合肥综合体项目管理策划-正文

1、中国长安合肥汽车商贸综合体工程项目管理大纲PAGE 172一、项目概况及工程特点（一）项目概况 1、工程名称：中国长安合肥汽车商贸综合体工程2、建设单位情况中国长安汽车集团股份有限公司成立于2005年12月，是中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司两大世界500强中央企业对汽车产业进行战略重组、共同成立的一家大型企业集团，是中国最大的四大汽车集团之一。目前中国长安形成了整车、零部件、动力总成、商贸服务四大主业板块，构建了垂直一体化产业链。3、项目概况中国长安合肥基地是中国长安战与合肥汽车商贸综合体工程建设基地位于合肥高新区南岗科技园，由长江西路、大别山路、学田路、长宁大道何为而成，规划范围

2、由三块用地组成，总占地面积315856 m，容积率1.63，绿化率32%，建筑密度43.4%。其中一期建设用地138468 m。现在基地拆迁全部完成，地形较为平坦。本项目计划分两期开发，建设工期为3年，总投资额25亿人民币。内容包括4S专营店及其旗舰店、二手车交易市场、酒店、办公楼、商场、会展中心公寓楼、培训中心以及综合管线、道路、围墙、广场、大门、环境及绿化工程等内容。（二）工程特点1、项目意义大2、项目建设规模大，单项工程较多3、建设工期较长，工期紧张，投资额大4、专业性强本工程既有汽车4S店和旗舰店，又有酒店、会展中心项目功能较为复杂，装饰标准高，钢结构工作量较大，专业性要求较高。5、项

3、目不确定因素较多，实施过程中风险较大6、参见单位多，组织协调要求高本工程涵盖专业、参建单位众多，因此对各种界面的划分势必清晰，各界面搭接不可避免产生矛盾，这对组织、协调、沟通提出很高的要求。二、项目管理范围及工作内容（一）项目管理工作范围受业主委托，在授权范围内进行项目前期策划及项目论证工作，完成工程实施阶段（包括场地“三通一平”、勘察设计阶段、招标阶段、施工前期准备阶段、施工阶段、验收阶段和缺陷责任期)的项目管理工作，对该项目质量、进度、投资、安全实施有效控制、组织和协调，进行工程合同管理和信息管理等，确保项目按计划目标完工投产。具体工作范围含4S店与旗舰店、商场、酒店、办公楼、单身公寓楼、

4、会展中心、二手车交易大楼，汽车综合卖场大楼等工程建设管理；室外道路、广场、管网、污水处理站、景观、绿化、围墙等工程建设管理。（二）项目管理工作内容1、参与前期策划、提出咨询及论证报告，为业主决策提出建议。2、监督和协调咨询服务公司策划工作，审查咨询公司编制的工作方案和计划，参与策划阶段各期协调会议，协调咨询服务单位和设计单位的关系。 3、审查咨询公司提供的各阶段工作成果报告，并提出调整修改建议，监督其按照约定的时间完成。严格审查项目产业策划报告、市场调查报告以及可行性研究报告的内容和深度是否满足要求。4、协调设计方案的深化和优化，进行多方案技术经济比较。重点审查项目融资方案、投资估算、财务盈利

5、能力、社会评价、环境影响评价。5、审查咨询公司提交的设计任务书，协助业主编制审计委托书。6、按照工程设计的规模、建设标准和投资要求，在业主授权范围内履行工程项目建设管理的义务。7、审查项目申请报告，协助项目业主组织完成项目所需备案申请及各种报批手续。8、组织完成施工场地的“三通一平”工作。9、进行项目目标控制策划、合同策划、招标策划，编制项目管理大纲及项目管理规划，招标计划、项目建设总进度计划、施工总进度计划，以及资金使用计划、项目验收计划等。10、负责工程建设质量、进度、投资、安全控制及合同管理、信息管理，协调参建单位之间的关系，各单位与外环境之间的协调。11、组织或协助甲方及代理机构完成项

6、目相关勘察招标工作，编写招标文件、资格预审文件，参与勘察单位考察和评标，审查勘察大纲，督促勘察单位提交经过审查符合勘察规范和深度的勘察报告。12、组织或协助甲方及代理机构完成项目设计招标工作、组织设计竞赛，参与设计单位考察和评标工作，审查设计刚要，参与初步设计、技术设计及施工图设计的评审，协助业主完成各阶段规划、消防、人防、环保、绿化等的报审工作，及施工图审查工作，协助业主办理工程招标手续、工程安全质量监督申请手续。组织设计概算、修正概算及施工图预算的审查。13、组织或协助甲方及代理机构完成施工、设备采购等招标工作，审查招标文件和资格预审文件，参与总承包单位和专业施工单位考察，组织现场踏勘和招

7、标答疑工作，参加评标，推荐中标候选人。14、组织或协助甲方完成所有与本工程有关的合同谈判和合同签订工作，协助业主进行合同评审及合同策划，严格审查合同条款。15、编制详细的管理工作月报。包含月工作内容；存在问题；问题处理；款项使用情况；质量、进度、投资实际与计划的对比及偏离计划的修正措施；16、督促监理单位、招投标单位及造价咨询单位履行合同义务和职责，定期组织考评工作。17、施工过程中加强对总包方合同管理，严格监督其进度、质量和安全。18、协助业主组织竣工验收备案和竣工结算。19、督促参见各方随进度收集工程档案资料，协助业主负责各种资料整理归档，向项目业主提交项目工作总结。20、办理交接手续、处

