教你如何提升领导力

1、提升领导力提纲 一、领导 什么是领导？ 人民的公仆、勤务员 船长、舵手 领路人 决策者 指挥、教练 主持会议 分管业务 发表讲话 签字、批条子 剪彩 享受待遇的同义语 什么是领导？ 明确组织目标， 并教导和激励下属 实现组织的目标。 西点军校 领导是一种阻碍力，或者叫做对人们施加阻碍的艺术或过程，从而使人们心甘情愿地满怀信心地为实现组织或群体的目标而努力。 哈罗德 . 孔茨 成功的领导者通常做三件事： 为企业的变革和进展确定方向 把企业的进展方向和远景传达给职员，把职员组织起来 对职员进行激励和鼓舞进一步的研究表明，成功的企业家还必须：善于分配资源 要坠入情网，即热爱企业、热爱职员、热爱工作，

2、全身心投入。从企业的进展中获得成就感和动力。 哈佛大学 科特教授领导人不仅要决定什么是应该干的事，而且要讲服他人去做好这件事。 理查德 . 尼克松 领导者是那些能够清晰地告诉人们如何做得更好，同时能描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。 通用电气 CEO 杰克 . 韦尔奇 我可不能设计发动机，我不象因特尔公司的格鲁夫，他明白得如何样制造芯片；汽车公司的CEO是汽车行家，他们能够进行产品检验 我全部的工作是人。 一位领导者必须有一个远景构想，同时能够清晰而有效地描绘出那个远景构想。清晰地描绘远景构想，能够增加凝聚力。最重要的是培育你的职员，给他们机会去实现他们的梦想。 杰克.韦尔奇 那个世纪最伟

3、大的两位公司首领是通用汽车公司的阿尔弗雷德 .斯隆和通用电气公司的杰克 .韦尔奇。两者中，韦尔奇也许更伟大，因为他制造了可资21世纪借鉴的现代公司领导学新典范。 密歇根大学教授诺埃尔 GE 的市值 1981年 120亿美元； 1995年 1570亿美元； 1998年 2800亿美元； 1999年 3330亿美元。 财宝杂志推出2000年“全美最受推崇的公司” 美国财宝杂志推出“全美最受推崇的公司”，通用电气公司（GE）再度独占鳌头。这是继 1998 、1999及 2000 年连续三年被财宝杂志评为“全美最受推崇的公司”之后，第四次蝉联财宝杂志“全美最受推崇的公司”称号，也是通用电气公司今年初被

4、英国金融时报评为“世界最受尊敬公司”之后，通用电气公司获得的又一殊荣。 财宝杂志评出的“全美最受推崇的公司”排行榜是对公司商业信誉最具权威性的报告单。进行评分的八个标准是： 治理的质量； 产品或服务的质量； 创新能力； 长期投资价值； 财务稳定性； 雇员才能； 社区责任； 公司资产的利用。 上榜的 25 家“全明星”公司是从 1000 家美国最大的公司及 25 家外资公司在美国的分支机构评选出来的。而其中前 10 名则是由 10000 位企业高级治理人员和分析专家评定的。 财宝在评论通用电气公司再次登上“全美最受推崇的公司”宝座时讲： “不断革新、坚实的财务业绩及吸引、进展与保留人才的能力。

5、4000 位参加财宝杂志调查的商业人士一致认为，没有任何公司能够表现出 GE 如此令人称羡的品质。” 财宝评出 2002 年“全美最受推崇公司” 美国闻名的财经杂志财宝日前公布的 2002 年“全美最受推崇公司 ” 排行榜位中，通用电气公司（GE）连续第五年名列榜首，西南航空公司、沃尔玛和微软分列二、三、四名。财宝杂志将通用电气再次位居榜首归功于它的深度治理和持续业绩。 最受推崇的公司都能够在困难的环境中保持优秀业绩，为股东、客户和职员提供良好的回报。 通用电气是一家集技术、制造和服务业于一体的多元化公司，致力于推动客户成功。2001年公司营业额为1260亿美元。GE在全世界100多个国家开展

6、业务，在全球拥有职员31.3万人。通用电气还连续 5 年被英国金融时报评为“世界最受尊敬的公司”。 通用电气公司输出人才 一位哈佛大学的教授研究之后发觉：在近 20 年的时刻里 ，美国财宝杂志全球企业 500 强中，担任过 CEO 的，有 160 多人是从 GE 走出来的；而在这 500 强中，担任二把手的，有 200 多人是从 GE 出来的。 还有一项调查指出：全美国有几家大公司，专门培养“干部”，其中，最有名的有两家：一家是 GE ，另一家是麦肯锡公司，后者也输出了专门多总裁，然而按照美国足球的竞赛术语来讲， GE 在“超级球”的竞赛中，稍稍胜出麦肯锡几分。 哈佛商学院总经理学认为：总经理

7、是企业的总指挥，他的能力如何，直接阻碍着企业的进展。实际上，一个总经理就象一个乐队的指挥一样，当每一种乐器各自为政地演奏时，专门吵闹。然而，通过指挥者的努力洞察和领导，就能将其配合成为有生命的乐章。然而，指挥的人手中是有作曲家所作的乐谱的，指挥者仅仅是解释乐谱的人而已。总经理则不然，他既是作曲家，又是指挥者。这一专门的身份就要求总经理在企业的经营治理活动中，明确自己所扮演的角色。 领导者 领导行为的主体。 作曲家：制定目标和规划； 乐队的指挥：指挥、协调、阻碍、激励他人和团队； 教师、教练、导演、牧师：宣传、鼓舞、沟通和激励。奥利拉：我感到我个人的作用就像一个教练一样来指导不人。你明白在所有的

