(毕博)新澳燃气全面预算管理优化方案说明

1、新奥燃气控股有限公司财务管理咨询项目联合基数确定法和全面预算管理优化方案说明毕博 管理咨询 2004年10月22日总目录一、联合基数确定法说明二、全面预算管理优化方案说明2联合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系3从一个简单考核例子开始上级要求完成的利润考核指标：X万完成的奖金：10万；超额奖金：超额利润的0.5%可能完成的目标：备选数（收入）估计可能实现的百分比1200万

2、1001600万901800万70%上报数字实际完成奖金数字1200万1200万10万1200万1600万12万1200万1800万13万1600万1200万01600万1600万10万1600万1800万11万1800万1200万01800万1600万01800万1800万10万在通常的考核下，被考核人总是倾向于通过和总部的谈判将考核的目标订立的相对低，从而获得更多的考核收益，而对于考核人而言，被考核人的情况通常是一个相对的信息黑箱。4被考核人的低报倾向导致了无效的博弈怀疑被考核人低报低报倾向被考核人虚报部分信息考核指标下压无法取得准确信息单纯成本削减不利地位考核人5传统考核方法存在的问题考

3、核人下达指标数实际完成数被考核人考核人被考核人上报数被考核人缺乏有机联系6信息不对称是考核体系失效的关键原因由于双方的信息不对称，目前没有科学的机制控制成员企业向总部申报合理的收入利润和成本费用预期。随着成员企业的不断增多，各地的差异性给统一的成本控制增加了难度。总部不可能100了解地区业务各方面的实际情况，对成员企业所申报成本费用的数额也无法进行科学的判断。单纯的削减造成了不必要的管理成本，同时也无法真正达到成本费用控制与降低的目的，并且还有可能由于过渡削减影响了业务的正常拓展。绩效考核体制的低效的关键原因计划制定单位与审批单位之间的信息不对称。燃气控股成员企业A实际需求信息成员企业B成员企

4、业C？7解决信息不对称问题包括两种设计思路联合基数确定法成本费用定额制定成本分析框架建立信息系统的支持建立自上而下和自下而上两套体系，即从消除管理过程中的信息不确定性和消除管理结果中的信息不对称性绩效考核通常使用自上而下指导，上下反复调整沟通的方式传递考核信息；主要决策权在于高级管理层基于股东的要求和对生产经营的有限信息作出的，尽管存在上下互动的形式，但是主导权在于总部，实质上是总部使用各种管理手段消除过程中的信息不对称性。基于联合基数确定法的绩效考核是自下而上传递考核信息的方式进行，总部通过参数和权重的设定，预算目标的下达进行指导，下级单位主动填报自己“理性可以作出的最真实”的预测，实质上是

5、将信息不对称视为一个黑箱，而通过制度建设控制结果的平衡8联合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系9什么是联合基数确定法联合基数法确定上下级一致的收入、利润、成本和费用目标基数时，根据考核人和被考核人各报数形成的合同基数，通过一系列的系数：加权平均、超基奖励（节约奖励）、不足处罚（浪费处罚）、多报奖励（少报奖励）、少报处罚（多报处罚）的手段激励下级主动申报一个较高的符合实际的

6、收入和利润数，或者较低的符合实际的成本和费用数。10联合基数确定法的计算说明：联合基数确定法的简化计算如下：上级下达数实际完成数下级自报数合同基数超基数奖励/不足受罚少报受罚/多报奖励奖励总额下级合同权重超基数奖励/不足受罚系数少报受罚/多报奖励罚系数11联合基数确定法中的定义当实际完成数超过合同基数时，下级获得奖励占超过数的比例超基数奖励系数：下级自报数占合同基数的权重不足受罚系数：当实际完成数不到合同基数时，下级受罚占不足数的比例少报受罚系数：当实际完成数超过下级自报数时，下级受罚占超过数的比例下级合同权重：当下级自报数超过实际完成数时，下级获奖占超过数的比例多报奖励系数：激励下级超额完成

7、任务处罚下级没有完成任务处罚下级瞒报少报激励下级提出更高目标调节上下级权重12联合基数确定法的主要原理超基数奖励系数（不足受罚系数）少报受罚系数多报奖励系数 合同权重（针对自报数）自报数总部下达数实际数1 超基数奖励系数（不足受罚系数） 少报处罚系数 合同权重 X超基数奖励系数（不足受罚系数） 多报奖励系数=0在预算上报时，成员企业在“实际数 = 自报数”进行预算上报；在预算执行时，成员企业会尽力完成最高的水平。联合基数确定法是着力解决信息不对称性的优秀方法之一13联合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明

8、联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系14下级上报：以较可行的最好水平进行上报上报情形：在相同的预计完成情况下，成员企业的预算上报数等于实际数时，成员企业的奖励最大；意义：促使成员企业尽量理性预期自己的实际情况，并如实上报，避免瞒报；备选数（收入）估计可能实现的百分比1400万1001600万901800万70%2000万50%15下级上报：在可以完成的范围内以最高数进行上报预期情形：在肯定可以完成预算的情况下（预算上报数和实际完成数相等的情况下），成员企业完成的情况越好，成员企业的奖励越大；意义：