8、理回访问题，协调保修期内各方关系直至保修期结束，参与项目后评估工作。21、提供项目整体评估结果。22、提供关于工程建设的有关咨询，定期向业主报告工作情况。三、项目实施目标策划及重难点分析 项目管理工作的目标是实现“项目目标”，项目管理的核心是目标控制，具体分为投资控制目标、进度控制目标、质量控制目标和安全管理目标。项目目标分析和再论证是项目实施的第一步，其根本目的是明确实施目标，为项目的实施指明方向。在项目开始实施之前，必须确定项目目标，并进行分析论证，以对项目实施总体部署，它是全部项目管理的行动纲领，也是项目管理工作的核心和灵魂。（一） 项目实施目标项目实施的总目标是在规定的时间内完成项目建

9、设任务，实现投资收益最大化。1、投资控制目标项目的投资管理目标是在最优规模、最佳功能和最高投资效益条件下确定的。本项目以甲方批准的投资估算和设计概算为准，控制工程总投资额。2、进度控制目标项目进度管理目标是保证工程质量的前提下，完成项目建设所需要的合理时间。本项目工期目标：自项目立项开始，至项目建成移交完成 天。从取得施工许可证开始至竣工验收，工程在2014年 月建成正式投产。建设工期 日历天，即 个月。 3、质量控制目标工程实体质量合格，满足使用功能。4、安全控制目标项目实施过程中追求最大限度地不损害人生健康、不发生安全事故。5、环境管理目标保护环境，不发生破坏环境事故和投诉事件。（二）项目

10、重点难点分析项目从前期策划开始至项目移交，通过部门结算审计和财务决算审计并完成保修任务为止，投资规模大、建设任务重、时间跨度长，存在较多的风险因素及不确定因素。项目业主及项目管理单位具体负责项目的投资管理和建设组织实施工作，确保项目的投资、质量、工期和安全控制目标。1、土地产权的不可分割性，造成招商引资难度大，营销难度较大。资金筹措是项目前期策划阶段的重点。2、项目的区域位置和周边环境决定了项目前期策划的重点是项目整体定位、业态定位、项目财务评价和可行性论证，并协助业主做出正确的投资决策。3、设计文件的审核。设计文件的质量直接影响施工质量和使用功能，以及营运期效益、产品质量以及生产安全性能，并

11、影响建设进度。设计阶段是投资控制的关键性环节，如设计材料设备选择、装饰装修标准、专业设备、弱电系统、装修方案、建筑方案、结构方案、基础方案等对投资影响大。如果设计深度不够，势必造成很多材料、设备暂估价，很多专业分包不能准确计价。又如批复的设计概算虽然对每个专业都做出了详细的资金安排，但是施工图设计阶段每部分建设内容随时都有可能受其他部分功能的影响而产生变化，以至于影响了整个项目的投资计划，如何实现批复的设计概算准确地与施工图内容衔接尚有大量的工作要做。目前施工图出现“错、漏、碰、缺”的现象普遍，而建筑结构域水电专业图纸的协调性、一致性对后期施工非常关键。因此，项目管理单位应加强各阶段设计文件管

12、理、多方案比较和详细的深化设计管理，降低投资风险。4、监理、审计、施工招标管理通过招标选择高素质的工程施工总承包单位、监理单位和造价管理单位对工程进度、质量、安全和成本祈祷决定性作用，施工单位的素质直接影响施工质量的好坏和施工进度的快慢。如果业主及项目管理单位对质量、安全和进度的良好愿望得不到承包单位的配合将很难实现。因此，通过公开招标确定一流的重合同守信誉，实力强的施工单位、一流的施工项目管理与咨询服务团队成为保证工程质量、保证施工安全以及保证工程进度、项目成本的决定性因素。5、施工阶段主要设备、材料的采购招标及合同签订。设备材料的质量是否可靠、供货期能否保证施工需要，将直接影响施工的进度和

13、质量，也对建设成本和运行效果产生重要的影响。作为项目管理单位必须协助项目业主加强甲供材料和甲控材料的管理。6、工程量清单的编审。采用工程量清单招标有利于实现风险的合理分担。本项目技术复杂，建设内容多，建设周期长，工程变更较多，因而建设工程的风险也比较大。采用工程量清单报价方式后，投标人只对自己报价的单价、施工成本负责，而工程量的变更或计算错误则由业主承担风险。所以编制准确的工程量清单是项目招投标阶段管理的重点之一，应加以全面审查。7、施工阶段投资控制、进度控制、质量控制和安全控制的管理决定了项目的成败，是项目管理的重点。8、合同界面管理。本项目参见单位多，工作界面划分比较复杂。本项目涉及勘察、

14、设计、施工总承包、监理、招投标代理、造价审计、专业分包单位、供货单位等，项目综合协调管理难度大。工程高峰期有时有几十家单位同时施工，项目前体制下，依赖总包单位对分包的管理作用甚微，大量的工作需要项目管理单位去协调，项目前期选择一家优秀的项目管理单位至关重要。9、项目审批或许可手续办理。必须重视各阶段向政府部门审批工作，加强协调沟通，保证项目进度。10、项目的技术管理。部分单项工程技术复杂，如酒店工程，施工难度较大。（三）项目管理重点难点解决对策1、加强前期决策策划的管理和决策审批控制，重点强化可行性报告的审查论证，组织多方案比较和优化设计。2、在项目前期完成营销策划及项目营运期策划，多渠道招商

15、引资，采取灵活的开发模式。3、重视风险管理，制定对策措施，将风险管理的思路贯穿于项目实施全过程中。4、目标控制成功与否，往往与技术管理、计划管理、交界面管理有密切的联系。必须加强项目技术管理、合同管理、风险管理和计划管理工作。5、严格审查投资估算和设计概算。按照初步设计概算批复的内容和标准平衡好项目的各项投资分配。6、加强设计过程管理和设计成果的内部评审，以及设计报批工作。委派建筑设计师及专业设计师参与设计全程管理，对施工图阶段技术性较强的工作进行专项委托。注意解决限额设计与功能需求的矛盾，加强设计标准的控制。7、项目管理单位和业主联合办公，对涉及工程的各种报批手续沟通出谋划策，解决建设程序申