8、体育项目当中，包括足球队，作为一个教练，你一定要有一个积极的态度，对每个人都要讲话乐观，特不是在困难的时候。不人工作的时候我个人便访问专门多的职员，让他们了解到我们的方向，而且希望他们采取积极的态度，解决困难。 领导者的责任，归结起来，要紧地是出主意、用干部两件事。 一切打算、决议、命令、指示等等都属于出主意一类；使一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于用干部一类。 毛泽东 二、领导行为与治理行为的关系 自测问卷一二更关怀内部工作更关怀外部工作情愿制定打算和预算情愿宣传打算和理想力求保持一致性和秩序致力于灵活性和变革严格执行规定喜爱向规定挑战循规蹈矩按常规渠道办事乐于超越和打破常规

9、情愿回答问题情愿提出问题不喜爱冒险乐于同意挑战乐于做事情愿管人擅长于动手解决具体问题擅长于鼓动、宣传和激励乐于自己动手做事善于推动他人做事致力于单一的具体目标致力于连续的整体目标关注近期目标关注长远目标关注工作的效率关注工作的结果关注如何样做关注做什么擅长分析擅长综合 不只是治理， 要注意领导。 杰克.韦尔奇 乔伊的故事 一家公司把练习生乔伊派到下面的一个工厂，要求给他安排一份重要的工作。 人事部门请示厂长如何办？ 厂长：这星期我太忙，实在没空。总公司想让他做我的助手，你们先给他安排一点具体的情况。 人事：不是要扩大装卸码头吗，这件事，够他忙呼一阵子了。 厂长：好，就如此办。等我下周回来，让他

10、提出报告。 一周以后，厂长回来，要乔伊汇报，拿出扩建方案和预算。 厂长：乔伊，我想明白，你的预算要多少？ 乔伊：不要花多少钞票。 厂长：？！ 乔伊：是的，不要多少钞票。依照我在现场调查的结果，我认为全然不需要扩建码头。厂长：这是如何回事？一年多来，大伙儿都在抱怨码头拥挤，到处都堆满了东西，没有地点装卸和存放物资 乔伊：通过我的调查，第一，垃圾乱放，占用了许多地点，我们只要预备一批专用的垃圾箱，分类存放垃圾同时保证及时运走，能够腾出专门大一部分作业空间；第二，码头上有许多轮毂和其它一些设备，长期派不上用场。这些东西，假现在后还有用，能够做一些架子把它们合理地安放起来，节约许多地点，而那些全然没用

11、的设备，应该下决心处理掉。 乔伊打开了他的图纸讲：我计算过，采取如此两条措施以后，码头现在的作业面积是完全够用的。厂长认为乔伊的分析专门有道理，迅速做出安排，取得了专门好的效果。 领导行为特性 治理行为特性 革新的 行政性、事物性的 激励他人的 依靠操纵的 独特的 具体的 信任和授权的 开拓性的 维持性的 长期的 短期的 解决做什么和什么缘故的问题 解决如何做和何时做的问题 “以价值观为基础的领导，以事实为基础的治理”，这是诺基亚领导企业的准则。 诺基亚专门重视领导与治理之间的区不和平衡。领导是靠阻碍力，治理则是靠权力，阻碍力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与职员之间，从没有谁有

12、权力讲：你应该如何做！而是在职员做出决定前，阻碍他去做出好的选择。诺基亚特不强调如何去阻碍不人，而不是靠权力来治理人。 治理和领导的含义是不同的： 从全然上来讲，治理是打算、预算、组织和操纵某些活动的过程。治理的要紧职能是维护一个复杂的企业组织的秩序，职组织高效运转。领导则是保证组织拥有明确的前进方向，并使相关的人都理解和坚信它的正确性。 领导的差不多职能在于为实现远景目标制定变革策略，不断推动企业进行各种变革。从事常规治理的经理们孜孜以求的是建立职能完备、效率充分的机构体系，而企业首领，可不能带来秩序和规律性，带来的是企业的运动。 进行领导意味着能够发觉、培养、稳定和激励人才，阻碍其他治理人

13、员，并使他们承担相应的责任。 治理的中心内容确实是操纵。治理系统唯一的任务确实是关心一般人日复一日地以一般方式成功地完成日常工作。它既不刺激，也不具有诱惑力，但这确实是治理。而领导则不同。领导不是通过操纵来强迫人们走向正确的方向，而是通过满足人们的成就感、归属感、自尊感，让他们感到自己得到认可，能够掌握自己的命运，实现自己的理想。 约翰.科特 三、领导艺术 随治理职责加重而发生的重点转移 初级侧重 高级侧重 治理规范 领导艺术 当 前 未 来 执行项目 规划战略目标 具体工作 长远决策 治理工作环境 制造工作氛围 作为高层领导要更加注重领导艺术、关注以后和全球、把握规划与进展方向。 什么是领导

14、艺术？ 导致一个组织或群体成功完成变革，并取得超群业绩的公认的个人阻碍力。 领导艺术是一种离开数学领域的才能。它能从大量事物的复杂关系中推断出最重要具有决定意义的东西。 钞票学森 在那个地点，智力活动离开了严格的科学领域，即离开了逻辑学和数学的领域，而成为艺术。也确实是称为一种能够通过迅速的推断从大量事物的关系中找出重要的和有决定意义的东西的能力。 克劳塞维茨 领导艺术是处理模糊性、随机性问题的领导方法，是非程序化的决策。这是一种专门的方法，是一种软方法，软技术，是技巧，而不是按章操作，需要的是想象、直觉和制造力。 西蒙 特点 处理突发的、随机的、特不规事件； 制造性的、非程序化的； 因人、因

15、时、因地而不同； 激发他人、激发团队潜能，取得超常业绩。 领导艺术：领导者在领导活动中，为实现组织目标，运用自己的知识、智慧、才能、经验等等带有浓重个人色彩，而表现出来的非规范性的、具有制造性的激发他人潜能的技巧和阻碍。 诸葛亮 领导艺术的杰出典型 赤壁之战，激励关羽； 智取汉中，激励黄忠、严颜； 舌战群儒之后，智激周瑜； 失街亭后，空城计误导司马懿 非规范性的 制造性的 激发他人潜能的技巧和阻碍 领导科学：模式化的、规范化的领导艺术； 领导艺术：领导科学非模式化的、制造性的、具有个性色彩的应用。 领导科学是领导实践与领导活动的规律性的概括和总结； 领导艺术是领导科学的制造性的、富有个性色彩的