9、促使成员企业既理性上报，同时挖掘潜力追求更高的目标，具有持续改进的意义。备选数（收入）估计可能实现的百分比1000万1001200万1001400万10016下级上报：以较大努力完成较高的工作成果执行情形：在预算上报数一定的情况下，成员企业完成的情况越好，成员企业的奖励越大（但同等水平下奖励小于实际完成和预算一致）；意义：促使成员企业在既定的预算前提下努力达到更高的目标；备选数（收入）估计多付出的个人努力1600万1001800万1102000万1202100万1302200万140%2300万150%17联合基数确定法自下而上的解决信息不对称的问题由于双方的信息不对称，目前没有科学的机制控制

10、成员企业向总部申报合理的费用预期。 上下级共同报出预算数，根据燃气控股确定的预算权重确定最后的合同基数；设置费用节约奖励系数、费用浪费惩罚系数、费用多报惩罚系数、收入（利润）超基数奖励系数（不足惩罚系数）、收入（利润）少报惩罚系数、收入（利润）多报奖励系数；通过一定的函数关系方式激励成员企业据实上报，并尽力完成最高水平的经营成果；燃气控股对于成员企业的预算和考核控制主要体现在各项参数和要求预算数的设置；通过成员企业主动申报一个和实际相符的收入、费用或者利润，达到上级信任下级的上报，避免了信息不对称的问题，减少了谈判的过程和管理成本，同时，费用标准准确性的提高也提高了预算标准的准确性。联合基数确

11、定法可以最大限度的发挥下级单位的主观能动性，降低总部的审核管理工作，优化上下级之间的博弈关系。18联合基数确定法的针对对象总部层次项目开发部费用（业务招待费）规定使用工程部费用（工程协调费）规定使用成员企业收入、利润、成本费用规定使用成员企业层次市场部收入、费用（业务招待费）推荐使用工程部费用（工程协调费）推荐使用其他部门管理类费用推荐使用方案将按照不同层次和对象进行设置19联合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和

12、平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系20联合基数确定法应用在成员公司收入举例各个参数确定步骤：第一步：总部根据成员企业上年完成收入数据或者市场调研数据下达总部要求数，举例成员企业分别为1000万，800万，300万第二步：根据上下级信息不对称程度设置下级合同权数，举例成员企业分别为0.6，0.5，0.5第三步：根据平稳过渡原则，确定达标基本奖励系数，使成员企业如果完成上年同样任务得到基本奖励与上年相同。举例成员企业分别为0.016，0.011，0.003第四步：通过试算超基数奖励和权衡，确定成员企业超基数奖励系数，少报惩罚系数和多报奖励系数。举例成员企业超基数奖励系数为0.1，0.1，0

13、.05，少报惩罚系数设为0.08，0.08，0.04；多报奖励系数设为0.04，0.04，0.02。 21收入举例：成员企业之一可以看出成员企业在自报数和实际收入数一样时才可以获得最大奖励。总部在试算确定参数过程中可以在EXCEL表调整各个参数观察奖励曲线的变化，以便选择一组合适的参数。22联合基数确定法应用在成员公司可控费用举例各个参数确定步骤：第一步：总部根据成员企业上年实际费用数据下达一个较宽松的总部要求数，举例成员企业分别为360万，360万，240万第二步：根据上年成员企业预算数和实际费用数差距较小的情况，举例成员企业合同权数都设置为0.5，即合同费用目标为上下级各报的算术平均数第三

14、步：通过试算节约奖励和权衡，确定成员企业节约奖励系数，多报惩罚系数和少报奖励系数。举例成员企业节约奖励系数为0.1，多报惩罚系数设为0.08，少报奖励系数设为0.0423费用举例：成员企业之一可以看出成员企业在自报数和实际费用数一样时才可以获得最大奖励。消除了成员企业通过抬高费用目标取得节约奖励的动机。总部在试算确定参数过程中可以在EXCEL表调整各个参数观察奖励曲线的变化，以便选择一组合适的参数。24总部让成员企业确定利润目标数的特例适用情况1、成员企业预算和实际相差非常大，说明信息严重不对称2、新成立成员企业，没有历史数据3、利润或者收入类指标联合基数法参数确定步骤第一步：总部下达数设置为

15、零第二步：成员企业合同权数设置为0.9，即合同基数等于成员企业自报数打九折，由成员企业决定了合同目标基数第三步：设立达标基本奖励系数，可以根据上年奖励数据设定或者全公司统一标准第四步：超基数奖励系数设置为0.9，少报惩罚系数为0.85，多报奖励系数为0.7。25特例：成员企业自报数变动时获得奖励的变化即使总部要求数为零，成员企业也只有在自报数和实际利润数一样时才可以获得最大奖励。总部不用顾虑成员企业预算少报利润，由成员企业决定合同利润数，不再讨价还价，大大减少了谈判成本。26EXCEL表格测算通过实际数字进行测算。27联合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法

16、的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系28总部下达：实际完成数超过自报数和合同基数BA总部下达数下级自报数合同基数实际实现数注释：A：超过合同基数获得超基数奖励B：下级取得了超基数奖励，但是同时被扣除了少报惩罚，得到的是超基数奖励和少报惩罚的净值1 超基数奖励或者不足受罚系数 少报处罚系数合同权重 X超基数奖励或者不足受罚系数 多报奖励系数=029总部下达：实际完成数低于自报数但高于合同基数AB总部下达数下级自报数合同基数实际实现数注释：A：下级