16、办中的问题。8、加强项目组织结构策划，委托专业项目管理单位承担全过程项目管理工作，参与部分决策工作，特别是前期设计管理、合同策划和采购招标策划工作。项目管理单位是整个项目管理的核心层。9、加强合同策划、招标策划、招标文件的编制与审查管理，为选择合格的实力强的单位创造条件、提供依据。重视招标后期的合同谈判和合同签约工作。10、采用预控方法和动态控制方法进行项目投资、进度等目标控制。制定项目总进度计划、风险管理计划、沟通计划、设计计划、招标采购计划、质量计划、安全计划、成本计划、项目资金需求计划和资金使用计划等。11、采用合同条件来管理控制工程洽商，严格控制工程变更。四、项目决策阶段管理策划 项目

17、决策阶段工作主要包括确定项目的可行性，对项目设计的领域、总投资、投资效益、技术可行性、环境情况、建设资金来源、带来的社会效益等进行全方位的评估，从而明确项目在技术上、经济上、社会效益上的可行性和项目的投资价值。该阶段的工作对投资影响最大，直接影响项目的正确决策，是项目成功的先决条件，对实现项目目标至关重要。（一）决策阶段管理工作内容1、组织咨询服务公司开展项目可行性研究，组织项目可行性研究报告的编制与申报，并取得批准文件。2、结合项目情况，协助业主委托专业咨询单位进行环境影响评价，确定环保措施，完成环境影响评价报告书编制，向环保部门申报，并取得批复文件。3、按照国家有关规定，大型公共建筑必须进

18、行地质灾害防御评价。协助业主委托专业咨询单位编制地震灾害防御评价报告，向地震主管部门申报，并获取批复文件。4、按照城市规划部门要求和地块所处位置，进行交通影响评价，重点在交通出口上，协助业主委托专业咨询单位对使用单位和设计单位研究确定的交通方案进行交通影响评价，编制交通影响评价报告，向道路交通主管部门申报，并取得批复文件。5、根据城市规划部门要求的相关手续的报批：包括规划选址意见书、规划方案审批、建设项目名称审批、建设用地规划许可证等。6、到相关主管部门办理专项审查，如、消防部门、人防部门、园林绿化、节能部门等进行方案批复。7、进行项目所需的市政条件咨询，如雨污水排放咨询方案、供水方案、燃气方

19、案、供电方案、市政热力方案，根据实际情况与相关单位进行协商，签订协议意向书。8、办理国土资源部门要求的土地相关手续，办理土地预审，规划用地红线，申领国有土地使用证。（二）项目前期策划的核心思想根据系统论的原理，通过对项目多系统、多层次的分析和论证，逐步实现对项目的有目标、有计划、有步骤的全方位、全过程的控制。包括对项目目标由宏观到具体多层分析；对影响项目目标的环境因素组成及影响进行分析，预测项目在环境中的发展趋势，对项目构成要素进行分析，分析各个构成要素功能和相互联系以及整个项目的功能和准确定位。1、重视项目自身环境和条件必须在充分的环境调查基础上进行分析，避免夸夸其谈，才有可能获得实事求是、

20、优秀的策划方案。但也必须重视本项目区域地理位置，特别是市政府对位于长江西路商业与酒店规划建设要求。2、创造性思维，敢于思索，敢于创新，创新求增值同时应重视同类项目的经验和教训。对同类项目的全面分析、深入地分析，也是本项目前期策划的关键部分，是保证本项目准确决策的必要因素，应贯穿项目策划全过程。3、运用风险管理理念进行项目前期策划。4、系统性、科学性和前瞻性原则5、策划过程的的动态性原则（三）咨询策划管理措施1、加强参与策划的咨询服务公司人员资质能力的审查项目前期策划需要多方面专家的知识，是一个专业性团队活动。不仅是专家思维的组织和集成过程，也是学习的组织和集成的过程。因此必须加强咨询公司团队人

21、员资质、技能及经验的审查和考核。2、做好策划工作预控，加强咨询服务书和工作计划审查本项目咨询服务商竞标之前编制的服务建议书，包含了工作程序、策划方法、工作内容、人员、采取措施及工作成果报告，因此必须严格审查该管理团队策划的总体思路、工作原则及工作方法是否先进科学，是否满足策划与决策阶段目标要求。3、加强咨询服务合同管理，做好策划工作过程控制管理（1）严格审查服务商提交的工作总计划和每周的工作周报，对每周的工作内容和成果进行检查，同时审核下周的工作计划安排。（2）开好每次协调会议，全面检查咨询公司策划工作进展，通报存在问题及协调处理意见。（3）加强策划过程中的协调沟通，不断解决出现的问题。（4）

22、加强中加过程初步成果报告的审核，不断优化各类方案，为上级领导正确决策提出合理化建议。（5）严格执行合同，按时支付各期服务费用。4、策划团队工作方法前期策划及可行性研究内容广泛，专业涉及多，使用方法具有多样性。因此，必须采取正确的方法，本项目要求坚持以定量分析与定性分析相结合，静态分析余动态分析相结合，以定量分析为主的原则。5、设计单位介入参与前期策划和规划方案设计 咨询公司提出的所有建议均需要设计人员落实到规划方案中，这样做既可以提前验证部分论证结论，提高策划效果，动态控制各类报告编写质量，同时也可以缩短前期时间，否则，将影响咨询服务公司后期工作的推进。因此，本项目设计招标应采取战略采购，由业