16、应用。 领导科学是条理化的，规律性的，有形的，具体的； 领导艺术是非规范性的，能够意会而难以言传的，无形的。 领导艺术是灵魂、神经，更多是无形的。 无形的东西是更高层次，是经常起作用的。 领导艺术是领导者激发他人潜能的才能。 领导艺术是为了达到特定的目标，以沟通的方式形成的人与人之间的阻碍。 韦尔奇讲：“我们今天的在通用查找的是如此的领导者：不论在那一个级不上，他们能够激发活力、催人奋进，同时有操纵大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会操纵人的治理者 。” 韦尔奇确实是GE的 “毛泽东” ，他的领导不是管具体事，而是管思路、思想和文化，并靠它们来统领那个企业集团。他是一个名副事实上的思想制

17、造者。 国企领导人赴GE学习体会 硬权力和软权力 柳传志的体会 振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能给予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程确实是争取追随者的过程。柳传志争取追随者的第一步人行得正。 在公司里面，我对他们要求挺严格，大伙儿还都信我，甚至离开公司的人，想自己进展的人，也可不能出去讲联想不行。这其中，我觉得有一点专门重要，确实是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把谁教训了一通，改日当他发觉，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就可不能感到委屈。争取追随者以身作则、身先士卒专门重要，创业的时候，

18、我没高酬劳，我吸引谁？就靠着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。 要部下信你，还要有具体方法，通过实践证明你的方法是对的。我跟下级交往，情况如何决定有三个原则：同事提出的方法，我自己想不清晰，在这种情况下，确信按照人家的方法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争吵的时候，我采取的方法是，按你讲的做，然而，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结。 你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初什么缘故要那么做。你做错了，你得给我讲明白，当初什么缘故不按我讲的做，我的话，你什么缘故不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清晰了，我就坚决地按照我想的做。第二种情形专

19、门重要，不独断专行，尊重人家意见，然而要找后帐。如此做会大大增加自己的势能。 其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于职员。讲到的情况一定要做到，要不然，你就不讲。联想订的指标全都不冒，联想定的指标确信是超额完成，谁也不敢讲大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信那个。 在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。然而当公司上了一定规模以后，一定要退下来。要做大事，非得退下来，用人去做。假如我一直身先士卒，就没有今天

20、的联想了，我现在差不多退到了制片人的角色。现在包括主持策划，差不多上由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈以后的方向。 四、领导者的素养 领导者的素养，指一个领导者所具备的品德、修养、知识、能力、性格、毅力、兴趣和气质等诸方面因素形成的综合阻碍力。 素养是在人的先天生理基础上，通过后天教育和社会环境的阻碍，由知识内化而形成的相对稳定的心理品质。 第一、作为心理品质，那个地点所讲的“素养”有不于人的生理素养，它不是先天的，生来就有的，它是通过教育和社会环境的阻碍逐步形成和进展的，也确实是讲，素养是教化的结果，是能够培养、造就和提高的。 第二、素养是知识内化和升华的结果，单纯

21、具有知识不等于具备一定的素养，知识只是素养形成或提高的基础。 第三、素养是一种相对稳定的心理品质，由于它是知识积淀、内化的结果，因而它具有理性的特征，同时，它又是潜在的、是通过外在形态（人的言行）来体现的。因此，素养相对持久地阻碍和左右着人对待外界和自身的态度。因此，也有人将人才的素养概括为人对自然、对社会、对他人以及对自身的态度。 最受爱戴的领导者的10 个特点 1、老实 87% 2、高瞻远瞩 71% 3、鼓动性强 68% 4、精明能干 58% 5、公正 49% 6、善于提供支持 46% 7、襟怀宽广 41% 8、才智过人 38% 9、直率 34% 10、勇敢 33% 面对一位小伙子提出的问

22、题，龙永图首席代表的回答那个小伙子问的问题问得太好了。他讲到了我们中国一个特不重要的问题，确实是如何样建立一个社会的责任感，如何建立一个老实守信用的如此一种观念。我过去在瑞士谈判的时候，我碰见一件情况我终生难忘。有一次我到瑞士的公园里面散步，我上厕所的时候，我听到隔壁的那个盥洗室里边哐啷哐啷的，不明白里面发生什么问题。然后我就打开一看看，一个小伙子，一个七八岁的小男孩在那儿折腾。 我讲那小孩真淘气，搞什么名堂。我讲你在干什么？他讲那个抽水马桶坏了，我不明白如何把那个水冲下来。我特不感动。公共厕所要像我们一般的人他能拉一下就不错了。拉了以后不下来，不下来就不下来，拍了屁股就走了。然而那个小男孩他

23、有一种社会责任感，他有一种规则意识。 他觉得我上厕所，我上完厕所我就得把水冲了，冲不下来我就对那个社会没有尽到责任。是他从小的时候这种心灵上的这种意识，这种责任感，这种规则意识是特不重要的。因此我觉得我们中国加入世界贸易组织，以后也要从小给小孩们树立起那种规则的意识，对社会的责任感。 那个东西才是我们中国社会主义市场经济建立的希望所在。假如我们从小就学会坑蒙拐骗的话，我们那个社会主义市场经济就建立不起来。 今年月饼销量锐减四成 全国20多家“冠生园”月饼销量直线下降 新华社北京 9 月 14 日电（记者齐中熙张建平）“南京冠生园陈馅月饼事件”给今年的月饼销售市场蒙上一层阴影，据可能，全国月饼销

