的管理手手段，能否否考虑在保保持其原有有最大化价价值的同时时，打造一一个强有力力的团队思想马133:58:46让老高做该该做的事情情。HUMANNE13:58:551没有等同于于老板或是是超越老板板的头脑，谈谈什么支撑撑深圳-老陆陆13:559:011案例的资料料显示，老老高很顽固固，说过，但但阳奉阴违违。阳奉阴违，职职场大忌。没有基本的的诚信思想马133:59:51我将所有的的员工按照照潜力和能能力进行分分类。能力力是能够做做好本岗位位的胜任能能力，潜力力是能够从从事更高一一个职位的的能力。明明显，老高高只能是一一个优秀的

39、的业务员深圳-老陆陆14:000:111“高层领导导从私下谈谈心到直接接提拔新人人，但效果果都不如意意”办法都试试过，不是是没给老高高机会。我我坚持，干干掉或退位位让贤。HUMANNE 144:00:15这个老高，犯犯了职场大大忌深圳-老陆陆14:000:222退位不是让让他走的更更高，而是是下去。 “我将所所有的员工工按照潜力力和能力进进行分类。能力是能能够做好本本岗位的胜胜任能力，潜潜力是能够够从事更高高一个职位位的能力。明显，老老高只能是是一个优秀秀的业务员员”业业务强不等等于管理强强。思想马144:01:07是的。HUMANNE 144:01:29自古以来就就是功不盖盖过老板的的思维深

40、圳-老陆陆14:001:322切，心胸狭狭隘是管理理，特别是是提拔新人人的管理者者之大忌。思想马144:01:39业务强证明明他只具备备能力，让让他到能够够做好能够够发挥能力力的事情深圳-老陆陆14:001:511所以我说啊啊，干掉或或退位。思想马144:02:02干掉不妥，退退位可以云烟14:02:009从管理角度度分析 其其阻碍了公公司人才的的培养与利利用，从销售业绩绩单方面讲讲，又要其其独特的价价值 用其其长处，发发挥他的余余热，予以以一片独立立开展业务务的空间思想马144:02:27干掉会有连连锁反应，会会影响到士士气深圳-老陆陆14:002:422都50多岁岁了，发挥挥也没有几几年了

41、。为为了短期利利益放弃放放弃利益。不划算。大道至简114:022:51同意云烟的的观点深圳-老陆陆14:003:000“A企业从从19944年成立以以来，已经经走了大批批有能力的的销售员，这这或多或少少与老高的的做法有关关。”思想马144:03:13心胸狭隘，对对新销售员员极力防范范。一旦新新人业绩突突出，就采采取各种手手段打压、排挤，使使有能力的的人难以立立足。从这这点来讲，就就属于用人人失察深圳-老陆陆14:003:177这些优秀业业务员如果果留下，效效果绝对比比老高一个个人大。思想马144:03:51老高背后可可能有很多多优质的客客户资源，干干掉也不妥妥云烟14:04:11250多岁的的

42、人不代表表没有任何何可利用价价值，300年的客户户关系不是是说扔就能能扔的深圳-老陆陆14:004:299心胸狭隘，对对新销售员员极力防范范。一旦新新人业绩突突出，就采采取各种手手段打压、排挤，使使有能力的的人难以立立足。也是是上层评价价取向失误误。不应该该再拿老高高的业绩说说事，要拿拿团队业绩绩说事。思想马144:04:49但具体该怎怎么做，确确实很难决决断啊杭-相忘江江湖14:05:000题目是如何何防止功臣臣打压新人人，而产生生问题的根根源应该是是来自公司司管理系统统上问题HUMANNE14:05:110云烟14:04:11350多岁的的人不代表表没有任何何可利用价价值，300年的客户户

43、关系不是是说扔就能能扔的这是公公司管理失失误杭-相忘江江湖14:05:117优秀的销售售员不一定定是优秀的的管理者思想马144:05:34从长期的解解决来看，公公司需要明明确用人标标准深圳-老陆陆14:005:488今天好像有有一个共同同点，就是是能销售不不见得能管管理。HUMANNE14:05:559任何业务员员的资源都都是公司资资源。让让公司资源源流走，就就是最大的的管理失误误杭-相忘江江湖14:05:559而老高明显显的不适合合当一名优优秀的管理理者思想马144:07:01从短期来看看，不让老老高来带团团队了，给给诸如客户户总监这样样的职位，让让他维护自自己之前的的老客户。对于这种种人，

