战略管理总复习范本

1、第一章 战略治理概论第一节 战略治理的内涵与特征选择：战略 为军事用语 从20世纪60年代开始，美国企业最早将战略思想引入企业经营治理中。 代表人物（又是以环境为基点的经典战略治理理论的代表人物）： 广义战略论：安德鲁斯、魁因 狭义战略论：安索夫、霍弗、申德尔（勒）企业战略治理一词最早是由安索夫在其1976年出版的战略打算走向战略治理提出来的企业战略治理的特征： 企业战略治理是一种高层次治理；企业战略治理是一项整体性治理；企业战略治理是一种动态性治理；战略治理对企业进展来讲，重在改进效能，而职能治理重在改进效率。名词解释：企业战略：指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和进展而做出的长远性、

2、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和治理业务的方法。企业战略治理：企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和操纵战略绩效的动态治理过程。简答、选择：安索夫四大要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用第二节 战略治理的要素、层次和体系选择：安索夫依照企业现有的产品、市场和今后进展的新产品、新市场的组织，指出企业能够采取四中进展战略，即：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、多元化战略。协助效应表现、在哪几个方面：销售协同效应； 运行协同效应； 治理协同效应。名词解释：市场渗透战略：由现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略（如：1987年K

3、FC进入）市场开发战略：由现有产品与新市场领域组合而产生的一种企业成长战略（如：20世纪70年代日本电器制造企业） 产品开发战略：由新产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略（如：上海通用汽车） 协同效应：指若干因素的有效组合可比单个因素能够产生更大的效果，也确实是讲，能够取得1+12的效果。 第三节 战略治理过程名词解释：公司战略：要紧解决企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的产业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求。公司战略可分为：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三类。竞争战略：要紧解决企业在某一特定经营领域的竞争优

4、势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。要紧有：成本领先、差异化和集中化三种战略。职能战略：为了贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。可分为营销战略、人力资源战略、财务战略等。第四节 战略治理的演变与进展趋势第五节 战略治理理论的进展名词解释：核心竞争力：组织中的积存性学识，特不是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。论述： 试论述战略治理的演变及其理论进展过程？ 从战略治理演变时刻上看，战略治理经历了四个时期： 1、打算与操纵时期：20世纪初，科学治理

5、创始人泰勒强调，要通过打算工作，选择、培训和组织工人，以便增加产量；法约尔提出，打算与操纵应成为治理的重要职能。 2、长期打算时期：20世纪50年代初受到重视，其重点是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期打算。 3、战略打算时期：20世纪60年代后期开始，战略打算成为企业生死攸关的大事，战略打算取代了长期打算职能，战略正式引入到企业经营治理领域。 4、战略治理时期：20世纪70年代中后期，为了应付外部环境的“战略突变”和迅速出现的机会与威胁，企业治理者必须摆脱打算周期的束缚，同时必须改变以往重打算而不重实施的适应做法，转向战略制定、实施和操纵并重的轨道上来。 从战略治理理论学派上看，经

6、历了三大时期： 1、以环境为基点的经典战略治理理论：20世纪60年代初，美国闻名治理学家钞票德勒的战略与结构一书最早提出环境战略结构之间的关系，同时此理论代表人物还有安德鲁斯、安索夫。他们的核心思想是一致的，体现在：企业战略的基点是适应环境；企业战略的目标在于提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。存在不足之处：该理论缺少对企业将投资竞争的一个或几个产业进行分析与选择；缺乏对企业内在环境的考虑。 2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论：经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。代表人物：波特，从企业的内在环境动身，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥

7、补原有理论的不足。其提出结构行为绩效的分析范式。在竞争战略一书中，波特提出了闻名的由五方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、供应商的讨价还价的能力、购买者的讨价还价能力所形成的竞争模型。并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：成本领先战略、差异化战略、集中一体化战略。 3、以资源、知识为基础的核心竞争力理论：代表人物：巴尼，20世纪80年代中期“资源观”和90年代初“知识观”的提出，正是对这种转变的积极响应，这一理论认为企业经营战略关键在于培养和进展企业的核心竞争力，即“组织中的积存性学识，特不是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”并进一步认为，只有当资