24、量将因此比去年同期锐减 4 成左右。 据中国焙烤食品糖制品工业协会有关负责人介绍，依照以往月饼在中秋节期间的销量，全国至少有 400 亿到 500 亿元的销售市场，而就目前各地厂家汇总的情况看，今年月饼的销量将比去年同期大幅度下降，销售量损失约在 4 成左右，即160 亿到 200 亿元之间。在这些厂家中，要数冠生园集团中的厂家最惨，全国 20 多家挂 “ 冠生园 ”牌子的月饼都受到连累，销量直线下降，有的差不多退出当地市场。 冠生园集团上海公司总经理柴祖康告诉记者，在全国 12 个要紧市场中，上海冠生园差不多退出了其中 5 个，包括石家庄、郑州、武汉、福州、淄博，就目前情况看，北京市场也立即

25、不保，可能今年销售损失将在 70 %到 80 %。不仅如此，上海冠生园的许多其他产品也受到巨大冲击，像糖果、蜂蜜等，销量也有不同程度下降。 最新消息 南京冠生园差不多宣布破产，透过铁栅栏门向内张望，空空荡荡的厂区内悄无声息。墙角边停着几辆三轮车，一堆杂物上盖着防雨布，库房也上了白色封条。由法院派驻的专业保安把门十分严格，除了来取私人物品的零星职工，外人一律不得出入，而职工则早在两个月前就被以买断工龄的形式全体离厂。只有大门处大理石砌就的门脸，金字镌刻的厂牌，大概仍然能够传递出这家老字号昔日的辉煌。 领导干部靠什么来领导？ 一靠真理 二靠组织 三靠个人魅力北京建筑设计研究院吴德绳院长引用了毛泽东

26、对邓小平的评价：“一是做事比较的公道；二是做事比较的周到；三是做事比较的厚道。”“比较的公道，是是非问题，每一个当领导的，不管是大领导依旧小领导，都必须公道；比较的周到，是水平问题，咱们要努力追求，谁追求的好一些，谁的水平就比较的高一些；比较的厚道，其所包含的内容是中华文明的一种积淀，这条咱们要努力。然而，厚道是为了工作，工作在先，在不违背原则的前提下厚道，在廉政的条件下厚道，在不越权的时候厚道。”知识的力量 1929年福特公司一台大型电机出现故障，请来多人都没有排除。后来，斯特曼斯来了。他认真检查之后，在电机的一侧画了一条白线。工人按他的要求，在那个地点打开外壳同时拆掉17匝线圈，再次启动，

27、电机运转完全正常。斯特曼斯开价10000美元。当时，一辆福特公司生产T型汽车才400美元。有人讲，画一道线，就值1万美元？是不是太黑了点？斯特曼斯讲：用粉笔画一条线，只要1美元，然而，明白在什么地点画，要9999美元。这确实是知识。1982年长城饭店建成投入运营。 开业初期，由香港文华集团治理。一个部门设一位外方领导，再设一位中方领导，二人均为正职，遇事无人拍板，治理混乱。 第二时期，由美国喜来登公司治理。人事权回收，每个部门都由老外当一把手，中方人员担任副职。由于在治理工作中，不了解中国国情，最后也失败了。例如，前厅培训，一个年轻的美国人负责，培训结果，所有中国人都不及格，老美讲：让你们中国

28、人明白厉害，明白差距。丢了面子的中国人采取了不配合、桶漏子的做法。一个30人的旅行团，一下子丢失100件行李，不明白是谁贴上了“发往东京羽田机场”的标签；在欢迎土耳其客人的国宴上，难道上了两道猪肉菜！ 第三时期，聘请维多利亚咨询公司，先摸脉，再开药方。 首先，3个人，3个月调查分析，提交了500页报告，指出问题所在，收取400万美元；再托付该公司编写一套教材，负责经理的培训，再收取 400万美元；从1984年到1988年长城集团每年投入 100万美元对各层领导进行培训，不但治理走上正轨，而且涌现出一批职业经理人，如刘光起。 可口可乐的故事 1886年亚特兰大，一个小药店的老总彭巴顿，一次偶然机

29、会，试制出一种药水，专门受欢迎。彭巴顿是个药剂师，明白得技术，在这之前和以后，开发出许多好东西。但是，他完全不明白得经营，缺少经商的悟性。因此，在1888年他将专利以283美元的价格卖给了甘特拉，全部股份也卖给了甘特拉。 在这之后，甘特拉采取了三项措施： 产品定位：确定可口可乐不是药物，而是一种清凉饮料。从而消除了专门多人，特不是青青年的疑虑； 销售战略：向加工代销点提供原液，同时建立良好的销售网络； 形象设计：改变原来的包装，采纳了美观大方的细腰身的瓶子，使产品不具一格，获得专门多人的喜爱。 第一年，销售额就达到 5万，比原来提高800倍。 1922年销量达到 200万加仑。 1998年销售

30、收入 188.1亿美元； 利 润 13.5亿美元； 资 产 1540亿美元； 雇 员 29500人 1999年品牌价值 838.45亿美元； 市 值 1689.9亿美元。 甘特拉被称为可口可乐之父，他讲“我是为了开创一番轰轰烈烈的事业而生的，我要建立一个王国”。 奥利拉关于素养的看法 主持人：我们可不能够讲作为一个CEO，他的首要的素养确实是忠实于他的企业？ 奥利拉：我认为这份工作的压力和需求是专门大的，那个任务专门艰巨，因此你必须要有足够的忠诚度，否则的话全然不行。忠诚和投入是我们的立足全然之一，其它的要素还包括你对生活的看法、你如何样做领导、你到底想做些什么工作等等，你的确是需要这种忠诚，

31、我想这是做CEO的素养之一。 五、领导力的要素 通用电气GE公司对企业领导人的 4E 要求 首先是要有应付急剧变化节奏的 “精力”； Energy 第二是能“激发活力”，确实是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动； Energizer 第三要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要讲“是”或 “不是”而不要讲“也许”； Edge 第四确实是要“实施”，即永久都要兑现承诺，决不让人失望。 Excute 这种领导人需要具有4E品质 充沛的精力(Energy) 激发不人的能力(Energizer)敢于提出强硬要求(Edge)要有棱角执行的能力(Excute)不断将远见变为实绩的能力。 目