17、取得了超基数奖励B：下级没有完成自报数，但是获得了多报奖励1 超基数奖励或者不足受罚系数 少报处罚系数合同权重 X超基数奖励或者不足受罚系数 多报奖励系数=030总部下达：实际完成数低于自报数和合同基数AB总部下达数下级自报数合同基数实际实现数注释：A：下级受到了不足惩罚B：下级没有完成自报数，但是获得了多报奖励1 超基数奖励或者不足受罚系数 少报处罚系数合同权重 X超基数奖励或者不足受罚系数 多报奖励系数=031总部下达：总部下达数大于下级自报数的情景分析总部下达数下级自报数合同基数实际实现数注释：A：下级受到了不足惩罚B：下级没有完成自报数，并且受到了少报惩罚AB1 超基数奖励或者不足受罚

18、系数 少报处罚系数合同权重 X超基数奖励或者不足受罚系数 多报奖励系数=032联合基础确定法数学证明Y下级得到奖励（惩罚）总额当SA，Y ( PR)SDP(1)A(RP)当SA，Y( PQ)SDP(1)A(QP)当SA时，需要令奖励总额函数为一个斜率向上的直线,也就是使 PR0,即RA时奖励总额函数变成一个斜率向下的直线，也就是使 PQ P。结合起来的参数关系就是Q PR。 1 PQ P R0 S下级自报费用目标数；D上级要求费用目标数；C合同费用基数 S+(1- )D；A期末实际费用P节约奖励系数（超额惩罚系数）；Q多报惩罚系数（少报不奖）33联合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题联合

19、基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系34联合基数确定法的参数一览表超基数奖励系数 （不足受罚系数）P下级自报数 S 少报受罚系数 Q合同权重 W 多报奖励系数 R合同基数 C总部下达数 D1 超基数奖励或者不足受罚系数 少报处罚系数合同权重 X超基数奖励或者不足受罚系数 多报奖励系数=0成员企业根据实际情况，加上利用测算表预测，综合评估风险和收益确定根据成员企业的三一计划、目标预测、分析，以资本市场的要求为调节确定根

20、据上面三个因素确定，C=D（1 - W）+ SW和信息不对称严重程度成正相关关系，可以根据总部的判断确定根据公司的薪酬体系水平，需要的奖励弹性和惩罚弹性的不同进行调整联合基础确定法中的各个参数确定较为灵活，考虑了众多因素；同时可以多角度的进行绩效考核导向的调整35联合基数确定法参数确定的主要流程成员企业总部总部下达数合同权重成员企业上报数达成合同基数成员企业实际数超基数奖励系数（不足受罚系数）少报受罚系数多报奖励系数根据信息不对称程度确定下级权数1根据市场预测和经营情况确定上级要求数2根据试算和权衡确定节约奖励系数3根据不等式确定少报惩罚系数5根据不等式确定多报奖励系数436联合基数确定法目录

21、简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系37费用和收入联动考核设计假设费用合同基数为Cf，收入合同基数为Cs，实际费用为Af，实际收入为As。考核费用节约还是超标有以下9种情况：一、若实际费用等于合同费用，实际收入也等于合同收入，则考核费用刚好，不奖也不罚。二、若实际费用等于合同费用，实际收入小于合同收入，则考核费用为超标，费用超标额为Cf/Cs(CsAs)；费用超标惩罚为费用超标额乘于费用

22、超标惩罚系数。三、若实际费用等于合同费用，实际收入大于合同收入，则考核费用为节约，费用节约额为Cf/Cs(As Cs)；费用节约奖励为费用节约额乘于费用节约奖励系数。四、若实际费用小于合同费用，实际收入等于合同收入，则考核费用为节约，费用节约额为CfAf；费用节约奖励为费用节约额乘于费用节约奖励系数。五、若实际费用小于合同费用，实际收入也小于合同收入，则根据（Af/AsCf/Cs）As计算，计算结果为正数则考核费用为超标，计算结果为负数则考核费用为节约；费用节约奖励或者超标惩罚为计算结果乘于费用节约奖励系数或者费用超标惩罚系数。38费用和收入联动考核设计假设费用合同基数为Cf，收入合同基数为C

23、s，实际费用为Af，实际收入为As。考核费用节约还是超标有以下9种情况：六、若实际费用小于合同费用，实际收入大于合同收入，则考核费用为节约，费用节约额为（Cf/Cs Af/As）As；费用节约奖励为费用节约额乘于费用节约奖励系数。七、若实际费用大于合同费用，实际收入等于合同收入，则考核费用为超标，费用超标额为Af Cf；费用超标惩罚为费用超标额乘于费用超标惩罚系数。八、若实际费用大于合同费用，实际收入大于合同收入，则根据（Af/AsCf/Cs）As计算，计算结果为正数则考核费用为超标，计算结果为负数则考核费用为节约；费用节约奖励或者超标惩罚为计算结果乘于费用节约奖励系数或者费用超标惩罚系数。九

24、、若实际费用大于合同费用，实际收入小于合同收入，则考核费用为超标，费用超标额为（Af/AsCf/Cs）As；费用超标惩罚为费用超标额乘于费用超标惩罚系数。39联合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系40联合基数确定法的前提假设下级目标值申报人均以追求自身利益最大化为目标；下级目标申报人不可以利用的合规的但是不符合企业利益的方式进行考核标的的调整；上级主管获得的所有财务信息真

25、实准确，不存在假帐的影响。不存在过多的例外审批和管理，导致体系外的例外奖惩可以严重干扰考核体系之内的奖惩；联合基数确定法的使用不能偏离整个企业管理体系的薪酬和激励的体系和文化。应用联合基数确定法管理控制目标值确定模型的前提假设：41导致联合基数确定法失效的若干种风险风险名称解释与举例违反的假设解决动机风险管理层在收入考核上为了整个管理和经营工作上更加轻松而放弃考核的奖励；此风险违反了上述假设中下级目标值申报人均以追求自身利益最大化为目标；尽量通过体系设计使得奖金达到以相对平衡的状态，能够激励成员企业 标的调节的风险 业务招待费与员工个人的消费性质比较雷同，主要风险在于员工在取得的绩效奖励和费用

