中小型企业的成长与战略的缺失

1、中小企业的成长与战略的缺失迈克尔波特在阐述竞争战略时，讲过一个关于印第安部落的寓言故事：加拿大的原住民地区活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。通过长时刻的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的缘故令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能猎取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后依照鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落，而看似预备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么缘故呢？从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间相互模仿

2、的速度定会突然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大伙儿只是在战术层面舍命厮杀，玩一场看不见以后的“狩猎游戏”。随着时刻的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向通过“分析”后变得渐趋一致从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大伙儿只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。 同样的故事在电视剧“亮剑”中也有所反映，李云龙特不规的决策，反而取得了军事上的胜利。尽管李云龙为自己的实战而不太看得起出身败军之将的教员，但当他们认真学习了一些理论后，才发觉，自己所采

3、取过的打仗方法前人早就有所总结。 以上的两个例子专门容易让人得出：在变化的市场之中，战略是没有意义的。假如得出如此的结论，那么恰恰是最大的误读。因为，战略的目标确实是让战术特不规化。看似对战略的重视的印第安部落以及非李云龙似的常规的军事战术，恰恰反映的是战略思维的缺失。这确实是什么缘故专门多中小企业一旦开始着手进行战略规划时，反而出现了失败的迹象。因为，只以形式或战术的思维上来进行战略规划，而把握不了战略的实质，必定造成的只是不切现实的打算而已。以至于让人得出中小企业不需要战略的荒谬结论。 中国的企业也同样在玩着“战争”和“狩猎”的游戏。一种最为普遍的看法是：我国企业，特不是中小企业的成功是由

4、于他们特不规的运作，在各种“机会”与“试错”中查找着成功的路径。一些企业成长起来了，而更多的企业却是倒下去了。那个地点引出一个最为关键的问题，理性的分析和战略的思维关于中小企业究竟有没有意义。 在分析企业的个案时，我们更多的是看到了他们在无序之中的勇气，却没有看到战略缺失下其失败的概率。血酬定律中也讲到：土匪的生存概率是远低于正规军的。水浒传中宋江同意招安，尽管最后活下来的人不多，但也比方腊最后的下场好得多。因此，以短期“啸聚山林”似的短期红火，来做出中国中小企业不需要战略思维的推断，恰恰是中国中小企业成长最大的思想阻碍。 我们来看看我国企业进展中成功与受阻碍的缘故是什么？ 一、企业初创时的成

5、功因素 一些成功的企业家在成功之后，大讲当年是如何有远见，事实上这也多半是胡讲。在企业初创的时期，生存是其第一要素！我国的中小企业在初创时多半是由于以下几种缘故而创立的： 1、有专门的资源，从而成立企业，以猎取利益。 这些专门的资源包括，客户资源、政策资源、土地资源、人脉资源等，由于有这些专门的资源，使得企业在初创时，能够有良好的销售及现金流，而且往往能够获得较好利润回报。 比如一些大公司的采购人员，出来自己建立配套的部件或材料供应厂。一些有土地资源的单位，自己建立房地产公司等。这些公司的成立初期，往往是机遇型的。在那个时期，不可能有太长远的规划和对以后的战略考虑。 2、掌握某种创新技术，从而

6、创立企业。 这种企业的创立以科技人员为主，他们自己研发或从外引进了某些先进技术，在积存一些资金或得到投资支持后，开始创立企业，风险投资往往也是这种企业创立的资金来源。这类企业，在创立期，要紧是围绕其核心技术进行经营和市场开拓，因此，在初创期，一般也可不能进行系统的战略规划。但这并不代表着没有战略思维。 3、贸易起家，希望查找盈利机会，从而创立企业。 这种企业的发起者，往往是通过个体经营，或者做经销、贸易等，积存了一定的资金，需要查找更大的盈利机会。因此他们查找各种项目，成立企业。这种企业带有专门大的机会主义色彩，而且投资者对项目往往了解程度不高。因此，其失败的概率相当较大。 4、在产业群集中区

