战略分析思路-商业模式及沙盘推演

1、战略分析思路商业模式及沙盘推演 战略分析架构-沙盘推演 战略分析是个基于局观的分析法，其存在着较为严密的分析思路和架构，对如此复杂的商业环境，最理性的法是像服务器 样遍历所有信息，并得出最优结论，计算机的基本数据处理法就是如此。 但是，这思路应与的决策却极不现实，因为的脑有限，很难有个能够看清整个业环境，多数决策都是基于不完全信息做 出的，个是如此，个企业也是如此。且，如果没有具体的分析思路，的业信息扑来，决策者很难作出有效的决策，最终 只能根据以往的经验硬上套案，这案是否符合当下的问题？不定，运好成功了，运不好没有效果，靠天吃饭，半半之 数。 “有限的信息+指标提炼+逻辑延伸”成为决策过程中

2、弥补信息不的有效法。 指标的价值就在于提炼出环境中的关键规律，个很简单的数据反映我们所关的环境，以见、简单效，例如：转化率，我 们计算出户从个节点到另个节点的变动；留存率，我们计算出当下位置，户去复返的频率；国家也会基于指标进决策，例如： GDP、基尼系数等，充分衡量国民平。指标的背后是个个案，构建并调整我们关的指标是企业最常见的动指南。不过随着数据量 的增加，对指标的计算愈发困难，因此出现了细分，有专门取数的，有专门计算的，甚有专门形成PPT的，细分极容易导致局观的缺 失，知其然不知其所以然，结果可想知内卷。 战略决策需要有个完整的思路，协助提炼局观，完善逻辑推演。 增长战略分析的基本逻辑图

3、，如下： （图） 如果我们以个武林的修炼之路来作较，增长战略架构也有“练功夫”和“江湖”的区分，借些指标、具，企业在战略地 图中纵横拆解，找寻存所需的态位。所谓态位是指在战略地图中确定出适合的位置，并基于此延伸战略，其本质上是个战略定 位的问题。 在态位的基础上，构建商业模式和竞争模式，并在当下环境和需求中优化组织结构，设计产品和运营逻辑，这些就是企业“练功夫”的过 程。练好功夫是企业发展的基础，除此之外，关注市场机会，寻找破局点，并以破局点为点，沿战略标搭建杠杆，顺势为，完成命 周期的跨越。在与市场的博弈中完善，就是企业“江湖”的过程。 流程的梳理不是为了形成定式，是为了构建个基本的思维认知

4、，本我们会借沙盘推演寻找企业战略定位的法，解决上机会定位 的问题。 沙盘地图 在介绍沙盘推演之前，我们先来了解两个场景：其是亮剑中李云龙打仗的场景，每次作战他都有看地图的习惯；其是康熙王朝 中周培公为康熙绘制了全国地图，康熙为其守灵夜的场景。两个场景中地图都是重要元素。 在场战争中，将领借助全景地图切分敌我态势，并依据的经验和法论分析敌军接下来的动作，以做好应对之策，这过程即为沙盘 推演的过程（如下图）： （图三） 场战争如此，个公司更是如此，决策者中先要有的是如上“地图”，只不过公司眼中的地图不是由地形组成，是各种市场元 素，决策者要做的就是基于地图把控全局。上篇章笔者尝试构建了业全景图以及

5、户的需求全景图，如下： （图四） 两个图形是常抽象的，在增长的度上，我们加了基于时间维度的经济周期以及空间维度的业全貌，结合两个维度构建了如下体 图形，作为商业环境下沙盘推演的地图全景： （图五） 上图中的资源和信息会伴随着经济周期、当下形势和技术发展有规律的流动。资源分配和信息流动往往存在两个趋势：熵增和聚集。然规 律中事物的扩散总是倾向于熵增，不均匀就会产势能，有序就会耗费能量，均匀序意味着耗费能量最低，也是最稳定的状态，之前听到 有些企业家的讨论：管理就是克服熵增，让组织变得有序的过程，这个过程注定是反然规律的。 聚集是当资源的配置和信息的流动达到定规模之后，会形成定的马太效应，即：多的