8、源、知识符合宝贵、异质、不可模仿、难以替代、有扩展性才能成为核心竞争力。第二章 战略分析第一节 外部环境分析选择： 战略群体的差异要紧表现为哪几方面： 纵向一体化程度不同；专业化程度不同；研究开发重点不同；推销的重点不同。名词解释：进入壁垒：要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价转换成本：购买者购买一个供应商的产品转换到另一个供应商的产品所支付的一次性成本消费者：退出壁垒：企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价战略群体：指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业简答： 什么是PEST要素分析模型？ PEST是指包含四种环境要素的分析模型，它们分不是指：P（Politics

9、）：政治环境要素，指对企业经营活动具有实际和潜在阻碍的政治力量以及有关的法律、法规，要紧包括国家的政治制度与体制，以及不正当竞争法、税法、环境爱护法等因素；E（Economic）：经济环境要素，指阻碍企业经营活动的经济因素与条件，要紧包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济进展水平以及以后的经济走势等；S（Society）：社会文化环境要素，指阻碍和制约企业经营活动的文化因素和条件以及人口统计特征等；T（Technology）：技术环境要素，指阻碍和制约企业经营活动的技术因素和条件，不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和进展

10、趋势以及应用前景。 产业环境分析的要紧内容是什么？ 产业的要紧经济特征分析；产业的市场结构分析；产业内战略群体分析；对本企业最近和最要紧的竞争对手进行分析。第二节 内部环境分析选择：企业资源、知识和技术要进展成为核心能力，必须具备的特征：价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性、扩展性（巴尼的观点）名词解释： 企业资源：指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。（包括有形资源、无形资源） 企业核心能力（又称核心竞争力）：指使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。简答：试简单分析迈克尔波特提出的价值链分析法

11、？ 价值链是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，依据波特的观点，企业价值活动可分为两个大类：一是差不多活动也称主体活动（包括：进货后勤、制造、发货后勤、市场营销、售后服务），二是支持活动也称辅助活动（包括：采购、技术开发、人力资源治理、企业基础结构）。通过价值链分析能有效关心企业决策者认识竞争优势形成的差不多准则：不同的战略要求不同的资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。第三节 环境分析技术选择、简答： SWOT分析法是由美国哈佛商学院领先采纳的一种综合考虑企业内部条件和外部条件环境各种因素，进行

12、系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。 S（Strengths）：指企业内部优势； W（Weaknesses）：指企业内部劣势； O（Opportunities）：指企业外部环境机会； T（Threats）：指企业外部环境威胁。 SO分析：企业具有专门好的内部优势以及从多的外部机会，可采取增长型战略； ST分析：企业具有专门好的内部优势，但外部环境存在威胁，可采取多种经营战略（多元化经营）； WO分析：企业面临巨大的外部机会 ，却受到内部劣势的限制，可采取扭转型战略； WT分析：企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，采纳防备型战略。第三章 战略目标的设定第一节 企业的愿景、使命与目标选择：从

13、战略角度来讲企业从哪几方面界定自己的使命： 顾客的需求； 目标市场； 满足顾客需求的方式。名词解释： 企业愿景：是企业领导者对企业前景和进展方向的一种高度概括，它由企业的核心理念和以后的展望两部分所组成。 企业使命：是治理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，它揭示了本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的要紧产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客差不多需求。 企业目标：是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化，通过它能够衡量企业的生产经营活动，由三个部分组成：企业预期实现的指标、企业实现指标的时刻表、衡量实现目标的指标。 企业战略目标：指企业在

14、其战略治理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得中意的战略绩效的目标。 简答： 简述企业使命与战略治理的关系： 企业使命能够为企业进展指明方向； 企业使命是企业战略制定的前提； 企业使命是企业战略的行动基础。 企业愿景的作用： 能够使公司的高层治理者对公司的长期进展方向和以后业务结构有一个清晰的认识； 降低由于缺少企业愿景而给公司治理决策上所带来的风险； 低层的治理部门可依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与公司进展方向和战略协同一致的部门和职能战略； 激励公司职员竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。第二节 企业的战略目标体系选择：战略目标的特征：1-8适合性、可实现性