26、花销之间作出取舍，任何不当的参数设置都会导致员工实质上选择了更多的费用花销而舍弃了绩效奖励，从而使得整个考核体系失效；第四季度收入调节也可能导致整体体系的失效此风险违反了下级目标申报人可以利用的合规的但是不符合企业利益的方式进行考核标的的调整；加强内部审计，同时可以考虑按照半年度或者季度的方式进行绩效考核；42导致联合基数确定法失效的若干种风险风险名称解释与举例违反的假设解决舞弊风险被考核者为了个人利益，进行财务报表和相关的考核标的的粉饰，存在财务舞弊的风险；此风险违反了上级主管获得的所有财务信息真实准确，不存在假帐的影响。尽量通过体系设计使得奖金达到以相对平衡的状态，能够激励成员企业 过多例

27、外管理风险由于过多的例外管理导致考核体系，例如年底考核之后高级管理层过多的进行了例外的奖励和惩罚，且奖惩幅度超过了联合基数确定法的奖惩幅度；此风险违反了不存在过多的例外审批和管理，导致体系外的例外奖惩可以严重干扰考核体系之内的奖惩；采用以联合基数确定法为主题的，需要减少了例外管理作为调整的绩效考核体制43导致联合基数确定法失效的若干种风险风险名称解释与举例违反的假设解决奖励处罚不当风险奖励和处罚系数的掌握，确定决定到员工的奖励和处罚金额，这个金额应当和原有的考核体制和不使用联合基数法的其他考核有适当的平衡，一方面使得员工有节约的激励，一方面使得其他部门的员工不会由于部分特殊的激励政策产生不满；

28、此风险违反了联合基数确定法的使用不能偏离整个企业管理体系的薪酬和激励的体系和文化尽量通过体系设计使得奖金达到以相对平衡的状态，能够激励成员企业 44联合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系45联合基数确定法的分数转化由于现行的绩效考核体制为平衡计分卡，因此奖金方式的考核需要从奖金的方式向分数的方式进行转换。转换思路：通过设立满分对应目标值和零分对应目标值，通过一次函数进行转

29、换。46系数计算通过函数的方法进行奖励法向分数法的转换，为了在实际管理工作中便于处理和调整，项目组采用线性函数进行转换，转换的函数推导如下：奖金法下的奖金输出：x分数法下的分数结果：y实际数达到上级下达数得到的奖励：m实际数为零时候得到的奖励或者惩罚：n平衡计分卡中的满分：f函数形式：y=ax+b函数区间：y为正数；x与和奖金分数的区间相同；47系数计算 （续）计算的目的则是根据上述的已知条件，推算a、b系数的过程；根据已知条件联立方程组：实际完成数达到上级下达数的时候，设定为满分，超过则增加：f=am+b实际完成数为零的时候，设定为零分，低于则为负数；0=an+b求解方程组：a=f/(m-n

30、)、b=-fn/(m-n)得到转换函数：y=f/(m-n)x-fn/(m-n)48EXCEL表格测算通过实际数字进行测算。49分数法的优势在结合新奥目前的情况下，整体评价上分数法占优，主要体现在：分数法避免了奖金法下为了保持奖励水平和以前年度不变的计算过程，同时也通过相对数（考核分数）的方式避免过高的奖励成本（奖金法中奖励是上下不设限的）；分数法有利于和目前的平衡计分卡考核体系进行衔接，避免奖金法实际上建立一套和平衡计分卡系统完全对立的系统；分数法可以在各个成员企业层面针对管理水平进行比较。50联合基数确定法分数法和奖金法的比较比较项目分数法奖金法考核结果衡量奖金数额，绝对数考核分数，相对数（

31、百分比）与奖励挂钩程度直接挂钩通过其他考核形式挂钩考核结果区间上下不设限上下不设限和其他考核方法联系自成体系可以作为其他考核方式的一部分成员互相比较绝对数在各个成员企业之间不具备可比性相对数可以进行各个成员企业之间的比较51调整分数的分布调整分数的分布取决于三个因素：联合基数确定法的约束条件；联合基数确定法本身的各个系数；为了求解转换函数系数而根据管理需要设定的两个约束条件，一般来说，需要对零分和满分进行界定。52联合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题联合基数确定法简介联合基数确定法的效果联合基数确定法的测算联合基数确定法特性的原因说明联合基数确定法中系数确定联合基数确定法中的连动联合基

32、数确定法的前提和失效风险联合基数确定法和平衡计分卡的衔接联合基数确定法和预算的关系53现有考核体系下的使用手段超基奖励系数不足受罚系数超额奖励系数考核难度 经营计划指标宏观预测手段计划预算管理绩效考核实际利润总部管理导向现有的整个绩效管理的核心指标手段是经过上下沟通调整一致的经营计划指标，它肩负了多种管理的手段，常常会有两难的境地。54联合基数确定法增加了考核体系的使用手段超基奖励系数不足受罚系数少报受罚系数多报奖励系数总部下达数下级合同权重下级上报数合同基数宏观预测手段计划预算绩效考核实际利润总部管理导向联合基数确定法的应用可以是多管理手段的选择过程。55联合基数确定法的总结比较项目非联合基