6、会越来越多，少的会越来越少，也就是说个越 有钱就会得到更多的钱，信息越多就会得到更多的信息。想想不道理，因为很多的决策是在不完全信息的环境下作出的，解决这问 题的最简单法就是找寻市场上资源最多、信息最多的并与之合作，久久之，拥有资源和信息的会获得更多的资源和信息，资源和 信息不的，只能依附别或者问津。 这也正是品牌重要的原因，他的价值不仅仅是让家认识你，更多的是建套信任机制，让家能够以最的能耗，作出最正确的决策。 市场中的企业总会临这样个拉过程，边是熵增阻企业信息和资源的聚集，边是马太效应形成对巨头企业的依赖。企业的产品如 果法让消费者减决策能耗，推起来会异常困难，更不要提建品牌。从消费者的度

7、看，趋向于减能耗的决策就是基于惰性的决 策，越简单的产品越受欢迎。 商业的机会点多是从这纵横的较中确定出来：信息来不及传播到的地，能产更低能耗的地，资源配置较少的地，往往是企 业长的沃。 所以，何时熵增？如何聚集？是沙盘推演过程中重要的思考点。 决策模型 基于沙盘地图，我们会对市场有个全的了解，但是如果我们的认知只局限在这个层也就只能吹嘘胡侃，我们要做的是梳理市场与我 们的关系，在业和市场中找寻到的态位，这其中涉及决策模型的问题，即如何做出决策。 我们先聊个场景：家有没有喝醉酒的经历呢？三杯下肚，天旋地转，不知在何，最需要做的就是先确定我们脚踩在哪？家在哪 ？有多少可以撑我们回家？ 看到这个场

8、景有没有些带感？我相信家都曾有喝醉过的经历，那种头脑中狂风暴，肠胃万马奔腾的感觉简直刻铭，这种情况 下想要确定在哪是常困难的，在信息决策中我们所处的状态也有过之不及，市场规模限，信息更新常快，某个甚 某个企业很难实时在线，获取全量信息，再加上信息的保密和实效性，决策者有时不得不1%的信息，应对100%的市场，在这样的情景 下做市场定位其效果异于醉酒夜路，常困难：脑袋不清晰、眼睛看不见，偶尔听到声，却未必分得清来哪。如果设处地的思 考决策的过程，内有没有种狂风暴，万马奔腾的感觉？ 这就是现阶段我们个决策临的问题，也是企业决策临的问题。 很疯狂但是很真实 信息不完整必须做决策，我们所拥有的决策模型

9、就变的常重要。正如上（图五）所：如何探寻信息的度？如何确定市场的深度？ 如何梳理经济的规律？决定了我们对资源的调配和向的把控。梁宁师在课程中提到阿的决策四组：马云负责信息的度，四处与 沟通，做最的信息发散；彭蕾关组织，把组织能和价值落实到企业深处；曾鸣基于经济规律，着眼未来，做战略收敛；张勇基于业 务和财务的能，将决策落地；这是个经过历史磨合形成的决策组合，也是对我们个决策有够启发的决策模型： （图六） 如上图即为我们在对沙盘地图时头脑中的念想：梳理事件的发展规律，在有限的信息中做最深度的逻辑思考，最终实现案落地。 做决策时还会牵扯种较微妙的态，就是置其中还是脱离现实：梳理好中的地图，并与现实

10、环境形成关联，将思维置环境中，这 种局观下的思考式是做出合理决策的基础，对于喝醉酒的，恐怕最关的是的脚在哪，局观全，没有局观的决 策，往往脱离现实，异于猜。 沙盘推演 现阶段的我们处在个“三浪并发”的时代，市场中出现量S2B2C（平台-企业-客户）的企业结构，既有着眼未来，ALL in智能的未来 企业；也有根现状，拥抱互联的创新企业；同时也有紧握传统，稳定成熟的传统企业。这样的状态在我们平时的作中也有映射，既有 瞻远瞩的佬，也有兢兢业业的菜鸟，更有当下的黄，我们要做的就是看清现状，做最擅长的事情，从最熟悉的地开始，找寻 破局点。 做最擅长的事情，与个是存之道，与企业是核竞争。 核竞争分析是沙盘