15、、可分解性、可同意性、可衡量性、可激励性、可挑战性、灵活性简答： 战略目标在战略中的作用： 战略目标是企业制定战略的差不多依据和动身点；战略目标是企业战略实施的指导方针；战略目标是企业战略操纵与评价的标准；战略目标能够使企业使命具体化和数量化；战略目标能够有效激励各级治理人员和宽敞职员。第四章 公司战略的制定第一节 进展型战略名词解释： 进展型战略：一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标进展的战略，它引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采纳新的治理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。 （种类：密集增长型战略、一体化战略、多元化战略） 密集增长型战略：是指企业在原有生产范围

16、内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得进展的战略。 市场渗透战略：由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略 市场开发战略：由现有产品和新市场组合而产生的战略 产品开发战略：由企业现有市场和其他企业差不多开发的而本企业正预备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业进展战略。一体化战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，依照物资流淌方向，使企业不断地向深度和广度进展的一种战略。（靠自己） （种类：纵向一体化、横向一体化、混合一体化） 纵向一体化（也称垂直一体化）：指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之

17、间实现一体化。（又可划分为：前向一体化：无限接近顾客的过程；后向一体化：无限接近供应商的过程） 前向一体化：指企业与用户企业之间的联合 后向一体化：指企业与供应商之间的联合 横向一体化（也称水平一体化）：指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 （如：海尔集团整体收购合肥黄山电子集团）混合一体化：指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特不的生产技术联系的企业之间的联合。多元化战略：指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。（靠不人） （种类：相关多元化、不相关多元化）相关多元化（

18、又称同心多元化）：指尽管企业的进展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性。（依照现有业务与新业务之间的关联分为：同心多元化，有技术关联性，如摩托车与汽车；水平多元化，有市场关联性，如牙刷与牙膏）。不相关多元化（也称集团多元化）：企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。企业并购：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而操纵、阻碍被并购的企业，以增加企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。简答、

19、选择： 进展型战略的特征： 实施进展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长专门快；实施进展型战略的企业往往能够取得超过社会平均利润率的利润水平；采纳进展型战略的企业多采纳非价格竞争手段与竞争者抗衡；进展型战略的基础是“价值创新”逻辑。多元化战略应注意的问题（原则）： 客观评估企业多元化经营的必要性与能力；坚持把主业做好之后再考虑多元化；新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；建立横向组织协调不同业务单元的关系。 企业并购整合包括的内容：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、文化整合（核心）。 企业并购应注意的问题： 在企业战略指导下选择目标公

20、司； 并购前应对目标企业进行详细审查；合理可能自身的实力；并购后对目标企业进行迅速有效地整合。 企业战略联盟的要紧形式：合资、研究与开发协议、定（贴）牌生产、特许经营、相互持股。第二节 稳定型战略选择：稳定型战略分为哪几种类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、慎重前进战略。名词解释： 稳定型战略：指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变差不多的产品或经营范围。 论述： 试对稳定型战略进行利弊分析？ 优点是：企业差不多维持原有的产品、市场领域，从而可利用原有生产经营领域、渠道，幸免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；不需改革资源分

21、配模式，从而能够大大减少资源重新组合所必定造成的巨大白费和时刻上的损失；能够保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用；稳定进展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。缺点是：稳定型战略是假设在战略期内外部环境可不能发生大的动荡，市场需求、竞争格局差不多稳定的条件下实施的，如上述假设条件不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，它的突出特点：

22、一是将企业全部力量集中于少数几个市场面，二是以企业在市场的强大差异优势为前提及功能关键。如这部分特定市场的需求把握不准，受宏观环境阻碍，或差异优势被模仿或弱化，企业可能全军覆没；稳定型战略易使企业风险意识减弱，形成惧怕、回避风险的企业文化，从而增大上述风险的危害性。第三节 收缩型战略选择： 收缩型战略的类型：转变战略、放弃战略（放弃业务）、清算战略（清算公司）名词解释： 收缩型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 转变战略：指企业经营由危机状况变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。第四节 公司战略的选择选择： 市场增长率相对市场占有率矩阵