44、也许许需要适当当的因人设设岗杭-相忘江江湖14:07:113但老高手里里却有多年年积累的客客户资源也不适合进进行打压思想马144:07:02从短期来看看，不让老老高来带团团队了，给给诸如客户户总监这样样的职位，让让他维护自自己之前的的老客户。对于这种种人，也许许需要适当当的因人设设岗 给他一定的的名分，但但不给管理理实权云烟14:07:553思想马144:07:02从短期来看看，不让老老高来带团团队了，给给诸如客户户总监这样样的职位，让让他维护自自己之前的的老客户。对于这种种人，也许许需要适当当的因人设设岗赞同这个 思想马144:08:17带团队，管管理实权一一定需要交交出来的，这这点应该无无

45、需质疑的的云烟14:08:330选拔贤能，带带领团队，不不一定要在在一个树上上吊死思想马144:08:42是的绿茵草莽114:088:47今天的案例例麻烦给个个链接思想马144:09:06其实，每个个发展中的的企业都会会遇到类似似的问题。深圳-老陆陆14:009:077我的管理思思维就是一一切皆为解解决问题，暂暂不考虑问问题形成的的原因。起火了，先先救火。而而非争论是是谁的责任任造成起火火。思想马144:10:22创业时期的的创业元老老，一般老老板会给一一定的职位位，但到企企业发展到到一定阶段段，这些元元老往往跟跟不上企业业的发展所以，这个个案例，有有比较大的的实际意义义深圳-老陆陆14:11

46、0:533有时候，我我们是要做做黑脸的。老板手里刀刀，员工胸胸前盾。都都是我们。思想马144:11:23是的。代替老板板来扮演黑黑脸深圳-老陆陆14:111:188老板手里刀刀，员工胸胸前盾。都都是我们。 思想马144:11:37总结到位HUMANNE 144:11:59深圳-老陆陆14:009:077 我的管理理思维就是是一切皆为为解决问题题，暂不考考虑问题形形成的原因因。我的话不不代表不救救火，火火是要救的的，但不能能让火烧光光了全部家家当，得悠悠着点深圳-老陆陆14:112:566你的意思，火火要救。但但是要慢慢慢救，烧一一点，涨教教训？HUMANNE 144:13:18你不能救火火的同

47、时也也变成破坏坏呀在管理中，你你只知道补补锅但你不知道道艺术化的的砸锅再补补锅深圳-老陆陆14:114:422艺术，感性性话题。我我，理性。HUMANNE 144:14:57你不可能总总是理性你做不到说戏人144:15:16着眼于人类类社会而言言，自己留留用资源和和交回社会会资源都没没太大关系系，不必太太执着了HUMANNE14:15:446所以这是管管理漏洞，需需要我们来来补救对于个人而而言，留用用资源无意意义和价值值的时候，可可是考虑交交回资源这是对社会会的贡献，也也才是个人人价值的体体现人不能太自自私老高犯的大大忌，源于于自私所以这是管管理失误，救救火应该考考虑的问题题干掉他可以以，没问

48、题题，一句话话可是来十个个老高，又又如何难道这个漏漏洞就看他他一直存在在？风中独行114:200:11高层领导从从私下谈心心到直接提提拔新人，但但效果都不不如意从案例背景景分析，高高层的压力力也很大：一来老高是是公司长期期以来树立立的起的典典型人物，出出于企业文文化的建设设考虑，有有这么一个个人的存在在对公司是是有价值的的。二来，十几几年的感情情也是不容容忽视的因因素。三来，老高高的销售业业绩也是公公司需要的的。比较赞同思思想马的解解决思路，很很明显老高高不能胜任任管理工作作，对这种种人可以考考虑因人设设岗。可以以借鉴老邓邓设立中顾顾委让老同同志让位的的做法。云烟14:20:445高层既然私私

