员工管理华为的职业化发展管理

1、帷ffi瞩囹w:- nrxx 出 XXONLIHi皿白盘sss华为的职业化发展管理2008年09月13日09:41来源：我有话说查见评论(2)好文我顶(0)只有职业化、流程化，才能提高企业的运作效率，降低管理内耗。就如壹列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力，不能 说最后壹个驾车到了北京的就是英雄。即使需要壹个人去接受鲜花，他也仅是壹 个代表，而且不是真正的英雄。”这是任正非壹段关于华为管理变革的论述。 2005年，任正非于为中共广东省委做华为发展历程的方案中，清晰地阐述了他 对企业发展战略的哲学思维和方法论：要达到优先满足客户需求的目标，就必 须进行持续的管理变革。只有持续

2、的管理变革，才能真正构筑端到端的流程， 才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程， 输入端是市场，输出端也是市场，因此，必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快 速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。”事实上，华为从壹个英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为壹个职业化管理 公司。任正非认为：淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实 现职业化的必然之路。只有职业化、流程化，才能提高壹个大公司的运作效率， 降低管理内耗。”职业化发展管理的由来1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达 到15亿，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的

3、创业期，进入了高速发展阶 段。创业期涌现的壹批管理干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要， 管理水平低下的问题，成为制约公司继续发展的瓶颈。任正非选择的方式是所谓的集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有正职 干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，均要提交俩份方案，壹份是述职方 案，壹份为辞职方案。于竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江于内的大约30% 的干部被替换下来。但就本质而言，“集体辞职”仍是壹种“群众运动”的新老 接替模式，当然，其弊端也是相当明显的。1997年，华为和NVQ （英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职 业化发展的制度体系，后来，又和Hay集团合作，设计

4、了任职资格制度，主要包 括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。目前，中国企业仍处于职业化管理的初级阶段，许多企业均希望通过管理体系的 规范化、标准化来推进职业化管理。可是，由于员工队伍的职业化素养不够，流 程和制度推行的效果就会大打折扣。而社会上流行的各种职业等级资格认证，大 多仍属于宽泛的入门级阶段，无法满足企业发展的不同需求。壹个突出问题是， 如何将企业对员工的职业化要求和员工个人发展的切身利益联系起来？而以员 工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就是妥善解决二者之间矛盾的最佳 措施。职业发展“五级双通道”于有些企业里，经常会听到壹些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师，副处级

5、 绩效主管，正科级业务员等等。试着问个究竟，不外乎就是于具体职位前面加上 了相应的行政级别，这样壹来，地位和待遇等级均能够壹目了然。1998年之前的华为，就是这样的壹种称谓模式。每到公司开会的时候，先要规 定壹下参会人员的级别范围，如科级之上或者处级之上等，不论你是管理人员， 仍是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，均必须参加，如果不清楚自己是 否符合参会条件的话，能够先去问壹问上司。伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以 及人力资源等方面的专业人士。和唯壹的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经 进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但仍是没有完全跳出官本位

6、” 思想的束缚。毕竟，享受某某级别的待遇和真正的某某官衔相比，总是会有低人 壹等的感觉。于许多专业人士见来，最好仍能兼个科长、处长之类的行政职位， 或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。职业发展既像是于登 山，又像是于走迷宫。登山是指于层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，仍 要同时顾及壹不留神出摔下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择， 但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。传统的职位价值评估，基本上能够解决专业人士薪酬待遇方面的问题，可是，是 否拥有和自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的重要。 如果这些问题不能妥善解决的

7、话，企业要么很难培养出各类专家人才，要么无法 长期保留这些专业人才。要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通 道。华为于借鉴英国模式的基础上，设计了著名的五级双通道”模式。先梳理出管理和专业俩个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细 分，衍生出技术、营销、服务和支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助理工 程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管理通 道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。 于这个多通道模型中，每个员工至少拥有俩条职业

8、发展通道。以技术人员为例， 于获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既能够选择管理通道，也能够 选择技术通道发展。由于俩条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导 或管理能力相对欠缺的话，就能够选择于技术通道上继续发展，壹旦成长为资深 技术专家，即使不担任管理职位，也能够享受公司副总裁级的薪酬和职业地位， 企业也得以充分保留壹批具有丰富经验的技术人才。很多员工仍能够选择俩个通 道分别进行认证，企业采取就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。当时华为的常务副总裁李壹男等壹批技术领导就同时兼有技术和管理俩个通道 的等级资格。作为壹名技术部门的管理者，壹旦失去管理职位后，凭借其相应的 技术等

9、级资格，能够再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。为了大致区分棋力的高下，围棋运动中将职业和非职业选手分为若干个段位。通 过职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证三个方面的制度设 计，企业中不同类型的员工，也能够拥有自己的职业段位”，以及不断提升假 位”的机会。这样，对于每壹名员工而言，根据自身特长和意愿，既能够选择管理通道发展， 也能够选择和自己业务关联的专业通道发展，从而妥善解决了壹般企业中自古 华山壹条路，万众壹心奔仕途”的问题。任职资格标准和认证明确了职业发展的通道和台阶，接下来就要确定各个台阶所要求的任职资格标 准任职资格标准究