33、数确定法联合基数确定法考核指标形成上下沟通之后形成单一指标上级下达数、下级上报数和合同基数准确性考核手段通常无多报系数和少报系数完成程度考核手段基本奖励和超额奖励基本奖励、超基奖励或者不足惩罚预算模式低报倾向准确的上报可预测的完成能力完成模式完成到考核指标的水平左右越多（节约）越好向分数转化函数方法函数方法平衡计分卡紧密相关紧密相关和预算关系和预算是完全一体化，是预算的直接目标和预算有机结合，但是不完全一体化56全面预算管理优化目录新奥预算现状和优化方向全面预算管理优化方案简介优化方案中的重点概念介绍全面预算管理的实施步骤571.1 新奥全面预算管理现状：优势 建立了较为完善的计划预算体系，覆

34、盖了大部分的经营和财务项目； 计划和预算的体系已经初步实现的衔接，实现会计准则和实际经营规律之间的转换； 可以和上游的市场营销和下游的绩效考核机制进行有效的衔接； 财务预算的结果能够结合业务预算能够产生完整的资产负债表、利润表和现金流量表，并且相互结合紧密； 具有统一的计划预算的表格和标准的填写规则，方便下级的及时填报和上级的合并汇总； 在年度预算编制的同时，建立了季度计划分解的体系，并且允许根据实际有一定差异和调整； 所有参与计划和预算的人员都具有相当的素质与水准，完成整个全面预算管理流程较为有效。581.2 新奥全面预算管理现状：改进要点整个全面计划预算还没有形成一个真正的闭环；缺乏全面总

35、结的过程；预算分析（包括财务分析和经营分析）都是以罗列事实为主，对问题的分析在质和量上都比较欠缺企业整体预算目标的确定决定于成员企业“三一计划”的汇总和来自资本市场的业绩要求，常常表现为形式简单的指标下压；预算数字不准确，影响预算准确性有大量的内外部因素；成员企业（在预算目标对自己不利的情况下）习惯于以“不合实际”作为与控股总部讨价还价的理由；预算执行刚性不强，成本费用超支对整体考核的相对影响不大，对成员企业的制约效果不明显；财务对公司业务状况的评价能力和监控能力比较差，财务数据缺乏合理的业务量数据进行辅助分析，较难根据财务结果对业务经营状况有效评价；由于EXCEL的局限性，预算文件的制作、维

36、护和传递的效率不高，编制人员的工作量大，并且无法对成员单位自行决定的预算前提假设进行复核，也无法进行数据调用和分析的功能，特别是数据的溯源分析困难，对于一些高级运用尚无法开展。 591.3 新奥燃气全面预算管理的优化方向根据上述的问题归纳出全面预算管理的优化方向： 在现有全面预算的体系之上进一步书面化、体系化和逻辑化；提出并推行滚动预测，在年度预算的架构下建立重点突出的微观动态预测工具，更加突出了成员企业自身的管理； 在考核目标的确立和预算管理建立融入联合基数确定法的方法论，改变管理和考核机械关联的方式，将管理和考核有机的结合；详略结合、重点突出的有层次的建立预算的报告体系； 强化预算分析的职

37、能，将分析工作以具体管理报告的形式正式确立下来。60目录新奥预算现状和优化方向优化方案中的重点概念介绍全面预算管理优化方案简介全面预算管理的实施步骤612.1 联合基数确定法的计算说明：联合基数确定法的简化计算如下：上级下达数实际完成数下级自报数合同基数超基数奖励/不足受罚少报受罚/多报奖励奖励总额下级合同权重超基数奖励/不足受罚系数少报受罚/多报奖励罚系数622.2 联合基数确定法的主要原理超基数奖励系数（不足受罚系数）少报受罚系数多报奖励系数 合同权重（针对自报数）自报数总部下达数实际数1 超基数奖励系数（不足受罚系数） 少报处罚系数 合同权重 X超基数奖励系数（不足受罚系数） 多报奖励系

38、数=0在预算上报时，成员企业在“实际数 = 自报数”进行预算上报；在预算执行时，成员企业会尽力完成最高的水平。联合基数确定法是着力解决信息不对称性的优秀方法之一632.3 联合基数确定法中系数的定义当实际完成数超过合同基数时，下级获得奖励占超过数的比例超基数奖励系数：下级自报数占合同基数的权重不足受罚系数：当实际完成数不到合同基数时，下级受罚占不足数的比例少报受罚系数：当实际完成数超过下级自报数时，下级受罚占超过数的比例下级合同权重：当下级自报数超过实际完成数时，下级获奖占超过数的比例多报奖励系数：激励下级超额完成任务处罚下级没有完成任务处罚下级瞒报少报激励下级提出更高目标调节上下级权重642

39、.4 滚动预算定义滚动预测又称“永续预算”或“连续预算”，是一种经常稳定保持一定期限（如五个季度）的预算。其基本特点是，凡预算执行过一个季度后，即根据前一季度的经营成果结合执行过程中发生的变化等新信息，对剩余四个季度加以修订，并自动后续一个季度，从而使总预算经常保持五个季度的预算期。652.5 滚动预测编制的要点内容上，以重点性为重点，覆盖燃气控股和成员企业主要管理关注的经营事项和财务事项，非重点关注的事项可以进行一些简化；结果上，以和考核指标相关的预算、资金预算和资本性支出预算为重点，产生和上述表格相关的表；定位上，滚动预测更多的作为管理的工具，和年度考核不直接相关；考核上，针对滚动预测中次

