预算管理文献综述1

1、企业集团预算管理的发展现状、存在问题及改进措施引言：在日趋激烈的竞争环境下，如何提高企业的管理水平成为集团公司亟待解决的问题。 预算管理是企业集团进行经营管控的重要手段，在企业现代化管理过程中，推进预算管理， 将有助于提高企业核心竞争力，从而实现企业集团总体的现代化战略目标。本文将简要论述预算管理在我国的发展历程以及发展现状，对集团预算管理现状进行分析，发现其存在的问题并提出具体的改进措施。为此我们研读了大量的论文，例如黄之骏在2003年写的企业集团全面预算管理研究一文中主要对预算管理在中国的应用与发展，以1994年市场经济的推行为界将预算管理在中国的发展划定为两个大的阶段；Michael G

2、oold 和AndrewCampbell合写的战略与风格以及其他一些文章，他们以总部和分部的管理关系为依据， 所提出的母合关系模型将企业集团划分为三种不同模式，战略规划型，财务控制型和战略控制型；刘红霞的我国企业集团预算管理研究针对这三种不同的企业集团模式总结了三种预算管理模式。 正文： 一、企业集团预算管理的发展历程计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产销售等经营活动全部纳入财政，在国家的计划经济体制下运行。虽然使企业的预算管理得到一定的发展，但是完全与财政预算融为一体，企业的预算只是附属于国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整的、独立的预算管理体系。20世纪50年代以后，我国

3、的部分企业开始实行定额管理，60年代推行班组核算管理，定额管理(norm management) 是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一 种管理方法。班组核算管理是以班组为单位 ，对生产经营中的消耗和成本、投入与产出、班组的经济效益和个人劳动成果进行考核计算，从而最大限度的降低生产成本、费用，达到最佳经济效益。伴随着改革开放的逐步深化， 国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润一目标成本管理模式，对未来的工作也从“计划”转变为“预算”。企业管理控制中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的 经济效益上来。及至80年代又推行了内部

4、银行、责任会计制度以及经济责任制、全面质量管理、市场 预测、目标管理等多种企业管理方法，这些管理方法对强化企业管理都起到了一定的积极作用。企业内部银行，是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善 企业内部经济核算的办法。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在 内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金 占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、与目标成本管理、企业内部经济责 任制有机结合。一般而言，企业内部银行适用于具有较多责任中心的企事业单位。一般不 推荐给小企业或责任实体少的企事业单位使用。企业集团全面质量管理是以

5、 产品质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量体系，以提供满足用户需要的产品或服务的全部活动。20世纪80年代西方的管理会计理论被引进，预算管理开始以全面预算或总体预算的形式在一部分企业被采用， 这就使得预算管理在我国的企业中的应用得到了一定的发展，在企 业管理中发挥了特殊的作用。在这种背景下，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作，使企业创造出更好地经济效益，全面预算管理模式的理论和方法因其在西方企业中的应用成功被引入我国的企业管理理论与实务中。我国部分企业尤其是大型企业集团开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。以利润为导向的预算模式和以现金流量为导向的预算模式相继出现，并最终发

6、展为全面预算管理制度。二、企业集团预算发展现状现阶段，随着市场经济的不断深化，企业之间的竞争日益激烈，全面预算管理越来越受到重视。企业集团具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集 制造、流通、科研、贸易和资本于一体，因此管理控制上存在复杂性。全面预算管理作为一 种有效控制手段，是企业集团的必然选择。全面预算管理模式应该与企业集团自身特点相适应。Michael Goold和Andrew Campbell的母合类型理论以总部和分部的管理关系为依据，将企业集团划分为三种不同模式，战略规划型，财务控制型和战略控制型。Campbell等关于企业集团管理控制的分类方法，影响了企业集