32、前，GE公司每位职员人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观差不多上GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。关于21世纪的领导人，GE 提出了“ A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。 具有迎接并应对变化速度的个人活力 有能力制造严格气氛以激励他人 面对艰境勇于作出果断决定的锋芒 始终如一执行的能力 韦尔奇确实是GE的 “毛泽东” ，他的领导不是管具体事，而是管思路、思想和文化，并靠它们来统领那个企业集团。他是一个名副事实上的思想制造者。

33、 国企领导人赴GE学习体会 摩托罗拉公司“4E + 1E”领导素养模型明确的领导评价标准 Envision 视力（展望） Energize 魅力（热情） Edge 魄力（果断） Execute 能力（执行） Ethics 约束力（道德） Envision 展望（远见） 进展有助于利润增长的有意义、有新意的变革。提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的打算。 日本汽车进军美国的故事1896年美国福特公司生产出第一辆四轮汽车。1903年福特汽车公司成立。1914年美国汽车产量55.45万1919年美国汽车产量210万辆。 对比1933年丰田织布机厂成立汽车部。1935年制造第一辆汽车（卡车），被评

34、价为学生作业水平，零件多为拼凑。1950年世界汽车产量1044万辆，其中: 美国 735万 英国 83万 法国 50万 联邦德国 49万 加拿大 48万 苏联 35万 意大利 17万 澳大利亚 16万 日本 5万 不足 1 % 1957 年美国洛杉玑汽车博览会，日本送展 2 辆小轿车，一辆卡车。被嘲笑为 “会动的黑盒子” ，由于动力不足，在高速公路上跑不起来。1958年四名技术人员，带两辆汽车到美国实地测试，发觉问题及时修理。差距之大，由此可见。 然而，就在这时，日本的企业家差不多准确地看到：战后的美国、欧洲将出现一个巨大的汽车市场，特不是轿车的需要将急剧增长；同时，由于战争或政治的缘故，15

35、 20 年后，石油的供应将出现危机，因此，节能型的汽车，一定会受到重视和欢迎。日本企业家的战略眼光，被尔后的实践证明是正确的。 1973、1979两次石油危机，使日本轿车大举进入美国，仅1973年销售到美国就高达260万辆；1979 年通用公司亏损10亿美元，福特公司亏损15亿，克莱斯勒公司亏损18亿，几乎破产。全美国汽车工业失业25万人，朝野为之震动。 1982年日本汽车产量1140万辆，世界第一；1990年世界汽车产量5000万辆，日本1348.7万辆。 石川岛播磨公司造船的故事 日本企业家土光敏夫，1950年在主持石川岛播磨公司造船公司时，平复审视世界市场后，得出结论：随着战后各国经济的

36、复苏和进展，对石油的需要和依靠必定越来越大，这就需要建设海上运输线，这时，巨型油轮比中小型油轮要经济得多。因此，他果断地下决心，制造当时世界上没有见过的20万吨、30万吨的超级巨轮。 10年之后，日本造船吨位跃居世界第一，巨轮中每10艘中就有8艘是日本制造。当时，巴西为了扩大出口，决定建立一支现代化的船队，土光敏夫获得了两艘巨轮的定货合同。建成交付时，由于巴西引水员操作失误，船在出港时，撞在了码头上。结果是，码头塌了，而船只有轻微的擦伤。第二天，货轮重新起航。这一来，各国定单大量到来。土光敏夫在同意采访时讲：我们没有任何资源，没有任何军事实力。我们只拥有一种资源：我们学者、专家发明制造的能力。

37、这种能力是无限的。应该发挥这种能力。应该从事教育、训练和装备。依照事物进展的规律，这种思维能力，在不久的今后，将会成为全人类最宝贵、最富有制造力的共同财宝。 Energize 热情（激励） 激励职员、顾客和合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热情。制造一个人人都满怀激情工作，有机会作出贡献的环境。 鼓动性强、善于沟通和交流 微软总裁斯蒂夫 .鲍尔默是一个无与伦比的鼓动家。每年全球年度营销大会，总是由他第一个出场，几千人狂热地欢呼：“斯蒂夫！斯蒂夫！”，斯蒂夫从来可不能让人失望。他把舞台变成篮球场，奔驰、呼喊，两个小时的讲演，总结上年业绩和新财年的战略目标。 他激情地演绎“方向

38、、战略”，把每个人燃烧到沸腾。斯蒂夫的讲演总是以新财年的销售指标结束。那个数字是通过层层”铁蓖“得出的预算汇总，差不多是特不的挑战，百分之几十的增长。 这时，斯蒂夫会告诉大伙儿，他有多么失望，简直不能相信这支队伍，如此“胆小”，他万分痛苦，交替使用哈姆雷特、马克白、李尔王的各种强烈表达，劝诱大伙儿只要再多承诺一点点。 台上台下一片呼啸承诺，最后出现挑战指标 只是再加了十来亿的那么一点点。奇迹的是，通常最后完成的差不多上斯蒂夫带领大伙儿喊出来的“再加一点点”的指标。 按照斯蒂夫的要求，使顾客中意Satisfaction还不够，要使顾客快乐Delight！在全球营销大会上，他每吼一声Delight

39、！台下几千人就一声一声地应和。他相信，只有中意又快乐的客户，才会不断地购买微软的产品和服务。 在平常的外表下，钞票伯斯是个完美主义者。在每一次讲演之前，他会预先想清晰讲演的每个细节：把哪只手以什么姿势背在身后、在听众中来回穿梭的方式、抑扬顿挫的节奏。听过他的讲演，你专门难想像，由于年轻时有学习障碍，他差一点无法上大学。即使是今天，钞票伯斯仍不喜爱阅读和写备忘录。无休止地工作是他弥补缺陷的方法。 摩托罗拉公司始终不懈地致力于创建一种公平和信任的人际环境。 “个人尊严确信”（IDE） 努力保证将个人与自己的技能、兴趣、培训和事业进展打算结合起来。治理人员应该在一个无任何偏见的环境中，向职员们提供明