49、下找老高高谈心，那那是意识到到问题的存存在，给他他机会，如如果依然没没有转机，把把握不住机机会，公司司应该会当当机立断，扭扭转局面（但但未必回辞辞掉老高）114:222:25大家都分析析得很到位位！有一点点我不是很很明白，业业务员表现现优秀，作作为销售副副 总应该该高兴才对对，为何还还要打压他他们？难道道销售员会会威胁到他他的岗位吗吗？销售员员的优秀不不正是他的的业绩来源源吗？HUMANNE 144:22:48一山不容二二虎云烟14:23:117薪酬体系并并未与团队队的业绩提提成挂钩深圳-老陆陆14:223:255面子问题。HUMANNE14:23:440心理问题深圳-老陆陆14:223:43

50、3老高业务出出身，容不不下比他优优秀的业务务员。深圳-老陆陆14:223:544一个病态的的荣誉观。HUMANNE14:24:333他忘了长江江后浪推前前浪，没有有意识到自自己老了深圳-老陆陆14:224:344即，我是最最优秀的业业务员。潜潜意识，不不能有人超超过我。 14:224:377有违常理，但但也不可能能是心理变变态深圳-老陆陆14:224:522外在表现，打打击新人。HUMANNE14:25:001总以为天下下永远是自自己的深圳-老陆陆14:225:188没说是心理理变态哦，是是一种病态态的荣誉观观。HUMANNE14:25:332可是又有哪哪个皇帝老老子万岁万万岁万万岁岁人生不过

51、百百来年深圳-老陆陆14:226:03380年差不不多了有20%的的差距，太太不精准了了。HUMANNE 144:26:24可历史的长长卷已然几几千载老陆，你别别忘了，还还有超过1100年的的深圳-老陆陆14:227:055平均HUMANNE 144:27:21这个平局数数正在漫漫漫提高深圳-老陆陆14:227:222如果你要讲讲个案，那那夭折的怎怎么算？国家出具 的资料，也也才76-78岁狂生14:28:008我觉得HRR也好,其其它管理者者也好,不不要动不动动就说炒掉掉谁谁,因因一事而废废一人的时时代已经过过去,从老老板的角度度说,新人人有能力固固然是好事事,但如果果为此而失失掉一个老老员

52、工,当当然也就不不划算.从从资源运用用的角度来来说,用一一个新人来来刺激一下下老员工也也是好事,虽然他们们会有摩擦擦,但只要要在自己的的撑控范围围内,那就就是一件更更有趣的好好事.同时时,新员工工受打压是是很正常的的,连这一一关都过不不了,公司司也就不好好放心的去去用啊man114:288:11个人觉得提提的问题提提的相当好好，为什么么新人能够够成长，作作为团队领领导却不愿愿见到。所所以，从这这个方面出出发分析，我我认为组织织业绩与个个人业绩 组织业绩绩与组织领领导业绩之之间的关系系没有很好好的挂钩。缺乏一一种老人新新人之间的的传帮带制制度，并且且由此进行行对老员工工或者团队队领导的考考核。风

53、中独行114:288:26业绩光环是是老高自尊尊和自信的的心理支撑撑。多年下下来已经习习惯了这种种荣耀。已已经容不得得别人的风风头超过他他了。HUMANNE 144:28:28可是古代只只有4060之之间，现在在都80了了，不正说说明慢慢提提高man114:299:26另外一方面面，是否业业绩优秀的的技能性员员工就非要要提拔到领领导位置？这点我认认为作为企企业领导也也应该关注注。深圳-老陆陆14:330:099公司上层的的价值取向向和评价标标准失误。man114:300:11在我们的传传统管理中中，总是把把一个优秀秀的低层员员工提升到到一个无法法胜任的工工作职位，让让其成为一一个平庸的的高层。

54、HUMANNE 144:30:30同意，如果果某人自觉觉自己不老老，可以让让他自己慢慢慢的意识识到自己老老了世界上还没没有谁会不不服老。干嘛一定定要让他提提升深圳-老陆陆14:331:277但国情是有有了功劳你你不升我，我我心里也不不爽。另外外，优秀的的高管难找找切诚信令令人不放心心，内部升升的信得过过。HUMANNE14:31:552如果他认为为自己能在在业务岗位位上呆个永永久，可以以让他呆嘛嘛man114:322:11其次，对于于这样的领领导，在前前面2点值值得考虑的的基础之上上，可以采采取2种反反向的方法法，当然是是实在不得得已，比如如职位已经经成为现实实不能再动动的情况下下。1是分权

