销售技巧与性格分析文档下载

1、销售技巧与性格分析请大家以积极的心态参与本次课程的学习，因为本次训练课程十分特别，我们最终能学到多少，绝大部份的情况下将取于我们自己主动参与或配合的程度；请自觉维护课堂公德，不要随意走动、不成心喧哗，尊重讲师、助教及工作人员的劳动；请将 暂时关闭，将BP机调到振动档，特别强调一下，上课期间禁止打 、回BP机；现在给大家10秒钟时间做一下处理为了维护课程的最正确秩序，保证训练的绝对品质，请不要在课程正在进行时进入教室，请不要敲门。每隔一至一个半小时，我们都有一次课间休息，如果迟到，请在室外耐心等待，至下一节课前再进来。有 约 在 先销售技巧Sales Skills销售概略WhyWhatWhoWh

2、ereHowWhat It Is ?何谓销售？任何时间、任何地点销售任何产品给任何人！何谓销售？目的何谓销售？手自信自信手1432我脑袋口袋顾客四袋(世代) 相传形式销售是志业，而非事业。一职业，再事业，三志业。何谓销售？理念销售素质Who Am I ?成功=不正常健康/积极/平安/合法销售素质销售心态健康的不正常是异乎寻常积极的不正常是不同凡响平安的不正常是超速成长合法的不正常是成功前的疯狂销售素质销售心态热爱丢脸，欢送拒绝；追求成交，享受挫折！销售素质销售心态顾客不见你，是顾客的损失你跟顾客见面，是顾客的荣幸顾客拒绝你，你应该感到快乐销售素质销售心态销售人员要有三倍于常人的脑力、体力、耐力

3、和意志力销售素质销售根底3H1F:Head,Heart,Hand & Foot 学者的头脑，艺术家的心，技术人员的手和劳动者的脚销售素质销售根底销售人员必备素质自律自由的代价就是自律销售素质时间管理销售素质时间管理睡觉8hr上课6hr看书2hr吃饭2hr坐车1.5hr洗澡0.5hr看电视2hr午睡1hr闲聊1hr ？时间花在哪里了 “生活馅饼销售素质时间管理销售成绩=专业知识行动量销售素质行动力只要行动，不是成功,就是累积不成功的经验!销售素质行动力我们在卖什么？What ?我们在卖什么？附加产品利益、价值、好处231核心产品问题有形产品成效、优点我们在卖什么？公司产品：30个优点、长处 30

4、个长处的对面 10个缺点、缺乏 10个缺乏的对面我们要卖给谁？Who ?我们要卖给谁？MAN & WOMAN法那么MoneyAuthorityNeeds财力金钱权力决定权动力需求WorthinessOrder Now!值得立即订购我们要卖给谁？Mandala Table房地产汽贸电子你开发的客户领域 餐饮娱乐IT电信 日用百货医药保健 金融保险 其他客户在那里？Where ?Mandala Table同学一般朋友你熟悉的客户同事亲戚 好友邻居 家人 陌生人未结识的朋友客户在那里？你开发的客户感谢卡/写信/ / /餐卷等文件/档案/名片/发票/送货单/信件/市场数据库等客户在那里？发现者奖励/推

5、荐费/资源互换等市场部门反响/直邮广告/促销活动等主题研讨会/培训/讲座/交流会等团体/协会/俱乐部/校友会/短训班等地址/ / /负责人姓名/职务等上门拜访时间/传单准备/心理准备等Mandala Table销售步骤How ?顾客心理凡你所期待的，就会发生。顾客对产品的想象会影响他队对销售的决定。顾客的每一个想法(情绪)都有一个原因。直到另一个想法出现前，先有的想法都会存在。每一个新的方案都会让顾客更容易接受。你的身体会产生你想法所决定的行动。你的想法会为过去认同的事情做确认。你越不去想它，越会想到它。AIDMA法那么AIDMA法那么M-记忆比较 (Memory)I-产生兴趣 (Intere