40、确的业绩目标、培训机会、个人进展机会和真诚的反馈。 摩托罗拉中国电子公司人力资源总监邝德佳 一个成功的薪酬方案不在于花多少钞票，而在于如何样分配这些钞票。薪酬制度的完整性和公正性至关重要。要留住人才，高薪是必要条件，却不是充分条件。要留住人才的有效措施是设计一个完整的事业阶梯，使人看到自己长期的进展，看到自己的职位、责任的进展与提高。保留人才从全然上讲，是要尊重人才。 承认每个人的价值； 尊重每个人的权利； 把合适的人放到合适的岗位上（位得其人、人得其位）； 满足人们提升的愿望； 为人才发挥才能制造有序的宽松的环境； 尊重人才去留的选择，给人才以流淌的机会。 马斯洛的层次需要理论 马斯洛：美国

41、威斯康星大学心理学博士、哥伦比亚大学教授、布兰代斯大学心理学系主任 （1）生理需要：人类生存、繁衍的差不多需要（衣食住行等） （2）安全需要：生活稳定、以后有无保障（就业、医疗、养老等） （3）社交需要：个人关于情感、归属的需要（家庭、朋友、组织、团队） （4）尊重需要：自尊以及被他人尊重（人格得到尊重、成就得到认可、运气得到好评） （5）自我实现的需要：潜能得以实现，成为自己期望的人物：在工作中获得成就、在事业上有所建树以及实现自己的人生理想和抱负。 吴士宏到 IBM 公司应试的求职经历 李：你明白 IBM 是一家什么样的公司吗？ 吴：专门抱歉，我不清晰。 李：那你如何明白你有资格到 IBM

42、 公司来工作？ 吴：你不用我，又如何能明白我没有资格？假如给我机会，我会证实我的能力和资格给你看。IBM 公司或是不的公司假如用我，都一定可不能后悔。 请求参加 IBM 专业人员招聘考试 吴：能否占用苏珊小姐 10 分钟时刻，向您请教一个问题？ 苏珊：因此能够。 吴：我想请求的是，有没有可能破例给我机会参加 IBM 专业人员招聘考试？苏珊，请给我一次机会吧。考不上，我自己不后悔；要是我能考上，我可不能让 IBM 后悔！只请给我一次考试的机会！ 苏珊：我明白你！ 通过专业人员应聘考试和计算机语言考试，我终于成为正式专业学员。 苏珊：我开始专门犹豫，实在是太破例了。然而，你在门口回头讲话时，那种不

43、顾一切的激情感动了我。我想，至少应该给你一次机会。不用谢我。是你自己做到的。 后来，我给IBM的新职员讲课时，经常会用苏珊的榜样来演绎IBM的理念之一：尊重个人。每当提起她，那个漂亮的画面就会出现：苏珊坐在我的对面，专注地听我讲，夕阳从她背后的窗子照进来，她的淡金色的蓬松秀发被光线衬托得丝丝清晰，像是加了一个淡金色的光环，一个漂亮的人，还有一颗漂亮的心。 吴士宏小档案: 吴士宏，生于北京，满蒙汉三族血统。曾为北京椿树医院护士。 1985年自学高考英语专科文凭后，通过外企服务公司进入IBM公司，任办公勤务。一年后获培训机会进入销售部门，因业绩突出不断晋升，从职员直至华南分公司总经理，被称为“南天

44、王”。1997年任IBM中国销售渠道总经理。十二年半在IBM一路冲杀，为其开拓中国市场立下了汗马功劳。 1998年出任微软（中国）公司总经理。1999年6月“因事业和生活中更重要的情况”辞职，在IT业引起震动。 1999年10月出任大型国有企业TCL集团常务董事、副总裁、TCL信息产业集团总裁。 观众：诺基亚目前有六万多职员，我想明白你治理公司最重要的三条原则？ 奥利拉：第一条，让你的职员感受到自由发挥的空间；第二，让你的职员有成长的空间，如此他们就会明白，在若干年后不管是在技术依旧在其它方面，他们都会有长足的长进；第三，公平地对待你的职员，这也是最差不多的要求，在待遇方面也是如此的，确实是这

45、三条。 美国人认为：自由的精髓就在于每一个人都能参与决定自己的命运。 自信：自己是自己的主人，命运掌握在自己手里； 自立：依靠自己，走上成功之路； 自我完善； 自我实现。 以礼待人 1993年，一个天津小姐回旋，成为摩托罗拉天津生产基地的一名工人。回旋进厂的第一天，就庆幸自己放弃原来月薪500元工作的决定是正确的，尽管她的新雇主每月只给她270元。回旋讲：当时，公司还没有自己的食堂，工作餐差不多上不处订购。我是回民，当时全厂就我一个回民。工厂人事部订饭的时候，专门给我要了回民餐，饭盒上系了一根细细的红线。七年过去了，这根红线还在我的心中。 在摩托罗拉，高级治理层和一般工人在人格上保持平等。即便

46、是全球副总裁郑伟良，也和所有职员在同一个餐厅，等候同样的烧茄子、红烧狮子头。除了陪客人以外，外出就餐，在那个地点是一件丑闻，即使是花费自己的钞票。让回旋感到惊奇的还有，职员休息、闲谈、会客的地点，也是安排在基地官衔最大的副总裁郑伟良的办公室门口。所有这一切，使回旋和她的伙伴们感到：摩托罗拉尊重我们，它承认企业的进展与每一位职员的贡献是分不开的。这使我们真正感受像是生活在一个和睦的大伙儿庭中一样。 培养确信个人尊严的文化 鼓舞和倡导下属开诚布公地交流自己的进展方向、需求以及摩托罗拉公司的需求。 回旋由于熟练的操作技巧、忘我的工作热情和融洽的团队关系，从操作工被提升为工区组长。在任职之前，先要参加