23、把公司从事的业务分为四类： 问号类：较高的市场增长率和较低的相对市场占有率；明星类：较高的市场增长率和较高的相对市场占有率；金牛类：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率；瘦狗类：较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。 行业吸引力竞争能力矩阵： 扩张类：强竞争力和专门有进展前途，绿灯区； 维持类：竞争地位和行业前景都处于中间状态，黄灯区； 回收类：吸引力和竞争力都专门低，红灯区。简答： 阻碍公司战略制定的因素（公司战略选择的依据）是什么？ 公司过去的战略；高层治理者对风险的态度；公司环境；公司文化与权力关系；低层治理者或职能部门人员的态度；竞争者的行为和反应；时限的长短。第五章 竞争战略的制

24、定第一节 一般竞争战略选择： 一般竞争战略包括哪几种战略：成本领先、差异化、重点集中战略。名词解释： 成本领先战略（也称低成本战略）：指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 差异化战略：指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区不，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 重点集中战略（也称聚焦战略）：指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。简答： 成本领先战略的几种类型（企业降低成本的方法？）： 简化产品型成本领先战略；改进设计型成本领先战略；材料节约型成本领先战

25、略；人工费用降低型成本领先战略；生产创新及自动化型成本领先战略。 实现差异化战略的途径及其包含的内容： 产品差异化战略（指有形产品，特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计）服务差异化战略（送货、安装、顾客培训、咨询服务）人事差异化战略（特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流）形象差异化战略（个性与形象、标志、书面与听觉视觉媒体、环境、活动项目） 简述实施差异化战略的收益： 建立起顾客对企业的忠诚；形成强有力的行业进入障碍；增加了企业对供应商讨价还价的能力；削弱购买商讨价还价的能力；由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，因此这使得替代品无法在性能上与之竞争。 简述

26、实施差异化战略的风险： 可能丧失部分客户；用户所需的产品差异的因素下降；大量的模仿缩小了感受到的差异；过度差异化，可能会适得其反。第二节 动态竞争战略（不考）第三节 不同行业的竞争战略选择： 衰退行业中的竞争战略选择：领先战略、观望战略、抽资转向战略、快速退出战略简答： 新兴行业中的竞争战略如何选择： 新兴行业本身的选择，当前科技迅猛进展，新兴行业特不多，企业究竟应当进入哪个新兴行业成为一个特不重要的决策； 目标市场的选择：考虑的因素：用户的需求、用户的技术状态、转换成本和辅助设施、对技术和产品过时造成损失的态度、使用新产品导致失败的代价和风险； 进行时机的选择：早进入，风险大，收益大；晚进入

27、，风险小，收益小； 策略性行动的选择：先进入者作出强有力的反应是可能的，但未必是上策；容忍后进入者进入也是能够的。 成熟行业中竞争战略如何选择： 三种差不多竞争战略的选择；产品结构调整战略；研究开发战略；市场渗透战略；国际市场开发战略；退出或多元化战略；低成本扩张战略。 成熟行业中竞争战略选择应注意的问题： 要有自知之明；要幸免进入“夹在中间”状态；要防止盲目投资；不要为了短期利益而轻易放弃市场份额；要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；要幸免过多的使用过剩生产能力；要重新教育和激励职员。第六章 职能战略的制定第一节 市场营销战略选择：市场营销战略：是企业最重要的职能战略市场营销活动涉及：从

28、进行市场调研、预测，分析市场需求，到确定目标市场，制定营销战略，再到实施和操纵具体营销战略的全过程。 市场细分的依据：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分 市场进入战略的进入方式：强化营销（当市场尚未成熟时）、一体化营销（当市场逐渐成熟时）、多元化经营（当市场差不多成熟时）。 市场追随者的策略：寄生者、有限模仿者、改进者名词解释： 市场细分：依照购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，同时针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需要，实现企业使命、目标和战略的过程。 全面进入：指企业企图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。（通过无差

29、异性营销、差异性营销和集中营销三种途径来全面进入） 无差异性营销：指企业忽略细分市场之间的差不，只提供一种产品在整个市场销售。 差异性营销：指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分不为每一个细分市场制定不同的营销打算。 集中性营销：指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采纳一种营销组合，为一个细分市场服务。 大规模定制：指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差不能够具体到每个差不多元件。（戴尔） 市场领导者：指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。 市场挑战者：指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领导者和其他竞争对