7、团的预算管理模式，不同管理导向的企业集团， 其预算控制导向、 管理重点和方式上存在一些差异。下面阐述据此产生的三种企业集团预算管理模式（一）战略规划型企业集团集权预算模式战略规划型企业集团母公司对子公司的财务事项拥有绝对决策权，子公司的财务数据也统一设置，母公司以直接管理的方式控制子公司经营活动。集团对子公司强有力的控制使得母公司的决策能够及时贯彻实施有利于资源的合理使用，实现规模效应、协同效用的同时最大限度的降低费用。但同时，母公司权力高度集中，一旦其决策失误，整个公司面临重大危险， 子公司没有财务决策权，抑制了子公司的灵活性和创造性。这类集团公司的预算控制具有如下特征：（1）强化预算的规划

8、功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动的财务资源全部纳入预算体系；（2）总部具有对下属单位绝对的预算控制权，下属单位只是预算的执行主体；（3）详细规定下属经营单位的作业程序和财务运 作规则（财务与非财务指标相结合），在考核时根据各子公司所占有资产总额的收益情况来 进行；（4）强调总部的财务集中服务。这类企业的预算管理是全面的，既强调预算管理的战略目标导向，又强调预算的全程规划和全程控制、财务与非财务统一性等特点。（二）财务控制型企业集团一一分权预算模式这类集团的母公司只保留对子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放子公司，母公司财务信息来源于企业财务合并报表，子公司的财务数

9、据可以单独设置。这类模式的优点是子公司对市场反应迅速，但子公司代理人可能从利己的方面出发，损害母公司利益，不利于母公司的资源整合利用，影响企业的经济效益。 这类集团的预算导向及相关特征主要表现为：（1）母公司对下属子公司的预算导向是目标型，即目标或期望资本报酬率（ROE）会成为子公司业绩预算目标起点，目标控制和目标管理成 为预算管理的主要特征；（2）子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身预算，这一预算要符合子公司的经营战略；（3）利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害各子公司独立财务运作作为前提；（4）预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标严格，

10、预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决 策的主要参考依据。经营上的分权要求财务控制上的相对集权。在这类企业集团看来， 结果考核上的集权是其主要控制特征，预算控制是实施财务控制的主要手段，用预算数据说话成为一种管理文化。（三）战略控制型企业集团一一折中预算模式战略控制型企业集团试图将以上两种模式的优势整合在一起，该模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收和分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策 的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者和子公司的风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，综合利用集权和分权的优势，

11、是很多企业集团追求的相对理想的模式。在这种管理模式下， 其预算管理的要点主要有：（1）母公司作为战略筹划者，根据市场 环境和集团战略，提出母公司的战略目标， 如明确进入哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等；（2）根据产品领域的优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以 确定对各子公司的资本分配政策；（3）采用上下结合的预算编制方法；（4）重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；（5）加强了对各子公司预算执行情况的评估与考核。战略型管理导向是当代企业集团的主要方式，这种预算模式摆脱了事无巨细的战略规划型的不足，同时也避免了粗放管理的财务控制型的诸多缺陷

12、。 三、集团公司预算管理存在的问题（一）预算的编制水平不高现阶段很多集团公司全面预算得不到有效的贯彻落实，最根本的原因就在于全面预算编制的不合理，无法有效指导全面预算管理工作的实施开展。首先全面预算的编制方法较为单一，有的甚至仅仅采用增量预算方法完成预算编制。而且，在预算编制阶段，集团公司内部各个分支机构、业务部门与财务管理部门的协调沟通不完善，财务会计信息数据不够真实准确，影响了全面预算的准确度。（二）全面预算编制与战略目标脱节全面预算管理的功能是否得到有效发挥，在一定程度上取决于企业的预算编制方法。目前，多数企业预算编制与战略目标不匹配，或者战略是战略，预算是预算，相互脱节，导致 预算不能