47、AM课程培训3天。不仅听讲，还要作小品，把生产线上的问题拿来学习如何处理。比如作为一名主管，如何与有怨气的下属交谈。从讲话的方式、语气、用词都专门有讲究。要想方法把对方讲得心服口服，这确实是确信个人尊严的谈话艺术。 回旋从工区组长提升为生产领班的时候，又参加了 4天的超级治理层的培训，内容包括团队精神、激发下属想象力等。 回旋讲：假如那个生产基地始终存在，我情愿在摩托罗拉干一辈子。我想，我们这些中国职员，对摩托罗拉，比他们本土的美国工人还要忠诚。我们得到了我们当初想都没想到的东西。三联生活周刊记者在采访之后，感慨地讲： 象灌输爱国热情一样，塑造企业崇拜； 以一种跨越阶级的平等姿态激起企业公民的

48、竞争热情； 以一种蛋糕分享式的皆大欢喜，赢取最大利润；摩托罗拉建立了一个巨大的利益共同体。 IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜： 作为一个治理者一般要走过四个层次，一、学会跟人合作；二、学会如何样管人；三、学会如何样看人，并把每个人的长处发挥出来；四、要能容人。人的缺点有的能够改正过来，但有的一辈子也改只是来，因此，要容人，要多看他的优点，并发挥他的优点。而第三第四个层次应该是高级主管所拥有的素养。 韦尔奇用人的方法还有非正式价值的一面，例如他会经常写便笺给不同层面的GE职员，当韦尔奇提起圆珠笔不一会儿就完成一张便笺，接着迅速传真给接收人，第二天便把原件寄到，便笺无一不语气亲切而又发自内

49、心，蕴藏了无比的阻碍力。写这些便笺的目的确实是为了鼓舞、激发和要求行动。如钻石工业部的负责人伍德伯恩因为不想阻碍他女儿的学业而婉拒一项工作升迁，韦尔奇便给他写了一张如此的便笺：“比尔，我们喜爱你有专门多缘故其中一个缘故就在于你是一个特不特不的人。今天早上你又一次证明了这一点。如此做于你本人和家人都有好处。将钻石生意经营成一项伟大的业务，坚持你的优先考虑。”关于伍德伯恩来讲，这封便笺是个特不重要的表示，他讲：“这表明韦尔奇看中我并非因为我是一名经理，而是作为一个人。这专门重要。”有时部属有意外之喜，把手伸到钞票袋碰到奖金。每星期他会不事先通知造访某些下属办公室或工厂，临时安排与下层经理人员共进午

50、餐等等。 微软公司 我们要制造最伟大的产品、我们要雇用最好的人才、我们要有最长远的眼光。盖茨的一个聪慧之处在于，该管的一定管到位，不该管的绝不乱插手。微软真正厉害的不在于他今天视窗的垄断地位，也不在于他在资金上的雄厚，而在于他聚拢了一大批各种各样的高手，并让这些高手充分发挥出各自的能量。盖茨对研究人员的治理方法专门独特：他常常让研究人员去研究一些特不具有挑战性的问题。微软从不规定研究人员的研究期限，但对开发部门却规定了期限。微软的领导层看到某一个研究方向特不重要时，他们会承担义务，并派出专门多的人力和物力去做这件事。关于那些功高盖世的天才们，盖茨从来就不去管，也不让微软的其他人去管，他只是动用

51、微软的庞大力量去关照他们和他们的成果，盖茨本人也只是遇到一些具有挑战性的问题时，才会来向这些天才们讨教。图灵奖获得者巴特.兰布孙博士讲：作为一名工程师最重要的一点是这家公司能否提供一些专门有兴趣的问题来供他们研究；是否能提供专门好的环境使他们的研究能得以顺利地进行；研究出来的成果能否得到专门快的应用，而不是被白费掉。假如这几点做不到的话，专门多工程师就会离开这家公司，而跑到另外一家公司。解决确信个人尊严的问题年，我们在兼并武汉荷花厂的时候，最初的确是抱着兼并它的目的去的。我们专门快又发觉，兼并是一种生产要素的组合，资产明晰因此是重要的，因此操纵。尽管法律上明确了，然而还有许多非经济因素，如社会

52、文化、企业文化的差异。其中，观念上的差异如不及时转变，势必貌合神离，必定制约兼并的推进。在兼并荷花厂的问题上，我们遇到了来自当地职员的抵制，他们对他们自己的品牌专门有感情，怎么讲当时荷花依旧全国的知名品牌，因此职员不能同意完全改做小天鹅洗衣机的事实。那我们就改变策略，先输出治理，让荷花厂严格按小天鹅的治理模式运行。第一年生产了万台荷花牌洗衣机，万台小天鹅；第二年同样生产了万台荷花，小天鹅却生产了万台；第三年，荷花只生产了万台，小天鹅万台；现在，荷花差不多全然不生产了，只生产小天鹅。如此通过三年时刻，我们完成了与荷花厂的完全融合。在这件事上，我们的深刻体会是合厂容易，合心难，人与人在一起，贵在相

53、知。在有了如此一次极为成功的案例后，我们再做兼并的难度大大减低，不管是企业依旧当地政府都对我们信任有加，如三江电机厂等。 伯乐和千里马的关系 伯乐相马的局限性 海尔集团：赛马不相马 张瑞敏：“人才的问题。企业的成败靠的是人。谁有高素养的人才，谁就能够在竞中取胜。但作为一个企业领导者，你的任务不是今天看看去培养一下张三，改日考虑一下李四。假如如此，你就全然本末倒置了。你的职责应该是建立一个能够出人才的机制。那个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才。这比一个老总具有敏锐的发掘能力更重要。 春兰陶建幸强调机制建设，目的是建立一个大批培养人才，使人才通过制造业绩而脱颖而出的环境。 春兰集团总经理陶建