23、主集团直接采购。该项工作应在决策阶段实施完成。6、本项目策划研究及论证评估的重点本项目作为企业投资的民用建筑项目，包括汽车专卖店、住宅、商场、写字楼、酒店、会展中心、娱乐场所等营利性项目，市场分析和需求分析、业态定位和资金筹措是可行性研究的重点。因此，本项目评估重点关注以下几个方面：（1）重视需求评估和市场分析，明确目标客户群体（2）重视项目业态方案的内在逻辑性（3）强调在合肥市政府支持和有关政策规划指导下，从企业发展的角度论证项目建设的必要性。重视政府资金介入的必要性，应考虑产业政策和行业准入标准。（4）强调多方案比选和优化（5）投资项目的社会评价、环境影响评价以及节能分析（6）重视财务评价

24、，以及经济评价和可持续发展评价（7）重点进行项目的融资方案策划（8）项目风险分析7、搞好策划阶段信息管理工作，不断收集前期工程资料（四）可行性研究报告的深度要求一个比较好的可行性研究报告应该满足依据可靠，结构内容完整，文本格式规范、附图附表齐全，表达表述尽可能数字化、图表化，报告的深度能够满足投资决策和编制初步设计任务书的需要。1、应做到内容全面、结构明确、数据准确，论据充分，以满足领导定方案和决策的需要。2、项目的规划和政策背景，要求论证充分，结构可靠。3、市场容量及竞争力分析，要求调查充分，分析方法得当，预测可靠。4、可行性研究的重大技术、财务方案，应有两个以上方案的比选。5、可行性研究确

25、定的主要工程数据，应能满足初步设计的要求。6、建设投资和营运成本，应充分详细估算，其误差应控制在10%以内。7、可行性研究的融资方案，应能满足银行金融机构的决策。8、应反映在可行性研究过程中出现的个别方案重大分歧及未被采纳的理由，以供上级领导权衡利弊进行决策。（五）项目可行性研究报告的审核1、项目建设的必要性；2、项目定位及产品方案的合理性；3、建设内容、建设规模的必要性和合理性；4、建设标准及功能分配的合理性；5、项目建设条件具备程度；6、投资估算 合理性；投资构成的完整和准确程度；7、资金筹措和招商引资方案；8、财务评价、环境评价及社会评价。五、项目风险管理策划风险 HYPERLINK /

26、search.aspx?Where=title&cid=0&Keyword=%B9%DC%C0%ED%A1%A1&x=35&y=9 o 管理类相关论文 管理是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估、预防和控制的过程，是主动控制的管理技术。本项目不但要耗费大量资金、物资和人力等资源，并且具有工程规模大、周期长、一次性、固定性、生产的单件性及复杂性等特点，在实施过程中存在着许多不确定性因素，一旦建成，难以更改，作为固定资产投资项目的风险又为值得关注。在项目实施前认识到风险，并在实施过程中加以控制，可以有效地防范风险，并降低风险的危害程度。（一）本项目风险管理的识别风险的识别应尽可能提前，建立风险管理清

27、单。在项目决策阶段、设计阶段及施工准备阶段均要进行风险识别，随着建设条件的不断成熟，应逐步完善风险清单和风险管理计划。风险控制的首要工作是识别风险进行，编制工程主要风险清单，找出风险因素，确定风险对策，做到主动预控。风险具有不确定性和可能造成损失是风险的特征，要从基本特征入手去识别风险因素。项目风险具有阶段性，在不同的阶段存在的主要风险因素有所不同。项目风险识别还应注意本项目所处行业，并借鉴历史经验，同事运用逆向思维的方法审视项目，寻找可能导致项目“不可行”的因素，以充分揭示项目的风险因素。经风险因素层层剖析，尽可能深入到最基本的风险范围，明确风险的根本来源。1、投资决策风险和融资的风险决策盲

28、目或决策滞后、业态方案、产品组合方案、工艺方案长时间不能确定或工艺方案价值不高、工艺方案更改、业主功能调整、资金不到位、融资风险等。2、技术方面的风险设计错误或失误、设计浪费、大量设计变更、方案选择失误。对技术先进性、适用性和可靠性人事不足、质量不过关、消耗指标偏高，设备技术落后、施工方案选择失误等。3、工程方面的风险工程水文地质勘探不清、不明的水文气象条件，未曾预料到的工程地质条件、洪水、火灾、飓风不可抗拒自然力，施工方资金短缺、外部配套设施，如供水排水、供电供气、道路运输等没有如期落实等。4、市场及政策风险包括预测错误、政策变化、通货膨胀、汇率变动、市场动荡、供求关系转变等。5、合同风险合

29、同评审和合同分析中没有揭示合同内风险，如合同类型选择不当、承发包模式选择不当、合同条款遗漏、表达有误、索赔管理不力、合同纠纷、承包人违约拖延工期等。6、管理风险施工单位组织不力、管理力量不够、经验不够，发生返工和质量事故，出现安全事故。监理不作为、不讲诚信、监理与承包商串通等。（二）项目风险分析在对风险特征充分认识的基础上识别项目潜在的风险和引起这些风向的具体风险因素，把项目主要风险因素揭示出来，并进一步通过风险评估确定损失程度，和发生的可能性，进而找出关键风险因素，提出风险对策。风险因素的识别应与风险评估相结合，才能得知风险程度。应采取定性描述和定量分析相结合的方法，对项目面临的风险作出全面

30、的估计。在项目决策阶段和前期方案设计阶段，对于投资额大或者估计风险很大的项目，应进行项目整体风险分析。（三）项目风险对策本工程风险主要为投资、进度、质量、安全风险，每个建设阶段都面临各种各样的风险，为了将风险损失控制在最小的范围内，促使项目获得成功，在项目决策、实施、营运的全过程中实施风险管理是十分必要的。投资项目建设是一种大量耗费资源的经济获得，投资决策的失误将引起不可挽回的损失。在投资项目决策前的分析与评价中，不仅要了解项目可能面临的风险，而且要提出针对性的风险对策，避免风险的发生或将风险减低到最小程度，才能有助于提高项目的安全性。本项目建议采取以下风险对策。1、风险回避对策这是一种彻底规