6、st)AIDMA法则D-激发欲望 (Desire)A-引起注意 (Attention)A-购买成交 (Action)AIDMA促成M-给予更多资讯I-诱发他们的结果AIDMA促成D-帮助他们得到A-取得亲和共识感A-给予直接建议销售模式建立信任了解需求产品展示促成交易10%20%30%40%10%20%30%40%一般销售人员优秀销售人员4321模式销售模式ProspectingProbing Presenting ClearingClosingContinuing 3P3C对象（目标客户）探询（了解需求）呈现（产品展示）澄清（回答异议）成交（促成交易）继续（售后服务）3P+3C模式“上门门诊

7、的家庭医生：第一次上门只做询问、检查，少做诊断，不做“开处方工作的。 询问检查诊断开处方销售模式参谋式销售7.B to A积极准备转型3.B to A 邀请专家协助ABC商法5.A to C倾听专家介绍1.C-card 准备客户资料卡2.B to C开始约访客户 4.T-up A衬托正面形象6.B to C 现场成交促成销售模式ABC模式Adviser 专家、正面形象Bridge 桥梁、销售人员 Customer 顾客、终端客户销售模式ABC模式销售说辞How to speak?销售说服力当你成为更有效率的说服者时，你已经强化了你的生命，和你周围与你接触的人们的生命！使用三项无法否认的事实陈述

8、之后，再加上你想要设定的内容你很年轻、积极、想要突破，你一定使用即将发生、正在发生、已经发生的连续指令句我们准备搬迁，现在清仓处理，已经是最后一天了，请大家销售说服的十项技巧 以标准的陈述方式而得到固定的答复标准式、反问式、附带式及沉默式今天我这里天气很好，你那边是？今天天气很好，不是吗？ 伴随不断点头运用直接联想的方式当你的时候，你会当你一想到喝啤酒时，你会立刻想到销售说服的十项技巧 运用反面联想的方式当你越想要试着去的时候，你会当你越想要逃避这个事实的时候，你会越无法忘记它的阴影。当你越犹豫的时候，你会发现越浪费时间。当你越想要试着去比较价格的时候，你会发现我们的价格最合理。销售说服的十项

9、技巧 运用无关联想的方式将两个不相关的问题，以快速的问法来诱导出一个对两项问题的正面的答复您很喜欢我们这种方式吗？您有名片吗？您可以立刻做决定，是吗？你可以给我张名片吗？让我们一起来合作吧！我想您是个痛快人，一定不会拒绝我这杯酒吧！销售说服的十项技巧 运用重复字句最大的优点一再重复孩子们快乐，家长就快乐；家长快乐，家庭就快乐；家庭快乐，生命就快乐；我们就是给孩子提供快乐的地方！ 快乐夏令营销售说服的十项技巧去处负面与否认字句试试看、不能、但是、希望、如果我可以试试看，还不能肯定，但是也有时机，希望可以，如果能就运用肯定字句一定、而且、知道、当我一定可以准时交货，而且一定让你满意，我知道你一定会

10、当你你一定会销售说服的十项技巧销售说服的十项技巧展现肯定的行动Act As If 假装 做到 好象是假装做到好象会成交我知道我还不是，但如果是我会怎么处理？销售人员永远不要说“ 但是，因为这是对客户完全否认的开始，可以用“其实、“实际是、“是这样的、“您也知道等来替代。“但是 全盘否认的转折词销售的“死穴“解决不了的问题一时难以答复的问题暂时无法描述的问题没有标准答案的问题强迫刁难的问题不是问题的问题不说出来的问题“猴子思维用下意识、不加思索就答复以下问题别人问你什么就答复什么思维的“马达转得没有对方快反问技巧练习你们是多少钱？反问：您对什么感兴趣？ 您觉得多少钱适宜？你们打不打折？反问：您要

11、买多少？ 您今天就要订吗？如何答复异议？认同赞美转移反问标准化动作如何答复异议？如何认同？“认同不是“赞同认同的动作不时稍点头，说些简短而肯定对方的话语，如：对、行、好、嗯、可以、不错、是的、OK、没问题、太棒了、那很好、那没关系、你说得很有道理、你提出的问题很好、我能明白你的意思答复异议练习真的有效果吗？(认同) 是啊！我能理解您的意思。 (赞美) 这说明您非常关心我们, (转移) 也说明您很想更多了解我们。 (反问) 那么您具体想了解哪方面呢？答复异议练习我没有时间啊！(认同) 我知道的， (赞美) 象您这样的人士当然很忙啰！ (转移) 所以说为了节省您的时间，只需您点一下头，剩下的一切由

