工程项目管理学（第二版）第05章 工程项目范围管理

1、第5章 工程项目范围管理第5章 工程项目范围管理5.1 概述5.2 工程项目范围的确定及定义5.3 工程项目结构分析5.4 工程项目范围变更控制5.5 工程项目范围的核实确认5.6 本章结语5.1概述5.1.1 工程项目范围管理的基本概念项目范围是指为了成功达到项目的目标,顺利完成项目可交付工程，而必须完成的相应规定工作的总和。对一个工程项目而言, 项目范围就是完成一个确定规模的工程所涉及全部建设任务的范围之和，这些建设任务构成了整个工程项目的实施过程。简言之，工程项目的范围就是工程项目所有活动的组合,即工程项目的行为系统的范围。项目范围专业工作：各种专业设计、施工组织设计和材料设备供应工作等

2、。管理工作：为实现项目目标所必需的预测、决策、计划和控制工。行政工作：项目实施过程中的一些行政事务性工作,如行政审批工作等。工程项目范围管理是为了成功达到项目目标，顺利完成、仅仅完成规定要做的全部建设工作的管理过程。即在满足工程项目使用功能的条件下，对项目应该包括哪些具体的工作进行定义和控制。从定义来看，工程项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的，成为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。5.1.2 工程项目范围管理的内容工程项目范围管理的内容包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围变更控制、项目范围的核实确认。项目范围的确定：明确项目的目标和主要可交付成果,确定项目的总体系统范围

3、并形成文件,以作为项目设计、计划、实施和评价项目成果的依据；项目结构分析：用可测量的指标定义项目的工作任务,并形成文件,以此作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据；实施过程中的范围控制：通过工程项目实施过程中的范围控制，保证项目范围的完整性；项目范围的核实确认：对已完成的项目范围以及相应的可交付成果进行验收，确保每一项成果都符合要求。工程项目的范围管理中相应项目建设周期各个建设阶段的项目范围管理内容如下所示：项目建设周期各个阶段决策阶段准备阶段实施阶段竣工阶段范围管理内容投资机会研究可行性研究设计招标建设施工组织协调项目采购竣工验收项目总结评价项目建设周期各个建设阶段的项

4、目范围管理内容5.1.3 工程项目范围管理的目的工程项目范围管理的目的是在明确的项目系统范围内,确保项目实施过程和最终交付工程的完备性,进而实现项目目标。5.2工程项目范围的确定及定义5.2.1 工程项目范围确定的概念项目范围的确定就是明确界定项目的范围，即项目的系统范围，明确项目管理的对象，并提出详尽的项目范围说明文件。在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。实施项目范围确定的过程就是项目范围的定义。工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。然后根据项目的初步范围说明书和单元划分编制详尽的项目范围说明书的一

5、个过程，进而作为工作分解结构的根据。进行项目范围定义有助于提高费用、时间和资源估算的准确性；利于对独立划分的单元进行进度测算，以计算及时发生的工程费用；便于在明确划分各部分的权力和责任基础上，清楚地分派任务。项目范围确定的步骤1.项目范围确定通常要遵循以下过程：2.项目目标的分析。3.项目环境的调查与限制条件分析。4.项目可交付成果的范围和项目范围确定。5.对项目进行结构分解工作。6.项目单元的定义。 7.项目单元之间界面的分析,包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析,实8.施顺序安排，将全部项目单元还原成一个有机的项目整体，是进行网络分析、项目组织设计的基础工作。工程项目范围的确定要根据以下依

6、据：1.项目目标的定义文件。2.项目范围说明文件。 3.环境条件调查资料。 4.项目的概况、其他限制条件、阶段成果和制约因素。 5.其他依据，例如：历史资料、各种项目假设。5.2.2 项目范围说明文件的内容详细的项目范围说明书应该涵盖如下事项：1.项目目标：项目目标包括可测量项目成功与否的衡量标准。项目目标是所要达到的项目的期望产品或服务，确定了项目目标，也就确定了成功实现项目所必须满足的某些数量标准。2.产品范围说明书：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品 、服务或成果的特征。这些特征通常在早期阶段描述得不够详细，而在以后的阶段，随着产品特征的逐步明确，产品范围说明书也逐步详细起来。3.

