现代管理学基础（第三版）第04章组织

1、第四章 组织现代管理学基础 第一节 组织工作的基本内容和过程一、组织的设计（一）组织设计的定义组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。 一、组织的设计（二）组织设计的原则 目标原则 适应创新原则 效率原则 对象专业化原则 职能专业化原则 管理层级原则 有效控制原则 边界缓冲与跨越原则 系统运作原则 二、组织的运作 组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。 三、组织的变革组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。 第二节 职务设计与人员配备 一、职务

2、说明与职务规范职务设计的结果通常体现在职务说明书上。狭义的职务说明就是对每个职务应当做些什么工作作出规定。 一、职务说明与职务规范职务规范的事项包括：(1)职务名称与代号；(2)承担此职务的员工数；(3)所属部门名称及直属主管姓名；(4)待遇情况及所处级别；(5)职务概要，包括工作的性质、范围和目的等；(6)职务开展。 二、职务设计的几种形式（一）职务专业化 （二）职务扩大化 （三）职务丰富化三、人员配备 人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 三、人员配备人员配备的过程包括如下步骤：(1)评价现有的人力资源；(2)预估将来需要的人力资源；(3)制定满足未

3、来人力资源需要的行动方案。第三节 部门划分与整合一、管理幅度与管理层次一、管理幅度与管理层次二、部门化方式所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。 二、部门化方式（一）按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构这是最传统的部门划分方式 （二）按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构 （三）按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构三、组织整合手段 (一)通过组织等级链的直接监督 （二）通过程序规则的工作过程标准化 （三）通过计划安排的工作成果标准化 （四）通过教育培训的工作技能标

4、准化 （五）通过直接接触的相互调整 五、编制具体行动计划并下达执行 第四节 组织中的职权关系一、集权与分权 集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。 经营决策权大多数集中在高层领导手中。对下级的控制较多。统一经营。统一核算。 一、集权与分权 分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。中下层有较多的决策权。上级的控制较少。在统一规划下可以自主经营。实行独立核算。一、集权与分权 。 首先，如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多，则分权程度越大；其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性，则分权程度也就越大。再次，低层管理者所作决策的影响范围越广，则分权

5、程度越大。二、直线职权与参谋职权 直线职权是循着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系。 二、直线职权与参谋职权参谋职权可分为如下几种：建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权，这是对直线主管人员行使决策和指挥权限的最高程度的限制。 第五节 几种常见的组织结构形式 一、直线制结构二、职能制结构三、直线职能制结构四、事业部制结构五、矩阵型结构 六、流程型组织流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。这种定义主要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。 六、流程型组织(1)按跨职能的核心流程而不是任务、职能或地区来设立结构

6、，消除了部门之间的界限；(2)经充分授权的、自我管理的团队或通才的专案员取代了专业化人员，成为组织设计和绩效评估的依据；(3)流程作业者对各自流程的结果负起全面的责任，有权自主而独创性地思考问题，并对出现的新挑战作出灵活的反应：(4)顾客推动着整个组织的运作；(5)企业中形成一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。 七、学习型组织学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。 七、学习型组织八、企业外部的中间性组织形态 （一）网络型结构 八、企业外部的中间性组织形态 （二）控

7、股型结构 第六节 组织运作中的主要问题一、授权与尽责 所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程。 一、授权与尽责 （一）分派职责 （二）赋予职权 （三）确立责任一、授权与尽责二、正式组织与非正式组织（一）正式组织的特征及表现方式目的性 正规性 稳定性 二、正式组织与非正式组织（二）非正式组织的产生 二、正式组织与非正式组织（四）非正式组织的影响作用非正式组织的积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则

8、可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 二、正式组织与非正式组织（五）对待非正式组织的策略一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。 另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡 献。 主要概念与观念组织结构 管理幅度原则 指挥链原则 统一指挥原则 集权与分权相结合原则 直线职权、参谋职权 责权对等原则 责任绝对性原则 正式组织 非正式组织 组织变革思考与练习 1作为管理载体和对象的“组织”概念与作为管理职能及其结果的“组织”概念之间有何联系和区别? 2依你看来，在控股型组织结构的设计中，管理幅度原则是否仍然存在?其含义是什么?影响这种管理幅度的因素有哪些?3职务设计和组织结构设计各自如何体现分工与协调这两种不同的侧重面?它们之间可能有什么样的联系? 4现实中有以下两种似乎相对立的主张：(1)组织应当保持尽可能少的层次以增进协调；(2)组织应当保持窄小的管理幅度以促进控制。在你看来，这两种主张是能调和的吗?请说明你的理由与办法。思考与练习 5你认为，只有两个人的