13、有效实现战略落地，严重制约全面预算在战略实施和资源配置中的引领作用。（三）预算的执行力度较差在集团公司的全面预算制定以后，预算管理部门对于预算的实际执行情况缺少相应的跟 踪监督，致使在生产经营管理中出现了预算项目超支的问题，全面预算管理还没有真正实现事前、事中以及事后的全过程管理，全面预算加护执行不到位的问题仍然存在。（四）预算缺少相应的激励考核管理部分集团公司的全面预算执行效果不好，也与激励考核机制不健全有着较大的关系，由于激励考核体系的缺失， 没有形成对预算责任主体部门的引导，影响了集团公司全面预算的实际效果。（五）全面预算信息化程度整合度不高虽然很多集团公司在全面预算管理上配备了较多的信

14、息化软件，比如风控软件（风控， 包括与风险控制相关的信息收集，风险识别、评估，风险控制等等一系列活动，是指管理者利用这种软件，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失）、银企直连软件、核算软件、业务软件等，但不同的软件系统之间彼此都是独立的，没 有实现数据的共享，或者只是简单集成， 与全面预算管理软件没有实现对接，未实现闭路循环，造成了资源的重复浪费。 四、预算管理改善的措施（一）建立全面预算管理制度，加强全面预算管理意识集团公司制定全面预算管理制度，建立健全科学的预算管理体系，通过制度明确相关职责和权限。同时避免片面理解全面预算管理概念，预算不等于预测和计划管理，

15、不是单纯财务或某一特定部门的职能；而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机 制。预算管理目标应广泛宣传，让每位员工都了解预算目标及预算管理的意义，要求全体员工共同参与。（二）将集团战略与全面预算统筹结合集团战略与预算管理的对接，明确企业战略具有必须具有全局性和指导性。同时，企业战略与企业预算间的衔接必须清晰。集团公司要对下属子公司的年度经营计划和预算编制进 行指导。企业战略决定年度预算目标，为年度预算目标的初步确定提供支持。企业战略 与年度预算之间是联动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。（三）建立合理的预算考评体系，形成权、责、利有机结合。根据企业全面预算目标，结合各岗位

16、的责、权、禾L把全面预算目标层层分解，设置关 键业绩的指标目标， 责任到人。同时，将薪酬与业绩指标完成情况挂钩，使全体员工共同为 实现预算目标而努力，结合平衡记分卡的考核办法，做到奖惩分明，避免考核流于形式。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为 可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平 衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标 （客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的 说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。2）企业的长期目标和短期目标的

17、平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体 间利益的重要性。5）领先指标与滞后指标之间的平 衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面 包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的 情况，不能告诉

18、企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。（四）预算编制实事求是，客观全面集团公司根据自身情况制定出适合本企业的预算管理模式，可以借鉴其他企业成功经验，但不能简单照搬照抄。通过详细的调查研究及科学分析，深入实践、实际调查，保证预算目标科学合理、切实贴近实际。合理分析企业内外部条件，使预算目标科学严谨，可行性强， 不流于形式。在具体编制预算时应遵循以下的原则：一致性原则，明确经营方向、经营目标及利润目标；全面性原则，设计各类表格应考虑周详、全面、完整；客观性原则，预算决策 目标要积极可靠，留有余地；科学创新原则，积极适应市场需求开发新产品。（五）加强预算控制，突出管理重点集团公司应当将预算作为组织协调各项经营活动的重要依据，严格执行各相关预算，通过细化的月度及季度预算达到分期控制目的，对子（分）公司重点项目及关键指标进行跟踪管理，非重点项目在保证风险可控的前提下简化审批流程，既保证预算的刚性控制又要考虑柔性控制，实现集团公司预算控制目标。（六）建立信息反馈系统，跟踪落实预算为贯彻全面预算方案，企业应严格执行责任制度和报告制度，建立预算信息反馈系统。预算目标一经确定，集团公司及所属子（分）公司等责任单位应积极组织实施，建立预算执 行责任制度，实行分级负责、归口管理，责任