7、项目要求说明书：说明了为了满足合同、标准、技术规定说明书或其它正式强制性文件的要求。说明书中列出了项目可交付成果必须满足的条件或具备的能力，并根据利害关系者的所有需要、需求以及期望的分析结果的相对重要性反映在项目要求说明书中。4.项目技术规定说明书：项目技术规定说明书识别了项目应当遵守的技术规定文件。5.项目边界界定：通常清楚地说明哪些事项属于项目的内容，哪些事项不应包括在项目之内。6.项目可交付成果清单：既包括由组成项目产品或服务的结果，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。所谓成果，是指任务的委托者在项目结束或者项目某个阶段结束时要求项目班子交出的成果。对可交付成果的描述可详可简。如果

8、列入项目可交付成果清单的事项一旦被完满实现，并交付给使用者项目的中间用户或最终用户，就标志着项目阶段或项目的完成。7.产品验收准则：确定了验收已完成产品的过程和原则。8.项目制约因素：列出并说明与项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因素。如果项目是根据合同实施的，那么合同条款通常也是制约因素。有关制约因素的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。合同条款一般都是制约因素。9.项目假设：列出并说明同项目范围有关的具体项目假设条件，以及假设在不成立时可能造成的潜在后果。有关假设条件的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。项目团队应识别、记载并验证假设。10.项目资金限制：说明了项

9、目基金方面的所有限制，包括总金额或规定的时间。11.项目初步组织：识别了项目团队的成员的内部管理关系。项目的组织也可形成文件。12.项目初步风险：识别了项目的已知风险。13.进度里程碑：顾客或实施组织可能识别里程碑，并为这些里程碑规定强制性日期。这些日期可以当作进度制约因素看待。14.费用估算：项目的费用估算为项目的预期总费用，这种估算通常叫概念性估算或确定估算，指明估算的准确性。15.配置管理要求：说明了项目实施的配置管理和变更控制水平。16.批准要求：批准要求识别了适用于诸如项目目标、可交付成果、文件和工作等事项的批准要求。5.3工程项目结构分析5.3.1 工程结构分析的定义和内容工作分解

10、结构(WBS)是以可交付成果为对象，将项目按一定的方法划分为较小和更便于管理的项目单元，一直将可交付成果分解到工作包和作业小组，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标，即将合同中要做的全部工作分解成合适大小的部分来编制项目目标计划的一种有层次性的结构或框架，每下降一个层次意味着对项目工作更详细的说明。对项目范围进行结构分解(工作结构分解)工作，即产生WBS以及项目管理说明文件的过程，就是工程项目结构分析。项目结构分析应包括项目分解、工作单元定义和工作界面分析三部分内容。项目分解应符合下列要求：1.内容完整，不重复，不遗漏。2.一个工作单元只能从属

11、于一个上层单元。3.每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。4.项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。工作单元（活动）应是分解结果中的相对独立的、易于管理较小项目单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作，是工作分析结构中低层组成部分的计划工作。工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。工作界面分析应达到下列要求：1.工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。2.在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。3.在项目的实施中应注意变更对界面的影响。5

12、.3.2 工程结构分析的实现工程结构分析通常由以下13个步骤实现：1.确定项目总目标。根据项目技术规范和项目合同的具体要求，确定最终完成项目需要达到的项目总目标。2.确定项目目标层次。确定项目目标层次就是确定工作分解结构的详细程度（即WBS的分层数）。3.划分项目建设阶段。将项目建设单位的全过程划分成不同的、相对独立的阶段。如设计阶段、施工阶段等。4.建立项目组织结构。项目组织结构中应包括参与项目的所有组织或人员和项目环境中的关键人物。5.确定项目的组成结构。（1）识别项目的主要组成部分。（2）确定该级别的每一单元是否可以“恰当”地估算费用和工期。这里使用“恰当”是因为不同的单元有不同的分解级