31、避风险的方法。决策阶段发现项目不可行，就决定放弃投资。如意识到原方案不可行，就需要彻底改变原方案，或重新优化设计。2、风险控制对策风险控制针对可控性风险采取的防止风险发生，减少风险损失的对策，这是本项目的主要风险对策。应提出技术上可行、经济上合理的预防措施，以尽可能低的风险成本来减低关键风险因素发生的可能性并将风险损失控制在最小程度。在项目决策、设计、实施和营运阶段提出不同的风险控制措施，防患于未然。既可以是项目内部采取的技术措施、工程措施和管理措施，也可以采取向外分散的方式来减少项目承担的风险。风险控制主要靠主动控制，即做到预控、事前控制，事中或事后的被动控制只应作为风险控制的辅助控制。3、

32、风险转移对策风险转移也是本项目运用最多的对策，将项目业主可能面临的部分风险转移给他人承担，以避免风险损失。转移风险有两种方式，一种是将风险源转移，二是只把部分风险或全部风险转移出去。如项目内的某一个单项工程实施的市场风险和投资风险大，可以采取其他投资者开发方式，也可以采取合作开发或联建，甚至采取BT模式，共同承担风险。购买建筑工程一切险，向保险公司投保的方式将项目风险损失转嫁给保险公司承担。工程担保是非保险转移的一种策略，在工程承包、设备采购和BT合同中可以采用。此外，签订合同应采取履约保函（保证金）、约定违约金和赔偿条款等。4、风险自担对策本项目一般不采用。除非已知有风险，但若采取某种费用很

33、小的风险措施，可以控制的风险损失小又发生频率高的风险时可以采取风险自留的策略。（四）风险管理的防范措施 1、充分认识风险，提高风险防范意识；2、通过工程担保和工程保险进行防范；3、通过加强项目策划管理和反复论证进行防范；4、通过卓有成效的设计管理进行防范；5、通过加强合同管理进行风险防范；6、通过高效的施工组织进行目标控制；7、制定预案或应急措施；8、通过制定项目风险应对策略进行防范。（五）编制风险管理计划。对风险因素清单中各阶段的风险因素分别制定风险应对的具体措施和建议。该计划应根据项目实施不同阶段风险情况和特点分别编制。六、项目实施组织策划项目实施的特点是多方参与，一个项目要由许多参与单位

34、承担不同的工作和任务。建设工程项目的参与单位包括业主、咨询服务单位、项目管理单位、造价审计单位、招标代理单位、勘察设计单位、工程监理单位、总承包单位、专业分包单位、施工单位、材料设备供应单位。项目的组织策划就是为确保项目目标的实现，在项目开始实施之前，对项目整体管理模式进行策划，逐步建立一整套实施期科学化、规范化的管理模式和方法，对参加各方在整个项目实施过程中的组织结构、指令关系、任务分工和管理职能分工、工作流程等进行严格定义，使管理工作制度化、规范化。项目实施分解结构图合肥汽车商贸综合体一期工程（1号地块）二期工程（2、3号地块）品牌旗舰店长安4S店五星级酒店写字楼工程商场展厅长安4S店品牌

35、旗舰店二手车交易楼汽车综合服务楼职工公寓楼商业配套（二）项目管理模式策划合适的组织结构是项目组织高效运行的先决条件。为顺利完成本项目，根据项目业主情况，业主方委托给一家项目管理专业单位进行项目管理，全面负责项目全过程设计、招标、合同签订及施工全过程管理。该单位从项目策划到竣工验收作为项目管理的核心，负责项目的实施组织和全面管理，参建的各个单位均需服从项目管理单位的监督管理。业主方主要负责财务资金管理、项目决策、对外协调及报批手续办理。工程监理、招投标代理机构、设计单位、造价审计单位、施工总承包等单位全部与项目业主签订合同。本项目设计阶段选择一家设计总承包单位全面负责方案设计、初步设计和施工图设

36、计工作；施工期间通过招标选择施工总承包单位，对钢结构、外立面装饰、室内精装饰等采取专业分包模式。项目管理模式如下图所示，图中项目管理单位在项目全过程实施中和其他参建单位是管理与被管理的关系。项目监理单位在施工阶段是质量控制与安全监督管理的核心。中国长安合肥投资公司项目管理公司工程监理单位招标代理单位勘察单位设计单位施工总承包专业分包商材料供应商设备供应商咨询策划单位商施工分包商材料分包商机械分包商（三）项目业主和管理公司组织机构项目管理系统由管理决策层系统、综合系统、现场操作实施层系统组成。其中，管理决策层系统由公司高层领导、项目经理组成，主要负责项目重大事项的决策。综合系统包括财务部、计划部

37、、营销部、对外协调部、材料设备部组成。投资策划部拟由土建（包括钢结构）、设备安装、经济、采购等方面的技术专家顾问组成，参与决策阶段策划工作，协助项目管理部解决工程项目出现的重大设计、经济、技术、采购等方面的问题，是项目管理部的技术后盾。操作实施层即项目管理部由规划设计部、工程部、招标部、合约采购部、成本部和综合管理部构成。设计部负责设计管理，工程部负责工程技术管理，施工阶段进度、质量、安全、成本及资料管理，并负责对工程监理机构工作的监督管理，与成本部共同对造价咨询单位工作进行协调管理，合约部负责工程招标和合同管理，负责对招标代理机构进行协调管理。项目管理组织机构框图如下：中国长安集团中国长安集