40、季的执行差异的准确性进行考核；形式上，以跨年度的1个季度加上4个季度进行，第一个季度进行详细的预算编制，带有执行刚性的特征，后面季度进行一定的预测。662.6 实施季度滚动预测的优点 摆脱唯考核目标而编制计划预算的问题。滚动预测也强调指标，但它强调的是每天从指标分析中发现变化的因子、处理变化，把行为者的日常关注从完成指标转移到优化行为上，指导成员企业自身管理层的经营管理，发挥出预算管理对于经营管理的支持作用，才会使预算更加准确有效，变为成员企业的长效管理机制，也更能促进指标考核的严肃性； 在公司中形成持续计划的工作思路和方法，迫使管理人员看得比当期财务年度更远。许多管理者的管理视野都有一个“截

41、止期”，只关注本企业截止到本年年底的经营情况，而滚动预测改变了公司仅在每年的第三季度才开始考虑未来的做法； 滚动预测是全面预算管理的重要组成部分，是传统预算的延展和补充。滚动预测的好处在于促使计划预算更加迅速地反映和适应经营环境的变化，通过更频繁的预测，确定新的环境因素和驱动因素指标，及时将各种变化体现在新的业务规划、资源分配方案和财务价值架构中，进而使业务决策更贴近市场； 提供了每季调整一次计划的机会。每季度预测时点以前的实际数加上年底以前的预测数就形成了对本年的最新的预测数，可以与全年预算作比较分析和趋势分析，提供了更多的分析和发现问题的手段； 提升管理层预测能力和管理水平，同时积累预算的

42、相关经验和数据；67目录新奥预算现状和优化方向优化方案中的重点概念介绍全面预算管理优化方案简介全面预算管理的实施步骤683.1 全面预算工具的定位 管理的工具对成员企业的经营管理人员可以起到确实的作用，对于燃气控股的管理部门可以真实的反映下级单位的情况； 控制的工具强化预算管理的刚性，通过预算管理解决平时的事项审批，解决管理幅度的问题，降低管理工作量，提高管理工作效率； 绩效考核的工具预算目标的确定也是构成预算期间的考核指标的重要环节。693.2 全面预算管理体系优化方案简要介绍项目使用者内容是否考核定位项目目标确定燃气控股预算编制部门根据资本市场要求和管理导向确定考核目标联合基数确定法下的考

43、核考核目标确定目标确定年度预算燃气控股预算编制部门为滚动预测在一个自然年度的深化管理流程联合基数确定法下的考核考核目标确定管理信息上报年度预算滚动预测燃气控股燃气控股预算编制部门根据燃气控股需要据实填写管理数据准确性考核管理信息上报滚动预测燃气控股滚动预测成员成员企业根据日常管理需要据实管理准确性考核具体管理工具滚动预测成员703.3 全面预算管理体系图示年度预算滚动预测联合基数确定法平衡计分卡奖金向分数转换季度考核滚动预测分析年度预算分析防范期间转移目标确定了解成员企业成本费用定额713.4 全面预算管理优化方案的特点明确考核目标导向预算管理和考核进行一定联系，完成目标导向和牵引的作用；增强

44、管理功能预算管理实现滚动预测，追求预测的准确性，消除信息不对称；双重预算主体以燃气控股和成员企业为双重主体的预算管理体系，燃气控股重点于信息的及时沟通了解和分析以便采用相应的管理措施，成员企业则是重点于实际管理的需求；双重刚性考核在使用联合基数确定法的情况下，所有的考核归于平衡计分卡，采用更加刚性的考核，在滚动预测推广的情况下，进行准确性的执行差异分析，结果也进入平衡计分卡，通过上述考核导向和准确性导向的双重考核体制；723.4 全面预算管理优化方案的特点（续）强调预算控制在预算刚性的情况下，凡是通过了计划预算或者是次季滚动预测的支出经营性项目可以在符合性审核之后由成员企业直接进行操作，而无须

45、繁琐的审批程序，这样就实际上强调了预算的准确性，反过来这样的准确性又突出了预算的刚性，形成良性的互动；突出预算分析在优化的预算体系的设计过程中，整个预算体系更加层次化和多样化，可以提供更加丰富的信息以供分析，可以通过适当的预算不同期间的比较、预算和实际的比较来更好的帮助燃气控股和成员企业了解经营管理的状况；进行预算管理转型主要体现在节约目前预算管理中过多的预算审批和信息沟通的工作，而将更多的预算管理方向放在预算的准确性编制、导向、分析和问题发现方面。733.5 滚动预测和年度预算的关系 在引入联合基数确定法的情况下，年度预算和滚动预测实际上是一个完整的整体，年度预算实际上就是滚动预测到一个自然

46、年度的反映； 在细度上，年度预算是按照十二个月进行的，滚动预测是按照次季三个月加上四个季度进行完成的，年度预算和滚动预测构成预算管理的两个相对独立的过程，年度预算完成的相对细致为下一个整年的滚动预测的完成奠定一个基本的信息基础，之后的滚动预测可以在这个信息基础之上进行有重点的更新，避免平时的重复工作； 年度预算和滚动预测编制的重点有所不同，年度预算强调项目的全面性，同时，年度预算也构成形成考核指标的一个方面（完成下级上报数的上报），是构成平衡计分卡的一个重要因素；而滚动预测强调项目的重要性，即对于重要项目在平时的全面关注，例如考核指标项目的关注、资金情况的管制、资本性支出情况的关注等等，同时滚