11、推演的半壁江，最主要的竞争即为：输出的产品和利益相关。 （图七） 我们回到刚才说的“练功夫”和“江湖”的喻，企业和个的功夫即为核竞争，核竞争的构建不仅要关能拿出什么样的产 品，且需要强化“利益相关地图”，增长的过程本质上就是建新的联系的过程。“习得武艺，仗剑天下”，个武林在不断 的实践和应过程中提升的武值，提柄长剑侠仗义，提升技能，编织社会关系，这些技能和社会关系就是个存和发展所依 存的核竞争，与企业，这两者即为输出的产品和利益相关。 腾讯在创业之初研发了QQ软件，建了与电信、游戏甚与机硬件的关系，凭借合乎需求的产品和良好的体验举成为巨头公司，但是 过于封闭的武打招数很快给腾讯带来危机，模仿对

12、的产品，并凭借的流量优势压倒对，这样的武功异于江湖中的“吸星法”， 注定成为武林公敌。“3Q战”之后腾讯幡然醒悟，开放流量，做连接器，结利益相关，微信的世使腾讯在社会关系中变得牢不可 破，此，腾讯核竞争趋向完整左微信QQ，右开放投资，开宗派，雄霸。 沙盘推演的另半江即为了解“江湖”。 “江湖”先是种开放态，是“睁眼看世界”，衡量的优势和市场趋势，在交错的业地图中梳理市场元素，发现其中的规 律，找寻属于的态位。李彦宏擅长技术，顺应市场开创了百度；马云能善辩，阿长于运营；张鸣熟练算法，字节落地推荐系 统，这中间存在个机会的问题。 还记不记得（图五）中的内容，资源调配、信息流动、经济周期以及科技发展

13、都是机会产的地，信息限与认知有限的盾造就了搜索 和推荐，也成就了李彦宏与张鸣等，梳理市场元素，探索业机会，最终在业地图中扎根发芽。 对于企业，政策、消费者、竞争对与合作伙伴组成了市场的整体框架，近期热播的江河2集中体现了在我国的环境下政策对 经济的影响，电视剧中国有企业的改、私营经济的发展、集体经济的变迁不受政策趋势的影响，合乎政策则迅猛发展，否则逐渐落 寞，可见政策在中国经济中的主导作。 对于竞争对和合作伙伴，波特曾在五模型中详细的描述了他们的关系： （图） 有没有感慨前辈们的智慧，站在巨的肩头可以让我们更有效的聚焦于的领域，历史给我们留下了个个具，灵活应则事半功 倍。五模型不仅协助我们分析

14、和了解业地图，同时也是个完善的利益相关地图，在上图中对利益相关“利益影响”的权衡会 是局势稳定的重中之重。业地图中的形式是不断变化的，供、买、竞品、替代品层出不穷，瞬息万变，在五模型的底中聚焦 和利益相关的成本和收益，持续进SWOT分析，便是沙盘推演的逻辑所在： （图九） 基于业地图，结合（图九）中的法，形成了个完整的商业沙盘推演思路，政策圈定了可运作范围，经济规律让我们的眼界穿透了历 史，需求指明了战略向和业潜，五模型反映了市场竞争，结构相对清晰。 讲到这我们还缺少个需求分析，上中我们通过、住、等对户的需求做了简单的了解，接下来我们借马斯洛的需求层 次理论完善上的结构： （图） 业的基础来于

15、需求，五花门的企业其根本是围绕着在转动，的不同阶段产不同的需求，也就需要不同的业，同需求的多 了就形成了市场趋势。近年第三空间、习室、茶馆风靡时，很多喜欢找个家庭、作之外的环境，归根结底是快速变化的环境、 作的压和家庭的琐碎让家想找个安静的地“充充电”或者休息下，这样的需求多了然就产了业。出于各种原因，的需求 会在存、归属、成长的需求层级中循环，业也在需求的变化中此起彼伏。 如果说输出的产品和利益相关是企业的“功夫”，那么，政策解读、竞争分析、需求分析即为企业的“见识”，练好功夫，看清江湖，然 后做出良好的决策，并推算对应的结果，沙盘的价值，不过如此了。随着业的变迁，企业对需求、对户的了解越来