30、手发起攻击和挑战的企业。 市场追随者：指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。 市场补阙者：指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补阙的企业。 第二节 研究与开发战略选择：差不多型研究与开发战略包括：进攻型研究与开发战略、防备型研究与开发战略、相机型研究与开发战略名词解释： 研究与开发：用科学方法探求未知事物的本质和规律，并充分利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某种可能性变为现实的一系列活动 进攻型研究与开发战略：以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。 防备型研究与开发战略：企业将研究

31、与开发的重点放在技术开发和产品改进上，以防备竞争对手技术创新造成的威胁。 相机型研究与开发战略：指一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采纳不同的研究与开发战略。第三节 生产战略选择： 生产能力战略是制定生产战略的起点 企业的生产能力战略的选择：扩大战略、反向战略、追随战略、威慑战略名词解释： 生产战略：企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和进展相对竞争优势的差不多途径，它规定了企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。第四节 财务战略选择： 长短期筹资结构战略的要紧内容：低风险、安全战略；低成本、冒险战略；低成本、低风险战略。企业的利润分配战略应遵循既有利于股东

32、又有利于企业的原则。具体包括：1）要满足企业的再投资；2）稳定的股利战略；3）合理的股利基金。名词解释： 财务战略：是依照公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、动用、分配以取得最大经济效益的方略。简答： 财务战略的要紧任务有哪些（要紧内容有哪些）： 以企业战略目标为基础，利用最佳方式筹集企业所需的资金，实现资金筹集的合理化； 依照企业战略打算的要求，有效分配和调度资金确定合理的资金结构，确保资金调度的合理化和财务结构的健全化；投资在企业战略经营过程中，采取各种必要措施，利用适当的财务打算与操纵方法，配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率

33、化，促进企业的成长；成本操纵制定和实施财务战略打算，确定长期和短期财务目标，在合理筹集、分配和运用资金的同时，力求实现资金收益的最大化。利润分配第五节 人力资源战略名词解释： 人力资源战略：指有效地发掘企业和社会上人力资源，积极地提高职员的智慧和能力所进行的长远性的谋划和方略。简答： 人力资源战略有哪几方面：人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略 人力资源开发战略的差不多途径：引进人才战略、借用人才战略、招聘人才战略、自主培养人才战略、定向培养人才战略、鼓舞自学成才战略。 人才结构优化战略的差不多途径：人才层次结构优化战略、人才学科结构优化战略、人才职能结构优化战略、人才智能结构优化

34、战略、人才年龄结构优化战略。 人才使用战略的差不多途径：任人唯贤战略、岗位轮换使用战略、台阶提升使用战略、职务、资格双轨使用战略、权力使用战略、破格擢升使用战略。第七章 战略实施第一节 战略实施的原则与模式选择： 战略实施的差不多原则：权变原则权变观念：不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应是对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的阻碍，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和预备，从而具备足够的应变能力。 战略实施的模式有哪些：指挥型（特点是总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题）变革型（特点是总经理考虑的要紧是如何实施企业战略）合作型（特点是总经理考虑的是如何让其他高层治理

35、人员同他一起共同实施战略）文化型（特点是如何动员全体职员都参与战略实施活动，即企业文化）增长型（特点是自下而上的提出战略）简答： 公司在实施战略过程中良好的组织保障是什么？（战略实施的支持系统是什么？） 王八图：组织结构；资源分配；信息沟通；企业文化；各级领导人员；操纵激励制度。第二节 战略实施与组织结构选择： 直线制组织结构的优点：机构简单、指挥统一；分工明确、职责鲜亮；对变化多端的环境能够迅速做出反应；容易保持专门大的灵活性和创新精神。缺点：总经理个人责任专门大，容易造成独断专行；决策一旦失误，风险专门大。职能型组织结构的缺陷是：多头指挥；优点：能够大大提高治理的专业化程度。美国学者钞票德