7、域建立企业。 这种企业是建立在某产业比较集中的地区，那个地区产业链完整，配套齐全，相对容易进行生产，同时由于其市场的凝聚作用，客户也会主动上门进货谈判。这类企业以消费品为主。比如中山古镇的灯饰，重庆的摩托车，宁波的厨电，温洲的服装等。这类企业的地域性特点明显，早期生存也容易。但由于没有战略的规划，多数企业维持在小规模，只有少数具有较强治理能力和市场能力和眼光的企业最后成长为行业中的领导者，比如方太、华帝、欧普等。 二、企业成长中的阻碍因素 从上面四种企业创立的背景，我们就能够专门清晰的明白什么缘故企业能够在无规则之中生存进展。因为，在企业创立的初期，要紧是“机会”主导型。这时候，只要有资源、有

8、专门的优势，都有可能让企业生存盈利。在那个时期，战略的考虑远不及抓住现实的订单重要，规范的治理甚至反而成为制约企业的因素。这时候，企业的决策者需要的是抓住资源，强化资源优势。 随着企业的生存期的度过，企业在成长过程中，却面临着新挑战。这些挑战要紧来自价值观、战略考虑能力、治理能力于三个方面。那个时候，企业战略的缺失就成为了制约企业进展的关键因素。 1、价值观 当人们谈及企业进展时，有一个前提往往被忽略了。那个前提确实是：我们所谈论的战略、治理等问题要有意义，一定是基于企业主有强烈的事业心，和追求进展的愿望与动机。假如那个前提不存在，那么，谈论中小企业战略问题的话，实际上是“忌人忧天”。因为，关

9、于大多数中国的中小企业主而言，做企业只是个人发财致富的手段而已。假如把企业仅仅是看成个人发财致富的方式的话，那么关于大多数企业主而言，尽管是中小企业，但差不多足够养活他们几代子孙了，这时候来谈论企业的进展战略问题，他们自身都不感兴趣的。 因此，关于中小企业而言，进展中最大的阻碍确实是来源于企业家的正确的事业观。从前面几种企业的成立背景来看，有多少企业家能有更高的追求呢？中小企业家的价值观才是中小企业成长过程中最全然的阻碍。 这种价值观的核心是：将企业由个人发财致富的工具，转化为社会财宝的生产者。这就要求中小企业从更大的范围内看待企业的价值，而不是单纯的从利润角度。整天眼晴只盯着利润的企业如何可

10、能做得大呢？ 2、战略考虑能力 在有成长进展的动机和正确的企业价值观的前提下，战略考虑能力就成为了中小企业家进展中最为关键的制约因素。中小企业家由于其创立时的背景，一般都可不能是职业经理人出身，或受到专门治理教育的人。当企业进展到需要具有战略和治理思维能力的人来治理时，必定会造成企业主本身的特长与进展的需求的不匹配。象方太、格兰式、华帝等，企业主本身也能够快速转变为具有强烈职业经理思维能力的企业必竞是少数。一般而言，能创立企业的人，其能力的特长往往又不是能让企业规范进展的人。这就决定了中小企业必定长期是处于小规模的经营之中。 市场成长壮大的企业只能是少数。因为，具备战略考虑能力的企业家也只是少

11、数。关于多数中小企业家而言，能在战术层面维持着企业的生存与盈利，差不多确实是成功者。中小企业战略的缺失就成为一种必定的现实状况。而恰恰是那些能够在平凡的思维之中，领先以更高的战略眼光与思维来引领企业以后的企业家，才可能成为财宝杂志和中央“对话”节目的追捧者。 3、治理能力 中小企业成长第三个致命的阻碍因素来源于治理。从企业创立的背景而言，治理能力就存在先天不足。当企业进展到一定的规模时，企业创立者本身的治理能力的瓶颈就显现出来了。比如靠客户关系出身的创立人，当客户关系不能为他自己所把握时，那么他就专门难适应，或找出能力治理客户经理的治理方法来；而科技出身的人，也往往难以容忍更强的科技人员；而靠