16、越深，近年企业从 流量思维到户思维的变化说明，业发展趋向于精细化，抓住才是抓住了整个市场。 战略分析思路商业模式拆解 随着互联的发展，我们见证了个业从0到成熟的过程，业的裹挟也督促着商业模式趋完整：从做连接，到做平台，再到态， 最终做数据，我们在最短的时间内经历了商业模式的完整过程，这机遇，不可视。企业的成长与商业模式的完善相辅相成，本从个 商贩开始，沿着历史的轨迹探索了主流商业模式的设计原则和运逻辑，并在此基础上分析了平台型的商业模式，总结了商业模式分析的 主要思路，在态位的基础上与家聊下商业模式的拆解和设计。 个最简单的商业模式应该是什么样？ 雏形 市场经济刚刚兴起时，我们在街头巷尾经常会

17、看到拎着货品篮吆喝叫卖的商贩，这种商业为就是最早的商业模式形态：家使有所 盈余，拿出来卖给家，以赚取相应的利润，画成商业图形即为： 这个是最早期的营模式，看似简单，但模式中包含了完整的商业元素，我们来仔细分析下： 商业模式的现状是产品的同时产物料盈余，标是获取定程度的利润，为了达到盈利的的，商贩消耗的时间和物料， 将其转化成商品，出售给邻乡亲： 所谓商业模式，即为对现状，明确标，并通过定的模式建两者关联，实现物料向商品转化的过程。正如上图所，这模式中包 含的元素有：、财、物和信息，这四个在不同的商业模式中侧重各不相同，产了形形的商业形态，我们这四种元素拆解下 上图的模式： ：即和村其他，个供给

18、，个需求，市场相对简单； 财：即资和利润，通过售卖商品，满村其他的需求，获取对应的钱财，交钱，交货，交易也常简单； 物：即多余的物料和产品，通过的劳动，将物料转化为产品，并将其包装成商品出售，供、产、销全部由完成，商品转化的 过程也常简单； 信息：即如何知道村其他需要什么和的产品如何让家知道，在个如此熟悉的村，沿街叫卖和亲访友是主要的信息渠 道，拎着商品街上喊两嗓，四邻舍都听得到；亲戚朋友逛逛，“闲话中”坐会，村需要什么，基本上也问的清，信息交互的 过程原始便捷； 各个元素采最直接的式组合在起，形成最简单的商业模式。 但是，雀虽，五脏俱全，沿着这模式，我们思考下如何评估个商业模式的好坏，商业模

19、式设计的基本原则有哪些？模式运 作过程中会遇到哪些问题？ 画布 欲善其事，必先利其器，我们先介绍个具商业画布。 章开始，笔者勾画农模式时呈现了个商业模式的常画布，有兴趣的伙伴可以了解下，对画布思考商业模式问题，是否感觉 事半功倍呢？ 画布的样式如下： 这画布的名称叫Canvas，他将商业模式分成九块，如果我们将整个画布看成个公司，则重要合作和客户细分是当下商业模式与外界 的两个接，个输，个输出，模式通过关键业务将企业的核资源整合成对应的产品（价值主张），然后通过渠道将产品推给户 并实时维护户关系的过程。整个过程产的收和成本会聚集在画布的下。 画布的价值在于协助我们建商业模式的局观，个画布就是个

20、公司，勾勾画画就是模式，是不是很简单？事实远如此，模式设计过 程需要遵循定的原则，模式的长也需要有定的逻辑，正如个长的原则和逻辑，有标，能克制，才能有所建树。 原则 在商业模式设计过程中，往往存在着三个原则： 1）反论及延伸：商业模式的设计往往是反常识的，如上案例，农户产的产品通常是供使的，使盈余部分会出现浪费，村中 其他存在使不的情况，因此可以变产品为商品，解决浪费的同时能贴补家，举两得。 商业模式的创新性往往来于反论是否巧妙，脱离常识，采新的法解决当下的问题，便是反论的意，我们可以个图形来描述这 思路： 反论的思路是很容易梳理的，但是做起来却未必简单，本企业家近藤哲朗曾提到个较有意思的词，