38、团合肥长安投资公司公司总经理项目管理公司副总经理项目经理总工程师材设部外协部财务部营销部策划组设计组合约组招标组工程组成本组综合部质量控制安全控制进度控制成本控制技术管理信息管理合同管理（四） 项目实施阶段任务分工序号工作项目项目经理对外协调项目管理组咨询组设计组招标组合约组工程组成 本 组 1管理规划编制2工程策划阶段2.1项目投资目标、计划2.2总进度目标、计划2.3项目质量目标规划2.4项目安全目标规划2.5合同发包方案策划2.6招标方案策划2.5项目建设行政报批2.6风险管理策划2.7沟通计划3工程设计阶段3.1投资控制3.2设计进度控制3.3质量控制3.4设计成果审查4发包与合同管理

39、4.1项目采购模式策划4.2施工招标模式策划4.3招标书、询价文件起草4.4招标、询价组织4.5合同谈判5项目建设行政报批5.1资料准备5.2办理6配套工程建设申请6.1水、电、气、通讯、电视、网络资料准备6.2协调与办理7施工阶段管理质量控制安全控制投资控制设计变更、索赔、计量合同纠纷进度控制备注：表中符号含义：-审核 -主办 -配合（五）项目管理岗位职责1、项目经理（1）项目经理是公司在工程项目建设管理上的授权代表，行使并承担合同约定的权利和义务，参与组织项目前期策划工作，全面负责项目策划、设计、招标、合同签订、施工及生产准备等全过程的组织、协调、管理工作，确保项目目标的完成，是项目建设实

40、施的组织者和领导者；（2）负责建立项目部，组织制定项目管理规章制度、程序和规定，确定项目各部门和管理人员分工和岗位职责，对业主和公司负责；（3）负责实现项目合同文件承诺的项目目标，负责组织落实项目管理过程的相关事宜。负责建立项目制管理体系、安全、环境管理体系，技术管理体系等；（4）负责项目管理大纲的编制，主持编写项目工作计划、总进度计划、资金使用计划、项目成本规划、项目招标采购计划、项目风险管理计划、沟通计划、项目管理规划和重大技术方案的策划论证、合同评审、设计文件评审、招标文件评审、施工图纸的会审交底及重大质量、安全事故的处理。监督各类计划的实施；（5）定期召开工程例会、通过汇报、讨论、研究

41、等形式，及时掌握并解决项目管理过程中存在的问题和困难；（6）决定与控制工程实施过程中的各类变更。负责审定项目资金的使用与支付，签认工程款支付证书。负责重大变更通知单、重大索赔事项的处理；（7）对重大事件的处理提出处理意见和建议；（8）负责项目成本的管理，负责项目部采购工作的计划组织及实施。负责物资设备的询价及合同价格调整管理；（9）负责项目财务方面的管理工作；（10）负责落实参与项目实施各方的分工和工作关系，协调处理项目内部和外部沟通事宜；（11）根据项目建设进度情况，定期、不定期地向业主和公司作书面汇报，重大问题要作专题书面汇报；（12）负责签发工程开（停）工报告；（13）负责组织现场管理人

42、员的学习、技术培训工作；2、项目技术负责人（1）协助项目经理负责项目策划与实施的管理；（2）负责建立项目质量管理体系和安全管理体系，并组织实施；（3）组织对设计方案、初步设计的评审、施工图会审，及对工程设计工作进行管理；（4）负责现场施工质量、安全、进度检查、管理和协调工作；（5）负责施工组织设计及重大方案的审批；（6）负责项目经理委托的部分商务工作。3、投资策划部（1）组织引导项目市场定位、业态定位工作，进行各类工作成果审查，提出建议供业主决策；（2）审查可行性研究报告和方案设计任务书，进行可行性论证，组织方案设计优化，参与多方案比较论证；（3）参与设计方案及技术方案论证，审核初步设计成果；

43、（4）协助业主进行投资计划的报批工作；（5）参与制订项目合同管理架构和合同发包方案策划，协助编制项目总进度计划；（6）指导各类招标文件、评标报告和合同文件地拟定，审查招标方案；（7）负责项目部财务方面工作；（8）参与项目重大问题的决策，提供各项专业信息和技术支持；4、计划协调部（1）负责各个职能部门间的总协调工作；（2）协助业主负责项目前期外部市政条件的落实；（3）协助业主办理相关政府职能部门的行政手续，规划许可证、施工许可证、开工审批表等前期手续，以及竣工验收手续；（4）负责编写项目前期各类计划，参与审核项目实施中各工作单位上报的工作计划；（5）做好项目实施进度控制，负责跟踪项目实施情况，提

44、出相应的进度计划调整建议；（6）协助财务人员办理项目用款手续；（6）负责项目资料管理和信息管理工作；（7）负责项目管理部日常办公工作。5、招标采购部（1）负责编报项目采购需求计划及招标方案策划，明确项目招标采购工作的范围、进度、原则和程序；（2）协调项目管理工程部门，确定咨询服务、工程施工、专业分包、设备材料等计划进场时间；（3）负责招标组织，与设计部、工程部等部门沟通协调，提供工程项目采购招标所需图纸及设计标准、技术参数等；（4）负责与成本管理部、造价审计沟通、协调，填报项目采购招标目标成本；（5）协助招标代理机构办理招标工作相关的内外报审和备案工作、组织编制招标商务文件，审查招标文件和资格

45、预审文件；（6）负责招标工作的联系协调，组织对投标单位的考察、现场踏勘和招标答疑；参加资格审查和投标文件符合性审查；（7）参与开标、评标工作；（8）审查评标报告、编写招标总结并上报备案；（9）参与合同谈判与合同评审工作、督促采购合同的履行，负责检查合同执行情况，负责投标人履约情况评估；6、合约管理部（1）负责合同发包方案策划，参与招标方案审查；（2）参加招标函（公告）、招标文件、询价文件的起草；（3）负责招标、询价、竞争性谈判的组织；（4）参加对投标单位的考察，负责投标单位资格审查；（5）参与各单项工程的招标、评标；（6）负责合同拟定、谈判、签约，以及合同评审工作；（7）负责合同管理及合同实施