54、幸 1953年生，47岁 1999年集团总资产100亿 工业总产值110亿为了掌握核心技术，把命运掌握在春兰人自己手里，永久立于不败之地，春兰投资15亿建设了一座高23层面积50000平方米的春兰研究院。1997.1春兰博士后流淌站挂牌，1998年春兰学院开学。 研究生每人一套两居室。面向全世界招聘一名春兰学院的院长，年薪100万。 陶建幸自己每月工资3600元。 那个人专门有眼光，专门有魄力。他看准了人才是企业进展的全然。因此，他不仅爱惜人才、吸引人才，而且建立了一个大规模高质量培养人才的机制，使人才能够快速成长，脱颖而出。最近，春兰集团总部差不多迁到上海浦东。 尊重个人也好、确信个人尊严也

55、好，首先是必须相信每一个人，要制造一种没有卑视的环境和氛围。 端木女儿的故事 端木的女儿在高中二年级时，对他父亲讲：“学校要分文理班了，我报了文科。” 我小心翼翼地问：“你什么缘故如此选择呢？”女儿讲：“老师讲我没有数学脑子。” 每学期一两次的家长会，学期结束后成绩单上老师或者是老师请学生干部代劳写出的评语，或者是老师在电话中指出的各种问题，逐渐阻碍了我。特不是女儿理科成绩的下降，让我确实开始怀疑：“也许女儿真是缺乏理科方面的才能？”“也许小孩确实缺乏逻辑思维能力？”“也许她的学习确实不够努力？” 终于有一天，女儿迟疑地对我讲：“爸爸，我厌学了。？ 确实是在这种情况下，当到国外学习的机会来到时

56、，爸爸和女儿都没有犹豫。 进入美国高中没两天，女儿就在电子邮件中告诉我：“大量的单词听不明白，所有的计算、作图都使用计算机”，第一次历史考试难道得了个 F ，我心情沉重。 不久，奇迹发生了。“突破”从法语开始，女儿首次得了满分。专门快，化学成绩又开始频频获得满分。女儿的信中讲“今天化学考试又得了100分，老师拿着我的卷子对其他老师讲：这都能够当作标准答卷了。” 女儿每次都要写几句老师对她的评价。让我惊奇的是，这些评价无一例外差不多上表扬，而且往往是在全班同学面前大声地赞扬。 这些赞扬有点像兴奋剂，不知什么缘故，女儿开始自信得让我感到陌生，一些我原来从未发觉的特质大概开始出现。 三个月过去，女儿

57、没有通过我的同意，决定“今年就申请上大学。”而且差不多试着考了一次托福。我楞了，觉得她有点好高骛远了，托福嘛，试一下也好，考个四五百分就了不起了。 不久，成绩出来了，着实让我大吃一惊。女儿难道考了六百多分。 女儿确实开始申请大学了。她告诉我其中一个必要程序是中学老师的推举信。 我开始担心起来，中国老师对女儿的评语言犹在耳，刚刚在美国的学校里待了几个月，美国老师如何可能了解一个中国的小孩呢？ 过了一段时刻，女儿寄来厚厚的一封信，里面有四位老师的推举信。 法语老师写到：在过去的五个月中,我专门快乐认识斯蒂芬。她是个特不聪慧的小孩。 她不时地展示她的语言天赋，在班里成绩最好。对细节和微妙的语法差不有

58、敏锐的目光。能成功地记住新词汇并在文章中制造性地运用。 斯蒂芬学习勤奋、自觉，总是认真完成作业，以自己的努力和精确超出我的预期。 斯蒂芬是个成熟、友好的女孩。 我经常看到她给同学讲解难题。另外，我们课下经常交谈，她既和我分享她的经历，又喜爱问我有味的问题。我相信，斯蒂芬在大学里会接着在个人学术方面取得进步，获得成功。对我的2005班来讲，她是宝贵的财宝，我毫无保留地推举她。 数学老师写到：我专门快乐写这封信,并以我的名誉担保。斯蒂芬 经常以自己优雅同时富有制造性的方式解决难题，完成数学证明。 学生们尊重她的文静和才智以及她解释问题时的耐心。 有斯蒂芬如此的学生我专门快乐。为上述以及更多的缘故，

59、我向贵校推举斯蒂芬。 英语老师写到：斯蒂芬从不在没有预备的情况下进行学术讨论。她的预备总是全面而准确。 她不仅仅是学术机器，她对学习感到兴奋。她与困难的概念搏斗，关于富有挑战性的问题，她不同意简单的答案。她所作的是把不同的方法结合起来，把众多概念放在一起。她不怕在解决难题时碰壁。我专门喜爱像她如此有毅力的学生。她能适应高水平的大学学业吗？我以性命担保她行。 人格的力量，这确实是全部。斯蒂芬勇于对自己的行为承担责任。 指导老师写到：斯蒂芬是个不同平常的女孩。 她的所有老师都有共同的方法：“她太不可思议了。请再给我 20 个像斯蒂芬如此的学生。” 她独立、灵活，特不善于适应生活中的变化。她以乐观的

60、态度看待今后在大学的学习。我有充足的理由相信，她在美国有竞争力的大学里会特不成功。我满怀热情地赞同最具竞争力的大学接纳她。 那个“没有数学脑子”的，只能上文科班的、垂头丧气感到厌学的女儿，消逝了。取而代之的是一个看起来正获得全面进展、甚至有点出类拔萃的女儿。 是什么起了如此奇异的催化作用？ 是不同的评价标准使然！一个小孩假如总是受到负面评价，就会自暴自弃、破罐破摔。处在学习过程中的小孩就像一筒没有倒满的水。在中国老师那儿，总是看到“一半是空的”；而在美国老师那儿，却总是看到“一半是满的”，前者否定，后者确信。哪一种会对学生产生激励作用呢？ MOTOROLA公司的个人尊严谈话 您是否有一份MOT