12、政府资源创立企业的人，当面临着更加市场化的运作时，就显得手足无措。 而那个时候，是否能合理利用职业经理人来提升企业的治理水平，确实是进展的关键。遗憾的是，关于大多数企业主而言，由于治理职业经理人要求比直接治理基层人更高的水平与艺术，一般是专门难具备这种“将将”的能力的。因此，治理职业经理人的治理能力就成为治理能力之中最为核心的因素。也正是那个能力的缺乏，造成了中小企业在成长过程中难以突破的阻碍。 通过前面中小企业成立的背景，以及其进展的阻因素的分析，我们就能够看出，中国的中小企业不是不需要战略，而恰恰战略的缺失才是其成长的重要制约因素。三国时，群雄逐鹿，而最后能三分天下得其一的，不管是曹操、刘

13、备，依旧孙权，恰恰差不多上具备战略眼光与能力的英雄。无规则不能成为战略缺失和平凡的借口，中国中小企业需要的“刘备式”的企业主，而不是见利忘义，缺乏战略思维的“吕布”。同时也需要有着全局观的，能不出茅庐，而三分天下的“诸葛亮”式的职业经理人。三、“蓝海战略”所揭示出的中国企业战略的缺失 从本质上讲，不管何种战略差不多上在价值制造上建立优势。也确实是讲，海本来确实是蓝色的，当你告诉人们应该到蓝海中畅游时，你必须让人们相信你现在是在非蓝海中。企业的竞争的结果确实是淘汰效率低下的企业，也确实是讲在市场海洋那个生态环境中，必定将不适应竞争的企业，也确实是讲，没有价值制造的企业，或者讲价值制造不高的企业逐

14、出海洋。 正是大部分企业在面临被逐出海洋时，有一位大师告诉你：“你现在所在的是血腥的红海，你应该跳出去，到一个没有血腥竞争的蓝海中畅游。”这对一个差不多快力倦神疲的市场游泳者是多么具有吸引力的诱惑呀。但是当你真正跳入蓝海时，你会发觉，被蓝海淹没的冤魂远远大于被所谓的红海吞没的英灵。 历史总是在不断的重演，是因为我们没有对历史进行反思。“秦人无暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也.”关于中国企业而言，那个周期实在是显得太短了。就在五年前，多少投资者在查找暴富的过程中，随着网络股的蹦溃而血本无归，又有多少在还没有想明白盈利模式的前提下就投资网站的投资者仰天长啸。因此也在网络那

15、个“蓝海”造就了张朝阳、丁磊等英雄，然而历史更多的事实却是：一将功成万骨枯。 正是人们在追求成功的道路上的非理性，也就造就了治理理论的媚俗与“玄学”的盛行。在知识市场上有个公理，那确实是，只要你讲“包治百病”，总会有人相信。而且讲得越玄，相信的人越多，因为越是得不到证实的讲法，越会让人感到博大精深。“蓝海战略”能够讲是“玄学”治理的经典。 价值创新本身只是个通用词，不管是产业内竞争依旧产业创新，其本质差不多上价值创新，从那个意义上讲，“蓝海战略”本身并没有讲错。以我对蓝海战略的认知，也许是没有领悟到它博大精深的精髓吧，蓝海战略所倡导的是产业创新。事实上倡导这一点也是没有任何错误的。因此拿“蓝海

16、战略”与波特的“产业竞争理论”进行比较，甚至提出“蓝海战略”超越“竞争战略”之言，事实上本身确实是一种逻辑上的错误，因为他们所谈的全然就不是同一层面上的情况。 既然是强调价值的产业创新，那么它本身也是值得提倡的，然而，当把它宣传成为一种适合所有企业的能够模式化的战略时，其谬误就产生了。而“蓝海战略”尽管强调了价值创新，但它并没有对进入“蓝海领域”的前提条件，以及投入产出与风险进行分析。这确实是我所强调的治理中的模糊思维。 没有实证的分析和没有逻辑推理的所谓理论，是经不住实践的考验的。我讲蓝海战略更像一部治理小讲，是因为一部好的小讲能够给人们描绘天堂的美好，也能够给人们专门多生活的启发，但从来没