46、监督、检查和验收，以及履约评估工作。建立合同管理台账；（8）负责组织工程设备、甲方供应材料询价、考察和采购工作；（9）参与各单项工程结算和设备、材料结算；（10）负责合同收尾工作，编写项目采购和施工招标总结报告；7、规划设计部（1）负责取得设计依据和设计条件；（2）负责编制设计任务书和技术配置标准；（3）负责设计合同管理，设计过程的协调管理，做好限额设计工作。负责设计单位的考核；（4）参加设计成果评审会议，组织设计任务书和设计成果的内部审核；（5）负责综合管线图的编制协调管理工作，并组织相关设计会审；（6）负责编制单项工程设计进度控制计划；（7）负责各阶段设计成果的政府报批工作的技术配合工作；

47、（8）负责对设计变更进行控制，并按规定办理重大设计变更报批手续；（9）参加设计和工程招标技术评审；（10）在工程预售销售合同、沙盘制作、楼书制作、销售承诺、交付入住等管理过程中，负责与规划设计相关内容的专业审核工作。负责规划验收、房屋销售的面积计算工作；（11）负责图纸会审和设计交底工作； （12）参与材料封样和工程验收； （13）负责对设计过程重要文件资料、设计成果文件、设计成果审批文件等及时归档。 8、对外协调部（1）负责办理项目前期阶段的各项申报、审批和许可手续；负责办理项目“一书两证”及工程质量监督申报；（2）负责（配合）项目的征地、拆迁和施工现场“五通一平”（水、电、气、道路、通讯和

48、场地平整）工作；负责有关外部配套申办、专项审查和施工条件的落实；（4）协助采购工程师各项采购工作（包括勘察、设计、施工、设备及材料采购等招标工作）；（5）协助项目经理制定项目部有关规章制度、职责和规定；（6）负责项目管理组信息及资料管理。9、成本管理部（1）审查设计单位的项目概算、施工图预算、工程量清单、招标控制价，严格控制投资规模和设计标准。并协助项目经理进行项目的成本管理和控制；（2）负责编制和执行造价控制工作方案、工程费用控制计划、资金使用计划；对工程项目进行费用分解，经项目经理批准后形成分项工程预算，作为各阶段费用控制指标的基准；（3）在工程项目实施过程中，监测与分析费用执行情况和发展

49、趋势，对偏离最新估算的倾向提出意见和措施。定期编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告；（4）参与审核各类合同（含招标文件）中的有关工程费用的条款；（5）参加工程招标，审查招标文件和投标须知的商务条款。审查工程招标标的或者招标控制价，参加投标报价及商务部分的评审；（6）根据工程承包合同，审查承包单位提出的费用计划，并与原费用分解指标比较，找出偏差，提出修改意见；（7）审查总分包单位及其他协作单位工程进度款支付，建立进度款支付台账。适时向项目部经理报告工程进度与进度款支付情况；（8）负责工程项目变更的估算工作，按规定程序严格控制工程项目重大变更；负责新增项目单价、工程变更和索赔等的审核和处理工

50、作；（9）负责组织工程设备、甲方供应材料的询价、考察和采购工作，及时收集造价相关信息；负责各单项工程结算和设备、材料结算； （10）对工程项目费用分解控制、变更及实际执行情况资料进行整理、归档；进行工程项目费用控制工作的总结；（11）审查各单位竣工结算，编制项目决算报告；（12）负责对项目建设各方面条件及建成后的运营情况进行评估；（13）负责审核各类工程付款的申请并提出初步审核意见；（12）监督考核招标代理公司和造价咨询公司的日常工作。10、工程管理部（1）配合设计部进行项目前期策划工作和建筑方案优化工作；（2）配合设计部进行设计招标与阶段设计的管理，审查设计任务书和勘察设计委托合同，并提供工

51、程技术支撑，参加各阶段图纸初步审查和内审工作；（3）建立与完善工程管理制度，对工程技术人员进行调配；（4）负责项目实施总进度计划及里程碑节点计划编制。配合设计部进行设计进度计划审查；（5）配合招标部、合约部进行招标方案策划和合同发包方案策划，参加工程招标、考察及技术标的评标工作。参加合同谈判及合同条款的审核。配合项目目标成本的制定；（6）配合外部设计报审工作，提供技术支持；（7）负责审定各类设计变更，并监督执行；（8）负责施工组织设计方案的审核，及重大施工方案论证；（9）负责施工准备工作的落实。参与监理单位、造价单位、设计单位及施工单位的招标与合同签订，并监督咨询单位和施工承包单位履行合同，定

52、期考核咨询单位工作情况；（10）负责工程实施计划的落实情况审核及监控，及时进行计划检查，分析原因，及时采取措施，并完成计划调整；（11）负责工程实施过程中的质量监控和隐蔽工程质量验收；（12）负责对施工现场安全文明的监督检查，负责重大质量、安全问题的处理； （13）配合工程合同各类变更的审核 ，编制月度资金使用计划； （14）加强重点专项工程的验收管理，配合项目的竣工验收； （15）负责审核和确认工程进度和质量； （16）负责收集各类工程计划及实施情况的信息，对工程信息进行统计、汇总及分析； （17）指导各个施工单位做好工程档案的收集、管理工作，做好档案移交的工作； （18）负责对项目的技术指