55、减责2是加责 加压深圳-老陆陆14:332:411大多数薪资资体系是按按岗位高低低即是否管管理来付薪薪的，在业业务员岗位位上没有高高薪。风中独行114:322:54深圳-老陆陆14:330:100公司上层的的价值取向向和评价标标准失误。同意，这这是问题产产生的根本本原因。应应该从管理理机制方面面着手解决决。man114:344:17企业不是靠靠哪一个人人。千千万不要让让个别所谓谓能人绑架架企业。深圳-老陆陆14:334:211刚才有提过过，对于业业务高管的的评价标准准应该在团团队业绩和和人员培养养这两方面面。而不是是业务高管管和业务员员一起比业业务。HUMANNE14:34:445同意风中独行

56、114:355:02嗯深圳-老陆陆14:335:077但中国国情情习惯了精精英治国。HUMANNE14:35:225习惯可以漫漫漫转变深圳-老陆陆14:335:288圣人不出世世，天下难难太平。HUMANNE 144:35:32没有一成不不变的习惯惯深圳-老陆陆14:336:077从汉开始，也也有22000年了。你说改就就改？HUMANNE14:36:113老毛也已经经永垂不朽朽了man114:366:20是否需要把把一个缺乏乏领导才能能的优秀技技能性人才才，提升到到他无法胜胜任充当一一个平庸的的高层？HUMANNE 144:36:36不需要man 14:336:411CASE中中的老高 貌似

57、就是是大家把他他毁了。HUMANNE14:36:552既然是高层层，应该不不平庸狂生14:36:553出现这种现现象应该说说是企业的的利益分配配机制有问问题,把一一个优秀的的业务员提提到他不胜胜任的管理理岗位,从从理论上是是不合适的的,但在实实际上是必必须的,关关键是把这这个提上来来以后,用用哪些机制制去帮助他他进行管理理man114:377:07一个优秀的的业务员 最后成为为大家都BBS他的平平庸高层。逍遥游144:37:32这个要分两两方面看，老老高如果不不晋升的话话，对他也也是一个不不小的打击击HUMANNE14:38:000那就让他在在原来岗位位上继续闪闪亮深圳-老陆陆14:338:1

58、22没有职位晋晋升规划方方向HUMANNE14:38:114时间可以证证明的深圳-老陆陆14:338:533向人民解放放军学习，没没有那么多多师团给你你带，但是是我可以升升你到准将将。逍遥游144:39:12对老高这样样的一群人人应该有一一个妥善的的安置HUMANNE 144:39:17中国太多的的没兵的将将军什么是妥善善的安置？深圳-老陆陆14:339:377是啊，把老老高整成不不带兵的将将军。HUMANNE14:39:447养老院嘛？man114:399:49老高的理想想或许就是是白米少年年妻 人家家才不管您您什么副总总呢 工作作生活的稳稳定以及大大家看到他他对他翘个个大指头说说：老高 您

59、真行。以及及类似于此此的尊重，或或许这他是是最重要和和最看重的的狂生14:39:551在原岗位上上呆着,只只能导致优优秀员工的的流失,应应该用提升升机制来解解决这个问问题man114:400:36分层次激励励，老高高究竟属于于哪种类型型的人，值值得分析。云烟14:40:446提升要分岗岗位，就好好比技术部部门，有专专门从事技技术开发的的高工，也也有从事技技术部门管管理的副总总man114:400:47是否他的职职业就一定定需要规划划？深圳-老陆陆14:440:511总经办下属属一个高级级顾问的名名称，安排排给老高。个人觉得得比较合适适。逍遥游144:41:06换位思考一一下，如果果各位在目目前

60、的岗位位终老，只只说你工作作能力强，但但是薪酬待待遇等等一一概不变，大大家是够会会接受深圳-老陆陆14:441:166不接受man114:411:26别忘记他做做了30多多年的销售售员了。HUMANNE14:41:226哎，我就不不明白了，提提升对他来来说，到底底有什么意意义？114:411:35有点疑问，他他是高管，为为何能管到到下面的业业务员？管管理没有层层级？还是是提业务员员就是他的的下级？风中独行114:411:48由于该厂以以前是国有有企业，又又地处偏僻僻，老高的的工资不到到40000元本案例例也是国企企转制过程程的遗留问问题，在企企业文化和和价值观的的发生转变变的过程中中，怎样处处