13、别。（3）识别每一可交付成果的组成单元。完成这些单元后所完成的结果应该是切实的、有形的，便于进度测量。（4）证实分解的正确性。6.建立编码体系。通常以公司现有财务图表为基础，建立项目工作分解结构的编码体系，便于成本控制。7.建立工作分解结构。将上述3至6项结合在一起，即形成了WBS。8.编制总网络计划。根据工作分解结构的第二或第三层，编制项目总体网络计划。总网络计划确定了项目的总进度目标和关键子目标。在项目实施过程中，项目总体网络计划用于向项目的高级管理层报告完成进度目标的情况。9.建立职能矩阵。在分析WBS中各个子系统或单元与组织机构之间的关系的基础上，建立项目系统的职能矩阵。10.建立项目

14、财务图表。将WBS中的每一个项目单元进行编码，形成项目结构的编码系统。将此编码系统与项目的财务编码系统相结合，即可对项目实施财务管理。11.编制关键线路网络计划。前述的10项步骤完成后，形成了一个完整的WBS，它是制定详细网络计划的基础。项目的进度控制还须使用详细网络计划，因为详细网络计划定义了各项工作的进度目标，而WBS中没涉及项目的具体工作、工作的时间估计、资源使用以及各项工作间的逻辑关系。12.建立工作顺序系统。根据WBS和职能矩阵，建立项目的工作顺序系统，以明确各职能部门所负责的项目子系统或项目单元的开始和结束时间，前后衔接关系。13.建立报告和控制系统。根据项目的整体要求、WBS以及

15、总体和详细网络计划，便可建立项目的报告体系和控制系统，以核实项目的执行情况。5.3.3 工作分解结构 （WBS）1.职能责任矩阵管理方法建设项目单项工程单项工程单项工程单位工程单位工程单位工程分部工程分部工程分部工程分项工程分项工程分项工程工作包工作包工作包作业作业作业建设项目按项目产品分类的树形工作分解结构工作分解结构 （WBS）项目组织分解结构一级组织结构中的各个部门负责的相应工作二级三级职能矩阵示意图2. 工作分解结构 （WBS）类型工程结构的类型有树形结构和项目结构分析表项目工作单元1.2工作单元1.3子项目1子项目2子项目3工作单元1.1编码工作单元2.2工作单元2.3工作单元2.1

16、工作单元3.2工作单元3.3工作单元3.1项目工作单元1.2工作单元1.3子项目1子项目2子项目3工作单元1.1工作单元2.2工作单元2.3工作单元2.1工作单元3.2工作单元3.3工作单元3.1树形结构图示意图编码名称负责人成本编码名称负责人成本1000130011001310111013201120133011301200121012201230 项目结构分析表示例 54工程项目范围变更控制项目范围变更是项目变更的最重要内容，是指在实施合同期间项目工作范围发生的改变，如增加或删除某些工作等。施工环境的变化、项目目标的改变、工程技术系统的变更、实施计划或实施方案的变更和一些为能预知的其它原因

17、是引起项目范围变更的原因。在一般的施工合同中，并不区分变更属于项目范围变更，还是属于其他方面的变更（如工期变更），但是都单独列出变更条款，对工程变更做出明确的规定。范围变更控制需要：1.对造成范围变更的因素施加影响以确保这些变化给项目带来益处；2.确定范围变更已经发生；3.当变更发生时对实际变更进行管理。范围变更控制的依据是1.工作范围描述；2.技术规范和图纸；3.变更令：变更令可能要求扩大或缩小项目的工作范围；4.工程项目进度计划；5.进度报告：进度报告提供了项目范围执行状态的信息。项目范围变更管理应符合下列要求:1.对项目范围的可能变更有预见性，项目范围变更的影响程度常取决于作出变更的时间

18、。变更发生的时间越早，对项目目标及实施过程的影响越小。2.项目范围变更要有严格的审批程序和手续。3.范围变更后，应及时调整项目的实施计划，如相应的成本、进度、质量和资源计划。4.项目范围做出重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告，分析项目范围变更对目标的影响。5.在项目结束后, 组织应对项目范围管理的经验教训进行总结。55 工程项目范围的核实确认范围核实是利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程，即项目业主正式接收项目工作成果的过程。范围确认的依据是1.可交付成果：实施项目计划的内容之一是收集有关已经完成的工作信息，并将这些信息编入项目进度报告中。完成工作的信息表明哪些可交付成果已经完成，哪些还未完成，达到质量标准的程度和已经发生的费用是多少等。在项目建设周期的不同阶段，工作成果具有不同的表现形式。2.有关的项目文件：用于描述项