21、叫“时代领悟能”，梳理常识 逻辑已然不易，更何况提出反论。 除反论之外，受时代、科技的限制，很多有所认知的商业模式难以轻松达到，例如：量计算、基因程等，此时便需要稍安勿躁，等时 代的洪流和技术的进步向更深层次推进，商业模式就可以向更深层次延伸。 2）受益：受益是在考虑商业模式的社会性，具备反论的商业模式都具有创造性和趣味性，然只有反论结构却不定会发展顺 利，例如：3Q战之前的腾讯，流量加持的商业模式所向披靡，却因缺乏关联共赢的思路成为全民公敌；改开放刚开始的中国企业 也因为只顾发展经济，忽略环境保护带来系列环境问题，间接影响企业发展。 商业模式的设计往往会形成两个循环：个是为设计的，我们称作是

22、增强回路，这循环的转动会给企业带来利润；另个是然形成 的，我们称作是调节回路，他伴随增强回路持续转动，调节回路开始往往难以发现，随着时间的推移越来越明显，最终影响商业模式的运 。等两个循环持平，我们讲商业模式遇到了瓶颈。 从受益的度讲，调节回路的循环来于利益相关受到损失，久久之，养痈为患。可持续资本主义书的作者新井先将商业 模式运作的环境切分成个利益相关，并指出：企业经营需要考虑多的利益相关者，牺牲掉任何的商业都难以做到持续经营。 我们简单的梳理了企业的个利益相关为： 论是模式设计还是模式评估，从全局出发，梳理商业模式对上图个利益相关的影响，能够更加丰富商业模式。受益的梳理过程是 个从更宏观的

23、视审视商业模式的过程，与前中的局观不谋合。 3）盈利的构造：商业模式的设计往往是以盈利为的的，社会性和良型企业也是从更宏观的度考虑盈利问题。商业性是商业模式的根 本。 结合上述三个，我们梳理了商业模式设计和评估的三个基本：社会性、商业性和创造性。下图可以看到三者的关系： Social围绕“是否具有社会性”，Business针对“是否具有经济合理性”，Creatvie则指“是否具有创造性”，社会性考虑“受 益”，商业性考虑“盈利构造”，创造性考虑“反论及延伸”。然，为了评估社会性进受益判断并不容易，不仅在于“受 益”的实现难度之，还在于每个对“做到什么程度才算受益”法统评判标准，当然，这也是商业

24、模式迷的地。 讲到这，家还记不记得上商贩的案例，这案例是否符合上三个原则呢？ 从到商的转变体现了“反论”的思路，多余的商品换取资也体现了商性，从全村的度审视这商业模式的社会性，村有家 有盈余，就有家有不，沿街叫卖实现了资源的宏观调控，减少了产品浪费，增加了各家的经济来源，带动了家的积极性，同时也有利 于村委进资源的协调整合。巨的利好引发全民浪潮，改开放刚开始时私企林，便是真实的写照。 原则是设计过程中为的思考框架，但是在具体运过程中会遇到哪些问题？有哪些不尽如意的地？我们需要将模式投到实际环境 中，观察其运逻辑，推敲每个细节。 运逻辑 商业模式的运作过程，也往往存在四个基本逻辑： 1）因果链：

25、因果链本常简单，就是因为、所以，因为有盈余，所以把拿出去卖，对于村其他，因为需要，所以购买，也是 个正常的逻辑。 2）增强回路：这思路来于系统动学，第次在经管类资料中看到这个名词是在第五项修炼中，彼得圣吉将系统论融到了管 理学理论中，从系统的度分解企业中可能遇到的问题，并提出了系统要持续运作，就需要有持续的动输，即为正反馈，不断为系统增 加能量，从强化系统的因果逻辑。 在上商贩的思路中，每次商品的成交都是次正反馈，由于交易周期短，这种正反馈频繁发，刺激村民持续产，并想办法扩产 量，乡镇民营企业往往在这样的刺激中产，推之，所有商业能运转起来，并快速扩张，都是因为出了某种增强回路。 3）调节回路：