53、导，负责重大技术问题的处理； 10、建设单位代表职责（1）主持工程部全面工作，认真领会上级领导的战略决策，保证公司领导的决策意图在工程部的实施；（2）就工程开发建设的质量、成本、进度向公司负责；（3）组织部门全体员工作好施工过程管理，保质、按时完成竣工交付前全过程各环节的工作，以及供水、供电、供气、通讯等小区配套工程的建设，保证客户按时入住；（4）按照公司下达的有关指标组织安排部门工作，负责部门内部员工的人员调配、增减及奖金分配，对公司下达的各项财务指标和非财务指标负责；（5）参与公司组织的招标工作和对施工单位的考察，草拟施工合同；负责安排配合公司有关部门办理工程建设前期手续；（6）负责安排与

54、项目公司其它部门的协调及配合；（7）对施工技术进行管理，负责决定施工过程中各种技术问题的解决处理方案；审批施工单位报送的施工方案；负责安排做好公司领导交办的其它各项工作；11、外联工程师（1）负责项目前期外部市政条件的落实；（2）负责办理相关政府职能部门的行政审批手续（包括：土地、规划、人防、消防、园林、环保、交通、地震、防雷、市政管网等）；（3）负责规划许可证、施工许可证、开工申请表等前期手续办理；（4）负责落实施工水电的申报；（5）负责竣工阶段政府相关部门验收手续的办理。12、计划工程师（1）负责项目各个职能部门的综合协调；（2）协助项目经理编制项目管理范围内的工作分解结构；（3）负责编写

55、项目前期工作计划、项目建设总进度计划和拟定资源需求计划；（4）审核项目实施过程中各个工作单位上报的工作计划；（5）做好项目实施进度控制，负责跟踪项目实际进度情况，提出相应的进度计划调整建议，报项目经理审定后执行。13、设计管理工程师（1）编制设计管理方案及设计进度计划；（2）协调安排设计方案、初步设计的评审、施工图的会审；（3）负责设计合同管理，设计过程的协调管理，负责对设计单位设计进度的跟踪检查, 负责设计单位的考核；（4）负责取得设计依据和设计条件，负责编制设计任务书和技术配置标准；（5）负责综合管线图的编制协调管理工作，并组织相关设计会审；（6）负责各阶段设计成果的政府报批工作的技术配合

56、工作；（7）负责对设计变更进行控制，并按规定办理重大设计变更报批手续；（8）参加设计和工程招标技术评审；（9）在工程预售销售合同、沙盘制作、楼书制作、销售承诺、交付入住等管理过程中，负责与规划设计相关内容的专业审核工作。负责规划验收、房屋销售的面积计算工作；（10）参与材料封样和工程验收；（11）负责对设计过程重要文件资料、设计成果文件、设计成果审批文件等及时归档；14、项目工程师包括：土建、装饰、园林、给排水、电、暖通、设备专业工程师对分管的工程项目进行质量、进度、安全的监督和管理；（2）认真学习和掌握施工验收规范和质量检验评定标准，对工程进行随机检查，坚决制止施工方的粗制滥造和偷工减料；（

57、3）参加图纸会审等各种技术会议，认真熟悉施工图纸，领会设计意图，在工程中加以贯彻实施；（4）负责对分管的工程项目在基础验收、隐蔽工程覆盖、结构验收、装修验收、工程交工验收前进行严格的质量检查和测评；（5）每月督促并参加施工单位对工程进行检验评定，对工程进行有效控制；对施工单位用于工程材料设备进行监管，督促进行抽检；（7）督促施工单位按合同文件及有关规定及时上报各项资料和文件，发现问题及时汇报及时处理；（8）每月根据制定的下月工程实施计划督促各施工单位严格执行，协调施工现场总分包有关各方的关系；（9）根据合同对现场施工中因甲方原因所发生的合同外内容予以签证；（10）巡视检查施工现场安全情况，督促

58、施工单位搞好安全生产和文明施工；（11）负责工地施工现场用水、用电的管理工作，检查各施工单位的用水、用电情况；督促施工单位作好成品保护工作；（13）审核施工单位报送的施工方案并提出审核意见。 15、造价工程师 （1）熟悉工程预算定额及有关规定，掌握工程合同条款，保持与业主的密切联系，协调业主与施工单位的经济关系；（2）参加图纸审核、设计交底、现场勘察及监理方案的制订；（3）及时审核承包单位提出的预算、结算书，提出意见报总监理工程师认定后提交业主；（4）及时对设计变更文件及补充预算的审核和认定；（5）对原材料、成品、半成品及设备原价审查，向承包单位索要原始凭证；（6）审核预算定额中包括的补充项预

59、算和定额资料积累；（7）对包干工程按预算合同条款，按分部工程认真进行造价预控；（8）及时按合同条款和有关规定对承包单位签认付款申请报告；（9）依据监理合同，协助总监理工程师按时催收监理费；（10）团结协作，积极完成总监理工程师和上级交办的其他工作。16、 招标工程师（1）根据项目建设总进度计划及有关招标采购要求，编制项目采购招标计划，明确项目招标采购的范围、进度和程序等；（2）制订招标采购工作方案，报经项目经理确认后实施；（3）协助招标代理机构对外办理与招标工作有关的各类申请、备案手续，并负责准备编制相关文件资料；（4）负责跟踪招标进程，参与招标工作；（5）协助项目经理做好合同签订后，跟踪相关

60、材料和设备的运行管理情况，提出改进意见；（6）负责招标投标资料的收集、归档。17、合约工程师（1）进行合同策划；（2）结合项目采购技术要求，审查采购招标合同文件；（3）参与对承包商报价的商务评标和综合评审；（4）负责协调合同的起草和谈判，协助项目经理和业主签订各类合同；（5）负责分包合同的实施和管理，监管合同各个承包商的履约行为，办理相关履约未见，对承包商的履约情况进行评价、考核；（6）协助项目经理和业主做好合同签订后的执行过程中的相关变更及补充协议的管理。（六）项目管理制度管理制度策划是根据项目实施的不同阶段和项目管理的任务，明确作为项目主持方的项目管理工作内容以及项目参见各方共同遵守的项目