47、动预测也构成执行差异考核的依据，强化的预算的控制职能。743.6 年度预算和滚动预测的主要差异点年度预算编制的要点 内容上，以全面性为重点，覆盖燃气控股和成员企业的经营事项和财务事项； 结果上，以产生三张表为重点，产生预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表；期间上，以一个自然年度为跨度；滚动预测编制的要点 内容上，以重点性为重点，覆盖燃气控股和成员企业主要管理关注的经营事项和财务事项，非重点关注的事项可以进行一些简化； 结果上，以和考核指标相关的预算、资金预算和资本性支出预算为重点，产生和上述表格相关的表；在期间上，以五个季度为跨度，其中次季明细分解到月度，以后四个季度编制到季度。75目录

48、新奥预算现状和优化方向全面预算管理优化方案简介优化方案中的重点概念介绍全面预算管理的实施步骤764. 年度预算和滚动预算的流程预算/预测准备预算/预测编制预算/预测审核预算/预测控制和执行联合基数确定法/滚动预算目标调整预算/预测考核预算/预测分析目标确定774.1 年度预算：目标确定本报告中所称年度预算目标的确定指的引入联合基数确定法之后的是企业主导经营目标的确认。在联合基数确定法的情况下，年度预算目标如下方法确定；上级下达数的确定基本方法：根据市场调研形成的收入与根据历史数据形成的净利润率推算利润目标，并根据了解的资本市场和股东的要求的进行修正。 每年10月中旬开始三一计划的形成； 每年1

49、0月下旬的目标值测算； 每年11月上旬，各成员企业编制下年度经营管理目标初稿， 连同调查、分析、预测报告一并提交经营计划部；经营计划部根据计划预算流程的结果拟订年度经营管理目标 燃气控股下达数（在使用联合基础确定法的情况下，此步骤可省略或者简化）；784.1 年度预算：目标确定（续）下级上报数的确定基本方法：根据市场调研形成的收入与根据历史数据形成的净利润率推算利润目标，根据自身的实际情况编制年度预算，明细到月度。 经营计划部根据成员企业和燃气控股之间的信息不确定性确定上下级之间的合同权数，同时根据历史的预算差异、历史的实际完成情况、奖励薪酬水平、需要发挥成员企业的主观能动性的特点等因素制定奖

50、励惩罚、多报少报等系数；制定向分数转化的具体方法； 11月中下旬，成员企业根据燃气控股下达数、合同权重、奖励惩罚、多报少报等系数自行测算适当的成员企业上报数，并根据上报数初步编制年度经营管理计划和财务预算； 11月中下旬，燃气控股分行业（区）陆续与各成员企业进行下年度目标制订的交流，根据下达数、上报数和合同权重确定合同基数，即初步确定各成员企业经营管理目标，经营计划部据此草拟目标责任书；794.2 现有的目标确定超基奖励系数不足受罚系数考核难度 经营计划指标宏观预测手段计划预算管理绩效考核实际利润总部管理导向在原有预算目标确定的情况下，目标确定是通过单一流程进行，设定唯一的指标。该指标和所有的

51、预测、导向、绩效相关联，是经过上下沟通调整一致的经营计划指标，它肩负了多种管理的手段，常常会有管理和考核两难的境地。在指标刚性不足的情况下随时有可能导致与该指标紧密相联的管理手段失效。804.3 联合基数确定法的目标确定超基奖励系数不足受罚系数少报受罚系数多报奖励系数总部下达数下级合同权重下级上报数合同基数宏观预测手段计划预算绩效考核实际利润总部管理导向由于联合基数确定法中的合同基数的确定需要燃气控股下达数、下级上报数和合同权重三套参数决定，实质上就改变了现有的燃气控股和成员企业仅仅确定一套经营计划指标和财务指标的预算计划流程。在联合基数确定法使用的情况下预算目标的确定分为两个的流程，改变了原

52、有的一个流程的确定方法 814.4 滚动预算的目标确定在滚动预测目标确定的时候，不再考虑上级考核的需要，一切以各级管理层实际的管理需要出发进行设定，上级部门的预测汇总只是起到汇总了解和分析的目的；在设定目标之前需要对成员企业的部门进行强调，由于联合基数确定法的存在，上级对于滚动预测目标数的了解不会导致最终以实际的滚动预测目标数作为年度考核数，以打消下级部门对于滚动滚动预测和年度考核直接挂钩的疑虑；构成成员企业考核自身内部部门和员工的重要考核工具。825. 年度预算和滚动预测准备确定年度预算行动计划：确定预算工作内容、制定工作计划与时间表；编制或调整预算工作流程；准备年度预算所需的资料数据：确定

53、预算的假设前提；制定或调整下年度预算工作的原则和工作重点确认年度预算准备内容年度预算动员、培训和手册模板下发836.1 预算/预测编制：表格清单年度预算表格滚动预算表格新奥燃气年度计划管道气新奥燃气年度计划瓶装液化气新奥燃气年度预算财务预算新奥燃气年度计划管道气新奥燃气年度计划瓶装液化气新奥燃气年度预算财务预算新奥燃气年度预算成本费用表样：表样：846.2 预算/预测编制：经营计划新奥燃气年度计划管道气年度预算表格新奥燃气年度计划瓶装液化气人力资源计划只在年度预算中填列一次，滚动预算中则不再填列856.3 预算/预测编制：资本性支出管网建设计划场站建设计划技改计措计划非经营性基建改造计划行政办