26、是不是找到了因果链和增强回路就可以持续增长？村如此多村民，为什么有越赚越多，有些反没了意？问题的根 本在于“消耗”，节能是物的本能，所有的物都会避免能耗的东西，我们从“受益”的度分解这问题： 客户：产的产品是否切实满需求？其他村民选择制造还是购买？定价过以及未满需求的产品然会感受到市场的阻，久 久之，产者的消耗法获取到正向反馈，然有所衰减； 经营者：需求的增加势必提供给量，物料法满的情况下是否需要购买原材料？是否要扩产？物料开放的同时成本也会提 升，成本会削弱利润带来的正向反馈，同时，的经营能也会影响物料开放的规模，两相均衡，增强回路的效果进步衰弱； 贸易往来企业等：从个村的度来讲，供应链和竞

27、争对同时存在，需求和物料的总量相对稳定，街串巷的越来越多，竞争越来 越激励，进步加剧产品成本和经营成本，村来供给的物料也会在不断的竞争中奇货可居，“供需关系”天然就是个调节回路。 村委：良性的竞争能够带动村民的积极性，但是过于激烈的竞争环境会引发村整体的经济停滞甚倒退，于是，村委出，宏观调控， 避免竞争过度，同时防家独。“政段与市场调节”是个强的调节回路。 除此之外，产品产对环境的破坏、合伙/债权对利益的分割、员及家属活条件的满都会成为影响村办企业发展的制约条件。 4）滞后反馈：从物料投到转化成利润需要定的时间，使我们法实时看到效果，这现象即为“滞后反馈”，农经济情况下，这 时间相对较短，但随

28、着产量的增加，企业复杂度提升，滞后会越来越明显，正向激励也发的越来越迟，与此同时，调节回路的负向反馈 也逐渐显现出来，企业资源被击穿，于是崩溃了。 梁宁师的增长思维三讲中提到了个词：“理能量”，企业最核的资源是什么？是经营者的理能量，总体战中也提 到“战争以失去战意志为结束“。战争如此，企业亦是如此。 上四个逻辑，落地到图形中即为： 结合上的农企业，我们能画出什么样的图形呢？家可以发挥下的想象，笔者思路如下： 图中也可以看出，正向反馈是经营者构建的，负向反馈则是伴随正向反馈然成的，两者相伴相，缺不可。 线下平台模式 商贩的模式可以说是较早期的营模式，主产，负盈亏，但是市场的发展从来不是独戏模式

29、，有营就定有 改开放以来，中国营的商业模式主要有两种： 1）“民营办市场，商贩唱主”的市场型商业模式 江河2中杨巡就是筹建了“杨街电器市场”和“东海批发市场”两个平台型模式，主要是将商户集中起来，以多品类吸引消费 者，并从中收取租赁佣的模式。 2）“国营开荒，垄断业龙头”的国营商业模式 国营企业因其关系结构较为复杂，承担的历史使命不同，商业模式较为固定，虽然改开放以来国营企业也发了从政府独资到股份制改 的变动，但其根本的模式与市场型商业模式相径庭，因此，本重点在于介绍市场型商业模式。 平台模式主要是制定规则，维护买卖双交易，在这模式成型之前，国内市场存在两个阶段性的，其是倒爷：在改开放前后实现

30、 跨地域商品倒买倒卖的交易，主要起连接作，牵线搭桥，成交收取佣；其是集市：改开放后允许商户由买卖，倒爷的舞台就谢幕 了，各个村镇集中画出块地，允许商户之间由买卖，但由于缺少对应的管理，集市交易常混乱，时间成为地域乱象。 此时私营平台商出现了，筛选精品商户驻，收取租，统对外宣传，不仅提了市场知名度，也定程度上保障了消费者的权益。过不 多时，国外的超市概念传中国，沃尔玛、家乐福、麦德龙等型超市迅速崛起，线下平台模式得以迅速发展，平台所承担的也越发丰 富，如下图： 与营模式相，平台模式涉及的更，利益相关更多，可延展性更强，同时由于其所具有的市场话语权，很多商业佬关注 并践这模式，推动了这模式的快速发展。 我们先通过两个公司形态解读下线下的平台模式，再结合现在的互联场景分析新环境下平台模式的演进和发展： 第个即为百货商场这样的纯平台形态，类似于港汇、佰伴、代购平台等： 平台构建会设品牌定位，进选择对应的商场驻，后吸引对应的客户前来消费，从“受益”的度来看，平台涉及的利益相关 为： 平台在运过程中，户从进商场开始在各个门店消费，单独完成付为，并拎包出商城