10、竟是基于技能、行为、绩效仍是资历、学历等其它要求，是 等级标准设计需要解决的关键问题。英美专家壹致发现，以员工持续产生高绩效所需要的关键行为为核心的任职资格 标准，最能客观评价任职者的胜任程度。首先，和壹般概念性技能难以衡量相比， 行为能力能够通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。是否具备某壹 等级的任职资格，不是由本人确定，也不是主管根据主观印象来评判，而是根据 行为事实举证的原则，正面的证据能够支持，反面的证据能够否定，由此形成的 评价标准既客观，也具有很强的操作性。其次，以绩效标准进行评价，存于天上掉馅饼”的偶然性。行为是产生绩效的 最直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员

11、工的累积绩效贡献以及于完 成工作之中的过程行为。如果某个人只是偶尔为之的话，不壹定能够满足资格标 准的要求，这就避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续壹贯的原则。 此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆脱了 传统的“论资排辈”现象。行为标准的设计遵循三个基本原则：是否相对独立而不重叠；是否属于该要项中 的关键行为；是否能够于员工的具体工作中找到判定的证据。其中寻找证据，是 行为标准设计的难点，为了方便操作，于资格标准设计完成之后，仍能够设计关 键行为标准的举证库。1998年，华为于开始推行以IPD （集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心 的流程化管理时，

12、IBM的咨询顾问非常强调工作的计划性，IPD中产品开发计划 制定的时间甚至会超过开发设计本身的时间，从而达到了于降低开发风险、保证 开发质量的前提之下，缩短产品上市时间（TTM，Timetomarket）的目的。华为人多年来壹直不重视计划，喜欢边干边改，这种想到哪里就做到哪里的习惯， 使得产品开发处于随机状态，质量、进度和费用均无法控制。因此，华为于任职 资格标准的设计中，对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规定。华为人常犯的另外壹个毛病，就是不习惯按规矩做事，工作敢打敢拼，狼性” 十足，例行的工作，张三李四仍要各有壹套，缺乏知识经验的积累和传承。没 有时间壹次做好，却有时间将事情壹做

13、再做”是IBM顾问对华为人的基本评价。 针对这壹点，华为于设计员工任职资格标准中，主要不是考察员工某壹次工作的 完成结果，而是见工作是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源 且始终坚持壹次性做好的原则。这些符合职业化要求的行为标准的制定，使得员 工于争取职业等级不断提升的同时，职业化素养也于切实地提高。从“壹个萝卜壹个坑”到“能上能下”职业等级资格标准建立之后，就能够对员工进行职业发展等级资格的评价认证。 认证能够分为初次认证和周期性认证俩种。初次认证就好比是壹个萝卜壹个 坑”。职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同能力等级的要求 坑”的大小，而人的实际行为能力决定了 萝卜”

14、的尺寸。资格认证就是 比照行为标准将相应尺寸的萝卜”放入大小匹配的坑”中。当然，“萝卜”和“坑”的完全匹配只是壹种理想状态，因此，对于每壹级标准， 匹配程度能够分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基 础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），员工的胜任情况又和其静态薪酬范围 相对应。初次认证之后，将来每隔1-2年，均会对职业发展情况进行周期性认 证，根据认证的结果，将萝卜”向匹配的坑”里迁移，不断向更大的坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的坑”中迁移的现象也会发 生。华为由此实现了干部能上能下”的制度化管理。于华为的职业发展通道中，管理者职业发展通道中的三个基本等级

15、，即监督者（三 级）、管理者（四级）和领导者（五级），分别对应的即是我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者， 必须具备关联的专业二级之上任职资格。这就意味着除少数空降兵”之外，管 理者壹般是从优秀的专业骨干中选拔产生。于华为，管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该 具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水 准，但最终目的仍是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是 行为标准，也就是考核评价任职者完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标 准由行为单元构成，每个行为单元又包括若干行为要

16、项以及行为标准项。例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务 管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的 实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成。每个行为要项中，均含有若干个衡 量评价行为要项的关键行为标准，而资历、经验等因素仅仅作为参考项。此外， 行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准客 观性”和可衡量”的基本要求。三个级别管理者工作内容的不同，体当下相应行为单元的差异上面。三级管理者 主要承担的是基层管理工作，因此，有效完成工作任务（任务管理），负责团队 的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作

17、（流程执行），合理 有效地利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；而成为四级管 理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对 目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也成为其重要的 工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进壹步提升为方针管理， 也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织和文化建设，以及干部队 伍的选拔和培养就显得尤为重要，这和GE高层的用人标准不谋而合。职业发展管理的实施意义目前中国企业于人才能力发展方面普遍面临三大难题：壹是没有明确的能力发展 方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才；二是缺乏人才能力发展水平的 衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法和业内水平进行有效比对， 由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换仍是梯队建设，均缺乏有效的人才评价依据； 三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要明确究竟需要什么 样的人才，接着再来解决如何衡量且持续培养所需人才的问题，这就是人才能力 发展的整体解决方案，也是任职资格体系的