绩效管理培训课件

1、主讲：李 林 志日期：2013年10月绩效管理培训 培训大纲 1、绩效的含义 2、绩效指标设计的原则 3、绩效指标设计的方法 4、绩效考核常见方法 5、绩效管理的系统流程 6、绩效目标的制定与分解 7、业绩合同的制定 8、绩效沟通与反馈面谈 9、绩效申诉处理流程10、绩效结果应用 一、绩效的含义绩效的概念：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、成绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作

2、的行为”“绩效是个人表现出来的素质”什么是绩效？ 二、绩效指标设计的原则1、具体性 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。2、衡量性 绩效指标所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响。3、可达性 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。4、现实性 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。5、时限性 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 三、绩效指标设计的方法1、基于企业

3、经营目标分解 是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。2、基于工作分析 通过岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。3、基于综合业务流程 是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1、目标管理绩效考核法 2、360度绩效考核法 4、关键业绩指标绩效考核法 3、平衡计分卡绩效

4、考核法 四、绩效考核常见方法 1、目标管理绩效考核法目标管理概述： 管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。什么是目标管理考核？ 2、360度绩效考核法360度考核法概述： 360度考核法又称为全方位绩效考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调

5、从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。什么是360度考核？ 360度考核法操作流程1、上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者2、同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。3、下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面

6、起着重要的作用。4、自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。5、客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准 3、平衡计分卡绩效考核法平衡计分卡概述： 平衡记分卡始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡记分卡以企业的战略目标为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。

7、之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，使组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。什么是平衡计分卡考核？提高股东价值营收成长策略生产力提升策略开创经销优势改善成本结构提高资产利用率价格品质时间功能服务关系品牌顾客价值主张“开创经销优势” (创新流程)“增加顾客价值” (顾客管理流程)“建立作业优势”(作业流程)“成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技行动气候提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值资本运用报酬率顾客争取顾客延续产品优势顾客关系

8、作业优势产品/服务特性 关系 形象 顾客满意财务面顾客面内部流程面学习与成长面平衡计分卡内部关系战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者 ?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求 ?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步 ?因果行动结果 4、关键业绩指标绩效考核法关键业绩指标概述： 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，关键指

9、标符合SMART原则：具体性（Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在48个之间。什么是关键业绩指标考核？ 关键业绩指标考核操作流程1、明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。2、确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照

10、内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标3、部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。4、各岗位关键业绩指标提取 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位工作说明书，提取各岗位关键业绩指标。五、绩效管理的系统流程战略目标：包含业绩目标、管理目标等。绩效计划与考核指标体系活动：制定绩效目标、考核指标时间：新绩效时间的开始绩效反馈面谈与持续改进活动：主管人员就评估结果与员工讨论，制定持续改进绩效管理计划。时间：绩效期间结束时绩效计划实施活动：观察、记

11、录和总结绩效，与员工探讨问题，提供辅导、建议，检查实施状况时间：整个绩效管理期间绩效考核评估与绩效改进评估活动：绩效考核评估、绩效改进评估时间：整个绩效管理期间绩效考核应用薪酬调整、奖金发放、员工发展计划、培训、人事变动等。绩效管理循环 示例：绩效目标分解 1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2013年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%2、一级部门KPI公司级业务重点 与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部人力资源部在2013年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满

12、意度为80%1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%2、市场份额维持在30%或增加到32%KPI分解：各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标 =XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX 公司总经理 业务部门副总业务分部负责人 业务小组负责人 七、业绩合同的制定考核者绩效推行小组被考核者审视公司年度计划各中心、部门的KPI，拟定下属KPI指标达成一致是否与下属沟通备案签绩效考核合同业绩合同拟定的三个操作步骤由上而下和职责确定指标第一步：确定指标有重大影

13、响的指标项目第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标关键业绩指标权重确定第三步：给各关键业绩指标确定权重人力资源部绩效考核业绩合同 姓名： 岗位： 评价时段：序号KPI指标权重指标定义（指标诠释）目标值考核实际值计分方法考核周期数据提供部门考核得分1招聘计划完成率30%2培训计划完成率20%3培训效果评估得分10%4核心员工流失率30%5费用预算控制率10%合计被考核人签字： 考核人签字： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日人力资源部 绩效考核业绩合同 姓名： 岗位： 评价时段：序号KPI指标权重指标定义（指标诠释）目标值考核实际值计分方法考核周期数据提供部门考核得分1招聘计划完成率30%1

14、、招聘计划完成率=实际完成招聘数/每月计划完成招聘数*100%2、指全部岗位，以入职登记为准；80%满分100分，实际值每低于目标值1%,单项得分扣10分。月度人力资源部，各相关用人部门审核2培训计划完成率20%1、培训计划完成率=月度实际完成培训次数/月度计划完成培训次数*100%；2、按年度培训计划及临时追加计划计算；100%满分100分，实际值每低于目标值1%,单项得分扣10分。月度人力资源部3培训效果评估得分10%培训效果评估得分=历次培训效果评估得分之和/月度实际完成培训次数；90 满分100分，实际值每低于目标值1分扣10分月度人力资源部4核心员工流失率30%1、H=间接人员离职数

15、； I=公司当月间接人员数；离职率=H/I*100% 2、当月间接人员数=月初人数+新进人数-离职人数； 3、间接人员：指除了生产普工以外的所有人员；5%满分100分，实际值每超过目标值1%扣10分 月度人力资源部5费用预算控制率10%X=季度实际发生费用； Y=季度预算费用；费用预算控制率= X/Y*100% 100%满分100分，实际值每高于目标值1%扣50分年度财务部合计 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日附关键业绩绩效指标（KPI）考核业绩合同模板 1、绩效沟通 2、面谈中避免出现的情况 4、绩效改进的方法 3、反馈阶段主管的责任 八、绩效沟通与反馈面

16、谈 5、查明产生差距的原因 6、差距原因分析与解决对于主管及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 1、绩效沟通 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和

17、改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。3、反馈阶段主管的责任 4、绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑

18、战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论5、查明产生差距的原因6、差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱示例：绩效反馈表绩效管理反馈面谈记录表（ 年 季度）部 门被考核者岗位被考核者姓名被考核者工号 直接主管姓名日 期绩效反馈能力/意愿问题能力短板专业知识沟通能力解决问题的能力领导力/意愿绩效推行小组被考核人被考核人上级总经理员工绩效申诉表不满意考核结果提出申诉调查情况员工绩效申诉表裁决能否协调是否受理跟被考人上级沟通解释原因协调解决是是否否九、绩效申诉处理流程附：员工绩效申诉表部 门姓 名岗 位填表日期本次考核结果申诉次数首次 第二次申诉内容及理由：申诉人/日期： 初审意见： 人力资源绩效主管/日期： 审查结果： 部门经理/日期：审批意见： 总经理/日期：申诉人意见： 申诉人/日期：申诉备案： 人力资源部/日期：评价等级SABCD达到挑战目标达到战略目标达到基本目标低于基本目标远低于基本目标对应系数1.41.210.80.6绩效考核结果应用：奖金、年终奖、调薪、职