54、公设施计划车辆购置计划投资汇总表资本性支出表格优化变化没有变化项目分类变化：由原先工艺设备、计量仪表、土建项目三个子项，改为设备投资部分、软件投资部分、安装成本部分、土建成本部分、土地使用权部分、工程管理费、其他投资七个子项。没有变化没有变化零星固定资产采购表根据上述变化进行汇总增加了固定资产处置计划表866.4 年度预算编制：成本费用行政办公设施计划中某些项目与成本费用相关计划表格优化变化增加了管网设备维护计划表年度计划中纳入了人力资源规划抽出划入房屋车辆维修计划对重点事件进行单项计划优化的方向是在业务计划制定的同时编制出相应的成本费用计划。876.4 年度预算编制：成本费用新奥燃气年度预算

55、成本费用年度预算表格成本费用项目只有在年度预算进行细化处理，由成员公司各部门进行计划，财务总控汇总；滚动预算时成本费用只需在成员公司层面总额控制886.4 成本费用定额与预算的关系毕博建议新奥成本费用预算编制的主要方法有：历史增量法、预算定额法、立项计划法等。预算定额是其中的一项方法。使用预算定额法制定预算的成本费用科目主要有：差旅费、低值易耗品摊销、水电费、办公费、运输费、修理费、财产保险费、劳动保护费、运输费、业务招待费、印刷费、通讯费、物料消耗、通讯费、保险费、维修费、取暖费、宣传费、燃料费、会议费控股公司对成员企业的成本费用总量（以及重点控制项）建议采取预算定额法制定预算，成员企业根据

56、企业内部实际情况制定具体的成本费用科目的预算定额，并在各部门和科目间进行总量平衡。成本费用预算编制报告中的预算定额制定方法，主要是针对控股公司对成员企业的成本费用总量（以及重点控制项）预算定额的制定方法。896.5 预算/预测编制：财务预算新奥燃气年度预算财务预算年度预算表格滚动预算不再进行合并预计资产负债表，只进行损益和资金的合并处理滚动预算不再进行合并预计资产负债表，只进行损益和资金的合并处理成本费用的预算模块对这五部分费用进行了细化906.6 编制汇总：年度预算思路不同报表的编制汇总年度预算的编制汇总的总体思路仍然按照：首先产生利润表的各分项表和资本性支出的各分项表，然后根据预算假设计算

57、产生资产负债表和现金流量表。此处产生利润表可以作为考核的依据之一，资产负债表是作为一些融资性活动的依据，而现金流量表只是作为总体预测的大致方向，并不用于实际的管理经营，而用于实际管理经营的管理工具是滚动预测中产生的资金预算。 成员企业向总部层面的报表的编制汇总年度预算中资产负债表、损益表和现金流量表都进行符合会计原则的合并；916.6 编制汇总：年度预算合并 合并抵消处理预算合并需要抵消的内容包括预计内部往来及内部交易。预计内部往来及内部交易是指纳入燃气集团合并预算报表编制范围内的各成员公司间预计发生的往来和交易。 合并预算的主要抵销内容包括：长期股权投资所有者权益项目内部往来项目内部交易项目

58、（主要为提供劳务、服务等交易）其他项目内部往来和内部交易应以往来和交易类型为起点进行统计，以保证统计内容的完整性以及交易所对应的往来科目和损益科目的配比。926.7 编制汇总：年度预算合并燃气控股层面的财务预算合并说明根据新奥燃气目前的全面预算表格，增加燃气集团层面的合并模板：为了方便燃气集团的合并预计资产负债表、合并预计损益表和合并现金流量表，在财务预算模块成员企业层面增加表BF35:内部往来统计表；在燃气控股层面增如下表格：BFC02合并预计损益表BFC03合并现金流量表BFC04合并预计资产负债表及损益表编制底稿BFC05合并现金流量表编制底稿BFC06合并抵消及调整分录BFC07合并内

59、部往来统计表936.8 编制汇总：滚动预算汇总主要侧重点在于利润表和平时的资金计划，因此在汇总的处理上也和年度计划略有区别：不同报表的编制汇总滚动预测的编制汇总只是包括损益表和资本性支出的加总汇总，资金计划作为成员企业自身使用的管理报表只是上报备案（燃气控股也可以进行简单的汇总），资产负债表在滚动预测中不作特别要求，可以不予编制和上报。成员企业向总部层面的报表的编制汇总在汇总滚动预测时候，燃气控股的计划和预算编制部门只对损益表和资本性支出表进行汇总。947.1 目标确定审核各个责任主体主要职能成员企业组织编制部门原则性复核，主要对于预测的方法等的复核成员企业审核机构代表成员企业的最终意见进行审

60、核并提出调整意见，并代表成员企业向燃气控股进行申报区域协调中心代表燃气控股进行初步审核并提出调整意见，发挥靠近经营管理的信息优势控股牵头编制部门代表燃气控股牵头进行主要的审核工作，并提出调整意见预算管理委员会高级管理层和专业技术人员都参与进行审核，并由高级管理层进行最终的审定957.2 年度预算审核各个责任主体主要职能成员企业组织编制部门原则性复核，主要对于预测的方法等的复核成员企业审核机构代表成员企业的最终意见进行审核，并代表成员企业向燃气控股进行上报区域协调中心代表燃气控股进行原则性复核（可以发表建议但是不发表调整性意见）控股牵头编制部门代表燃气控股牵头进行原则性复核工作（可以发表建议但是