12、我来办。 (反问) 您说是吗？答复异议练习考虑考虑再说。(认同) 考虑一下是对的， 或 这样重要的决定当然是应该考虑考虑的。 (赞美) 这说明您做事情非常有方法。 (转移) 顺便问一下， (反问) 您还有什么问题吗？贵公司有多少人？答复异议练习我们现在不需要。(认同) 好的，我理解您的感受。 (赞美) 我想您一定是一个很直率的人。 (转移) 您可能误会我的意思了，我并不会向您推销什么，我们只是认识一下，相互了解一下，提供一些对您有帮助的资料，您一定会很喜欢的。 (反问) 您看我明天上午还是下午来比较方便呢？关于成交要求成交要成为你的习惯每答复一个异议，都再次要求成交记住顾客任何时候都要求你解决

13、问题7Yes成交促成是不是被淘汰？是不是心情不好？是不是不服气？是不是没有发挥好？是不是要有更好表现？是不是要配合训练？是不是有信心？鼓励成员7Yes步骤7Yes成交促成您不是本地人吧？您不是白领就是老板吧？您一定经常出席各种场合吧？您出席场合一定要引人注目吧？您一定认为穿件不好的西装不妥吧？您一定想找一件适合您的西装吧？那您希不希望我给您挑选一件呢？销售7Yes步骤销售一句话简单的事重复做，简单的话重复说动以情，挟以势；找对人，说对话愉快的感觉，问题的解决走出去，说出来，把钱收回来擂台Arena现场销售实战演习游戏启示：1.2.3.4.5.6. 主动 (果断力)被动他向己向（反应力）性格分析

14、性格分析 外向,乐观,坦率机智随和目标不明确果断有条理目标明确 内向,悲观,沉默关系主导型工作主导型 主动 (果断力)被动他向己向（反应力） 外向,乐观,坦率机智随和目标不明确果断有条理目标明确 内向,悲观,沉默关系主导型工作主导型 活跃型S力量型C和平型P完美型M性格分析自 然 组 合互补组合互补组合自 然 组 合 主动 (果断力)被动他向己向（反应力）自 然 组 合 外向,乐观,坦率 活泼型S力量型C 主动 (果断力)艺术化情绪化情绪平稳意志坚决情绪平稳意志坚决艺术化情绪化互补组合互补组合机智随和目标不明确果断有条理目标明确和平型P完美型M 内向,悲观,沉默被动他向己向反响力自 然 组 合

15、关系主导型工作主导型性格分析矛盾组合面向新经济时代的企业管理革命一、时代变革对企业管理的挑战十八世纪蒸汽机革命人类从农业经济时代进入工业经济时代工业经济时代的竞争环境社会生产能力缺乏，商品短缺工业经济时代发生的量变过程生产力不断开展，竞争日益剧烈19世纪 70年代前 80年代 90年代自由经济 工业经济 后工业经济 信息经济 一、时代变革对企业管理的挑战二十世纪九十年代Internet革命人类从工业经济时代进入新经济时代新经济时代的竞争环境社会生产能力过剩，商品过剩一、时代变革对企业管理的挑战从工业经济时代到新经济时代的质变19世纪 70年代前 80年代 90年代 21世纪自由经济 工业经济

16、后工业经济 信息经济 新经济中国企业2001年11月11日：中国参加WTO2021年前：全球70%制造业搬进中国2004年前：全球1万亿美金进入中国一、时代变革对企业管理的挑战中国企业面临双重挑战：面对全球经济一体化竞争的挑战面对新经济时代的竞争环境挑战从“产品导向转向“客户导向从局部竞争转向全球一体化“竞争从相对稳定转向快速“变化一、时代变革对企业管理的挑战工业经济时代的管理演变70年代前80年代 90年代 21世纪工业经济 后工业经济信息经济 新经济 传统资源 +人力资源+信息资源 +客户+知识MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科学管理 全面质量管理 流程重组供给链管理一、