36、勒在1962年发表的战略与结构一书中指出：战略与结构关系的差不多原则是组织的结构要服从于组织的战略。名词解释： 职能型组织结构：是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源治理等来构造的组织结构。 矩阵型组织结构：是将职能治理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的治理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构。案例、简答： 简述战略实施与与组织结构的关系？ 有效的组织结构规定了各层次治理者分配和使用企业资源的权力，确立了必要的治理操纵权威线，从而明确了企业各层次治理人员各自的职责，有利于组织内部建立起治理操纵秩序；（权责利明确）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各

37、岗位之间的分工合作，从而能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性；（合理的分工协作）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，从而能够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。（信息的准确高效） 事业部制组织结构的优缺点要紧有哪些？ 优点是： 可使最高治理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针；事业部能够发挥主动性，依照实际情况及时调整生产销售，灵活经营，同时能够在事业部范围内协调生产、销售、研究与开发等方面的力量；按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化与协作；有利于培训企业的全面治理人才，因为每个事业部的负责人实际上是经历了企业的全部治理

38、活动。缺点是：（成本高）各个事业部都设置相同的职能部门，造成机构重复，资源白费；需要较多的治理人员，增加治理的行政费用；各个事业部容易产生独立倾向，或者相互竞争，从面损害了整个公司的利益。（本位主义）第三节 战略实施与资源配置选择： 动态相辅效果可划分为：物的动态相辅效果、资金的动态相辅效果 动态相乘效果：指企业今后战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果简答、论述：试论述企业战略资源的分配及其包括的内容：企业战略资源的分配可分为：人力资源的分配和资金的分配 人力资源分配有三个内容： 为各个战略岗位配备治理和技术人才，特不是对关键岗位的关键人物的选择；为战略实施建立人才及技能的储备，不

39、断为战略实施输送有效的人才； 在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。 资金的分配可采取的方式： 零基预算；规划预算；比例预算；产品生命周期预算。 在资金分配中应遵循的两项原则：依照各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。第四节 战略实施与信息系统选择： 信息系统的重要作用体现在以下几方面：战略表达、战略分解和沟通、战略反馈 卡普兰的平衡记分卡研究表明，企业战略描述为：财务、顾客、内部活动、学习第五节 战略实施与企业文化选择： 战略实施与文化关系的治理有四种情况：一致、潜在一致、不专门协调、专门不

40、一致 企业文化再造方式：渐进式、激进式名词解释： 企业文化：指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。简答： 企业文化的结构分几个层次及其包括的内容：（冰山） 物质层，包括厂容厂貌、产品外观及包装、企业技术工艺设备特性等三方面（表层，显性文化）制度层，包括企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性阻碍的部分（中间层，显性文化）精神层，指企业的领导和职工共同信守的差不多信念、价值标准、职业道德及精神风貌（隐性文化） 简述企业文化与战略实施之间的关系： 企业战略与企业文化有十分紧密的关系：优秀企业文化突出企业特色，形成企业成员共同价值观，企业

41、文化具鲜亮个性，利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略；战略制定后，利用企业文化具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，同意职员的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略努力奋斗。案例： 企业文化分为四类： 权力导向型文化：强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对操纵权，蛛网型（制造公司）角色导向型文化：强调对企业忠诚奉献，每个人差不多上企业不可缺少的角色，阁楼型任务导向型文化：网格型（咨询公司）职员导向型文化：强调职员参与民主治理与决策作用，充分尊重职员的行为选择，环型第六节 战略实施与领导选择： 战略领导者的行为模式：要素模式革新分析型革新直觉型保守分析型保守直觉型价值观和决策行为专一、攻势型和革新型、对新信息和新思想敏感、思想灵活、能提出许多可供选择的方法、能迅速作出决策自我，攻势型和革新型，凭直觉对新机会敏感，思想直观，提不出什么方法，在没有充分考虑资源的情况下，往往专门快作出决策理论上的一致性，理性主义和至善论者，固守原则、理论，乐观、方法多，直到把握了充分的信息和资源情况才作出决策自我，保守、囿于传统，固守过去的经验不灵活，要等到一系列的问题都看清晰后才作了决策领导行为表达目标和方针清晰，随时听取他人意见，能忍耐失败（或共同分担失败）往往是自己去干