17、有给读者以走向美好生活的路径。蓝海战略更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领域，这专门像“海市蜃楼”。而且也告诉了一条路径价值创新。但“价值”那个词不管是在经济学、财务学、依旧营销学中都有其准确的含义，而不是虚幻的海市蜃楼。蓝海战略所描述的价值创新，更像是一条通往“海市蜃楼”的彩虹。当雨过天晴时，人们发觉市场的竞争依旧是血色黄昏。 当企业都向往着蓝海并进入蓝海时，蔚蓝的海洋又将变成血色的“红海”，也许这种对蓝海的渴望不停的推动着企业去探究和制造满足人类新需求。但在没有对“蓝海”的“海水密度”和企业“自身密度”的研究情况下，都去踏着彩虹跳入蓝海。这种对企业战略的导向后果是可想而知的。 在产

18、业创新的历史上，电器、汽车、电脑、互联网、飞机都曾经是蓝海领域。任何创新都可不能是永久处于的蓝色。但关于大部分市场微观竞争主体的企业而言，他们可能更需要的是如何在已知的领域进行竞争与生存。 因此，我不反对营销与概念的提炼，但认为没有科学的前提界定的任何治理论点差不多上手段与目标的颠倒。我们需要的是为企业服务的治理思维，而不是需要企业为其思维而服务。显然，把蓝海战略“看成是适应大部分中国企业的一种战略思维差不多上对企业目标的偏离。 四、效率缺失下的多元化经营 在中国企业的实践中，一个专门大的误导确实是在效率缺失下的多元化经营。波特在国家竞争战略一书中指出：本国的生产率（即指单位工作日所制造的新价

19、值，或者是单位投入资本所得到的酬劳）和一国能利用的单位物质资源。国家或者地区竞争环境如何与其生产率的增长紧密相关。 波特的这一论断对我国企业的成长是同样有着指导意义。联想曾经试图快速多元化，而后几年进行了战略的收缩，回归主营PC业务，直至收到IBM的PC。而今联想在国内PC占据30%的情况下，又将面临新的多元化选择。从联想战略收缩的相对成功与TCL多元化的混乱相比来看，仍然证明了波特论断的现实意义。 当我们只从多元化的形式上来分析企业上否要多元化时，往往被各个成功或失败的案例所迷惑。GE是成功多元化的典范，西门子也是多元化的成功经典。这些成功的企业诱惑着中国企业迷失着战略的方向。波特在“什么是

20、战略”一文中指出：由于当今动荡的市场和不断变化的科技，专门多人认为定位太过于静态而抛弃了这一概念。然而，上述信条是危险而且错误的，它们正导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。 的确，中国的现实证明波特论断是正确的，在家电业，互相的多元化渗透并没有改变竞争的差不多格局，没有提升企业的品牌，也没有制造出中国企业的核心竞争力。这种忽视战略定位的思维恰恰是我国企业战略选择时的致命弱点。 差异化是波特倡导的竞争战略，因为，只有差异化的竞争才能制造出更高的生产效率，才能提升企业制造的财宝，才能使企业真正具备核心竞争能力。 关于多元化的评价，不能简单的确信或否定，而是应该以生产率来作为衡量其成败的标准

21、。从理论而言，当在企业的主业竞争差不多达到最高效率时，其增长差不多受到市场制约时，再进行多元化经营可能是正确的选择。因为，只有当在主业的投入资源的边际效益低于在新的领域进行投资时，那么这种多元化才值得确信。而关于象TCL、长虹、中兴、康佳等国内企业，他们是不是在主业差不多达到相当高的效率了，而必须进入其它领域呢？ 提高生产率，来源于在三个方面，一个是生产制造的效率，二是核心技术，三是品牌价值。而我国的大多企业只能在生产的效率上有一定的优势，而且这种优势也是反映在人工成本的低廉上，而不是真正意义上的单位产出的提升。建立在这种优势基础上的中国企业，注定了缺乏核心竞争产品、技术，和高品牌附加值。也决定了企业制造财宝的能