17、时代变革对企业管理的挑战供给链管理的推动力：客户、竞争、变化供给商研发采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战进入新经济时代的管理革命70年代前80年代 90年代 21世纪工业经济 后工业经济信息经济 新经济 传统资源 +人力资源+信息资源 +客户+知识MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科学管理 全面质量管理 流程重组供给链管理一、时代变革对企业管理的挑战供给商供给链管理的目标：实现大规模定制研发走向未来：快速响应客户个性化需求从单一企业竞争到供给链竞争 从规模竞争到速度竞争采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战大规模定制模式客户需求定单整合定单拆分订

18、单排方案装配配件1配件2配件N协同制造物流公司一、时代变革对企业管理的挑战供给链管理的支撑手段：Internet技术供给商研发采购制造车间销售分销客户CPCERPCRMEIP/VMI一、时代变革对企业管理的挑战网上采购iVenderCRM 协同制造CPCSCM/ERPRetail主干线物流最后1公里物流加工商制造商分销商零售商客户供给商企业门户物流商一、时代变革对企业管理的挑战连锁零售管理：Retail系统物流管理：eLogistic营销管理：CRM客户关系管理内部供给链管理：ERP企业资源方案供给链生产方案协调：SCM协同设计与制造：CPD/CPC/iVender一、时代变革对企业管理的挑战

19、内容索引时代变革对企业管理的挑战供给链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供给链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志ERP系统的提出90年代初美国IT分析公司Gartner Group根据时代变化、IT技术开展及企业对供给链管理的需要提出今后企业管理信息化开展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统ERPEnterprise Resource Planning二、供给链管理及ERP系统应用总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购本钱生产原材料产成品iVenderCRM iStore二、供给链管理及ERP系统应用ER

20、P系统的概念企业资源与社会资源的有效方案资金流/物流/信息流的整合管理从物流主导到资金流主导到信息流主导财务与业务的一体化控制从会计核算到财务管理的转变人财物/产供销的全面管理二、供给链管理及ERP系统应用但是传统ERP又缺乏以支撑供给链管理分销体系生产车间采购客户iVenderSCM / ERPiStoreCRMCRM 的开展解决了下游供给链管理问题二、供给链管理及ERP系统应用新的做生意的方式客户面向需求的市场运作潜在客户的产生机会管理定单管理合同管理客户管理响应中心服务管理什么是CRM企业资源内涵的延伸土地、厂房、设备、原材料、资金人力资源信息CIO / 知识CKO客户/供给商/合作伙伴

21、让客户成为企业资源的途径是客户满意度1、客户是当前企业最重要的资源二、供给链管理及ERP系统应用2、CRM系统是企业供给链管理的延伸分支机构企业供给商客户iVenderCPC/ERPiStoreCRMCRM系统提出真正解决了下游供给链管理二、供给链管理及ERP系统应用Relationship：实体与实体间的关系ER企业与客户之间发生的关系包括：市场推广活动中销售过程中销售人员/ 产品交易售后效劳过程中企业与经销商B2B/ 企业与消费者B2C3、CRM系统将企业与客户之间发生的关系进行全面管理二、供给链管理及ERP系统应用客户资源管理市场推广管理销售业务管理客户效劳与关心管理二、供给链管理及ER

22、P系统应用零散的信息使得无法对客户有全面的了解 Who is my customer?来自销售定单管理的信息来自制造/库存的信息来自客户服务的信息来自外部市场的信息市场部门的数据库来自销售的信息用集成的方式提供一个完整的客户信息 如何利用客户资源 -客户价值管理80/20经营法那么：非客户有效潜在客户可能买主初次购置者重复购置者忠实买主品牌鼓吹者寂静客户即背弃者客户过滤分类如何利用客户资源-根据利润奉献度以区分客户这些客户可能造成您的损失升级黄金级客户占总收入的1%定期地再活化或存档最有希望成为黄金级客户将您的营销经费投入到这里您的最正确客户-占总收入的80%将您的效劳经费投入到这里CRM与E

