业绩提升有“三大圈套”

1、业绩提升有 “三大圈套体育教练的目的就是让运发动获得运开工程金牌，教练型管理者的目的就是协助员工 提升业绩 。一个真实的案例一家大型医疗设备企业中国公司派大区经理到河北分区视察工作。两年来，公司对河北分区的业务一直不满。 西北分区紧邻河北分区， 但西北区年年完成销售任务， 而河北区每年只能完成任务的50%60% 。大区经理这次视察，是带着任务来的，总公司希望他能查出问题，找出原因所在。大区经理没有通知办事处负责人到达时间，也没有直接到办事处。没有人知道他什么时候到达。河北办事处正在招聘期间，一年时间里，办事处人员不稳定，甚至流失了几个老销售人员，令办事处负责人头痛不已。这一天，办事处来了一个年

2、轻的应聘者，经过面试，负责人发现他沟通才能很强，有三年经历，而且人看起来非常好学、聪明。西北区今年的任务不轻，为了尽快把人员补充上来，负责人决定让这个年轻人试用几天，假设觉得没问题，就可以录用。第二天，年轻人准时到公司报道，并开始熟悉公司业务。他从同事那里理解到，整个河北区今年的任务是8000 万。河北办事处有10 个销售，一个负责人。这样，分到每个销售人员头上的任务是800 万。根据一个通用公式，任务=客户数量 X备价格，计算后发现，每个人每年只要达成40个成功销售签约就可以完成任务。而要成功找到这些客户，销售人员需要通过 “打 约见 面谈 追踪 签约来完成销售。办事处的历史数据是：打100

3、个一- 约见10个，10%一-面谈5个，50%一-签约1个， 10% 。假设要在一年内完成40 个客户，每年至少需要打4000 个 ，减去假期，每天至少16 个 。显然，这对一个成熟的销售人员来说，绝对不是问题。年轻人初步熟悉业务后，和同事也渐渐熟悉。邻座的一个同事告诉他，西北区的工作非常难开展，几年来都未能完成总部的任务。办事处尝试多种方法鼓舞士气，每年组织各种培训，成功学、 MBA 、心态、目的管理、销售技巧等都试过，收效甚微。负责人压力很大，员工的日子也不好过，体力、精神的严重透支使团队成员不断流失。年轻人认真听取了同事的忠告。 仅三天时间， 他的谦虚好学和诚恳就得到了指导和同事的认可。

4、 然而，第四天，年轻人突然不辞而别。接着，大区经理的 就到了，他通知河北区负责人，他已经理解到问题所在，不用再到办事处视察。后来，办事处工作人员理解到，来应聘的年轻人是大区经理派来的 “间谍。他每天将办事处的所见所闻汇报给入住酒店的大区经理。而大区经理是个厉害角色，他仅就 “间谍的汇报，已经觉察到问题的关键。 虽然销售任务重， 但假设理顺各个环节， 与全国其他分区的任务相比， 河北区的任务完全可以完成。后来， 经过证实发现， 河北区绩效管理混乱， 缺乏对销售人员的业绩跟踪、 检查， 很多任务没有执行到底。跟单过程中的问题不能得到及时沟通和解决。 在寻找客户方面， 没有开掘有效的方法和手段， 一

5、系列问题，使河北区无论负责人，还是销售人员都陷入忙、乱、累的怪圈。提升业绩妙招：找到 “关键价值链 企业的 “价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为根本活动和辅助活动两类，这些互不一样但又互相关联的消费经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即 “价值链。企业CEO 协助下属对影响业绩的 “价值链做出选择是非常关键的一步，明晰正确的 “价值链可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。关键价值链=打约见 面谈 签约企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：1 、客户是怎么来的；2、影响客户签约的关键要素；3、如何订立明晰的行动目的；4、如何改善行动达致目的。使用关键价值链

6、技巧的过程中，需要注意：1 、不可省掉价值链中的任何一个元素；2、不漏掉价值链中任何一个可能提升的环节；3、对价值链中的每个环节都力争做到最正确效果，那么一定会创造非凡的业绩。怎样找出关键价值链上的数据？1 、过往历史数据；2、试验测试；3、运用大脑风暴；4、运用因果分析工具等。三大 “圈套，层层监控，环环相套以下是解决方案，这三个提升业绩的方案，环环相扣，严密相关，用这些 “圈套，可以防止企业陷入业绩陷阱。第一个圈套：订立行动方案5W2H的企业教练技巧订立了明确的行动目的之后，就要制订明晰的行动方案，企业CEO 协助下属制订行动方案，通常需要考虑以下元素：订立行动方案，需要理清5W2H 要素

7、，概述如下：What:需要做些什么？When ：什么时间完成？How ：怎样做？Who ：谁去做？Where：在什么地方做？How Many ：需要多少钱？或需要哪些资源？Why:每一个元素都需要明晰为什么？第二个圈套：行动后跟进技巧体育教练在协助运发动制订了训练方案后，仍需要每一步不断的跟进，调整，修订，完善，以确保目的的实现。行动后跟进的目的是为了学习和进步，绝不是批判或秋后算帐。在保龄球赛道上，假设运发动不能即时知道击中多少，还有多少未能命中，不但不知道下一球应如何抛出， 更会大大削弱参与的兴趣。 跟进是一种积极的行动回应， 让下属可以更清楚地看到自己的行动表现。跟进也是一种很有效的反思

8、工具，在双方都放下批判和防卫的情况下，进展探询和学习。跟进的重点是放在将来的表现和修改，总结反思，从而寻求更有效的解决方案。跟进与传统的工作检查有很大的分别，它的目的并不是为了找出谁对谁错，谁应该负责，而是在坦诚 互信的气氛下，根据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探求如何做得更好。行动后跟进是教练型指导者成功的关键，也是企业指导作为教练的主要职责之一。没有跟进，无谓教第三个 “圈套：行动后跟进根本问题1 、行动的过程实际上是怎样的？2、是什么令到这件事是这样发生的？3、当中的关键事件是什么？4 、这些事实间隔 原定的目的有多远？5、从中学到什么？6、下一步要怎么做？7、为什么？8、如何修改你的目的？9、你这样做的出发点是？10 、你确定