23、RP的关系市场营销 营销网上营销电子商务 销售现场销售员/工程师网络呼叫中心自助效劳客户关心现场效劳ERP移动通信市场成功的电子商务E M P L O Y E E S客 户 职 员订 单协同商务供应商和合作伙伴ERP应用程序Web 商店内容索引时代变革对企业管理的挑战供给链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供给链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志警惕IT “黑洞美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长15%，外表上劳动生产率提高21%。但白领增长21%，生产率下降6%。中国八十年代MRPII投入80亿，目前仍在运行的系统少

24、有几家。三、ERP系统成功应用的关键生产率悖论 企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！?!三、ERP系统成功应用的关键对IT “黑洞的研究MIT自1984至1991年的研究：?九十年代的管理?三、ERP系统成功应用的关键 对内，IT被用在旧的流程上，没有改变原有的手工工作方式。对外，在向顾客提供效劳的过程中，将原有的无效果任务“自动化，往往会把这些任务巩固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。三、ERP系统成功应用的关键本地化应用集成化应用业务流程重新设计供给链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度三、ERP系统成功应用的关键结论之一：IT应用需要实施业务流

25、程重组结论之二：IT应用是一项管理改造工程三、ERP系统成功应用的关键软件包驱动的BPR在软件包实施环境下,BPR必须防止实施队伍简单地铺一条牛路在实施前,进行BPR并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供给商采购部门员工总数500多人，工作效率低下方案裁员20%，最后不超过400人三、ERP系统成功应用的关键采购部供给商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款三、ERP系统成功应用的关键采购部供给商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票三、ERP系统成功应

26、用的关键采购部供给商应付帐款部门仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供给商代码即可决定付款。三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，方案裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料

27、管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作标准与简化。三、ERP系统成功应用的关键内容索引时代变革对企业管理的挑战供给链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供给链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志蒸汽机的创造：人类从“农业经济时代跨入“工业经济时代亚当.斯密在?国富论?中首创“劳动分工理论亨利.福特依据“劳动分工建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工应用于管理人员，建立按

28、“职能分工的“科层制管理四、业务流程及管理模式重组由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按 “职能进行分工为了平安性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系进一步开展导致权力分配，权力平衡与相互牵制只有下级之间的矛盾，才能表达自己的权威四、业务流程及管理模式重组“科层制管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择四、业务流程及管理模式重组科层制的两大致命弱点官僚主义导致工作低效率官本位导致权力斗争与内耗四、业务流程及管理模式重组当前时代正在发生一场革命以“产品导向转变为以“客户导向市场“竞争变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化不断

29、加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济时代进入到“电子商务时代四、业务流程及管理模式重组电子商务时代对“科层制管理模式提出挑战“科层制导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织以“老板为导向，难以实现以客户为导向；四、业务流程及管理模式重组电子商务时代对“科层制管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通本钱剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反响；四、业务流程及管理模式重组电子商务时代对“科层制管理模式提出挑战“科层制管理下业务处理效率极低四、业务流程及管理模式重组电子商务时代对“科

30、层制管理模式提出挑战“科层制管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与开展思考四、业务流程及管理模式重组电子商务时代对“科层制管理模式提出挑战“科层制 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可防止会形成管理真空地带，不利于快速反响客户需求，也不利于提高客户满意度；四、业务流程及管理模式重组电子商务时代对“科层制管理模式提出挑战“科层制 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。四、业务流程及管理模式重组业务流程重组的推动力推动流程重组竞争压力IT技术市场急剧变化客户全球化股东盈利 业务流程重组概念 业务流程重组就是对企业的业务流程 Process)进行根本

31、性Fundamental)再思考和彻底性Radical再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩的戏剧性Dramatic改善。Business Process Reengineering即BPR四、业务流程及管理模式重组四个核心内容根本性Fundamental彻底性Radical戏剧性Dramatic流 程Process四、业务流程及管理模式重组BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式流程2、即流程的根本组成单元是活动3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性 四、业务流程及管理模式重组企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 方案 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购

32、 仓储 方案 调度 车间 质检 成品 分销 配送 效劳差额企业是为社会创造价值的实体四、业务流程及管理模式重组管理效率性/费用控制决策方向性/资源配置经营增值性/收入增长/本钱控制企业管理根本模型四、业务流程及管理模式重组业务流程重组的要点基于增值性思考做什么？基于效率性思考怎么做？基于IT技术思考流程创新；基于流程及价值管理确定组织机构；基于岗位责任下放业务处理权；基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。四、业务流程及管理模式重组业务流程分类及特性经营流程基于经营活动建立“业务流水线管理流程对应经营活动建立支撑和效劳性业务流程，主要包括：对应的会计核算与财务管理流程对应的人力资源管理流程对应的

33、流程管理与绩效管理信息管理流程战略流程CPD研发流程，品牌推广流程，方案流程等四、业务流程及管理模式重组管理流程经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 方案 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 成品 分销 配送 效劳战略流程四、业务流程及管理模式重组面向供给链的业务流程重组信息管理 人力资源 财务管理 业务流程重组 的 工 作重点 是 流 程 、 组织和信息T技术供给商客 戶 采购 销售 生产 技术 市场 BPR的预期目标 降低本钱 Cost Reduction提高生产率 Productivity Improvement缩短

34、流程周期 Cycle-time Reduction提升客户满意度 Customer Satisfaction Enhancement提高质量 Quality Improvement增加收入 Revenue Increase提高市场占有率 Market Share Increase高 层 管 理 的 决 心 及 亲 自 推 动 清 晰 的 发 展 远 景 及 战 略 目 标 适 当 的 培 训 与 辅 导 迫 切 感 引 发 出 来 的 推 动 力妥 善 的 沟 通 渠 道 BPR的主要成功要素 主 要 成 功 要 素 高 层 管 理 的 决 心 及 亲 自 推 动高 层 推 动足 够 动 员假

35、 假设 没 有 最 高 管 理 层 的 坚 定 决 心 ， 业 务 流 程 重 整 根 本 不 可 能 开 展 ， 更 遑 论 成 功 。 况 且 ， 由 于 业 务 流 程 重 整 过 程 中 ， 必 然 涉 及 多 个 部 门 重 大 改 变 ， 没 有 高 层 管 理 的 亲 自 参 与 ， 往 往 胎 死 腹 中 。 清晰的机构远景及战略目标 主 要 成 功 要 素 清 晰 远 景 明 确 战 略 目 标业 务 流 程 重 整 不 是 随 意 找 一 些 流 程 来 重 新 改 造 ， 而 是 需 要 根 据 机 构 的 远 景 及 战 略 目 标 ， 选 定 一 些 关 键 性 流

36、程 需 要 进 行 重 整 及 作 出 優 先 次 序。 适 当 的 培 训 与 辅 导 主 要 成 功 要 素 要 进 行 业 务 流 程 重 整 ， 培 训 是 关 键 性 的 一 环 。 值 得 注 意 的 是 ， 一 切 培 训 需 由 高 层 入 手 。 高 层 管 理 必 须 通 过 培 训 ， 充 分 了 解 整 项 计 划 的 性 质 、 步 骤 、 方 法 及 技 巧 ， 才 能 有 效 策 划 及 推 动 。 所 有 参 加 业 务 流 程 重 整 的 专 责 小 组 组 员 ， 需 有 适 当 的 培 训 及 辅 导 ， 通 常 由 管 理 顾 问 公 司 负 责 提 供

37、 。 足 够 能 力 和 技 能 迫 切 感 引 发 出 来 的 推 动 力主 要 成 功 要 素 足 够 资 源足 够 推 动 力所 有 已 推 行 业 务 流 程 重 整 的 机 构 ， 都 有 一 种 高 度 迫 切 感 。 因 为 此 项 计 划 并 非 轻 易 可 以 推 行， 而 是 需 要 高 层 管 理 确 信 是 非 做 不 可 ， 决 心 投 进 大 量 时 间 及 其 他 资 源 方 可 成 事 。妥 善 沟 通 渠 道足 够 沟 通 妥 善 的 沟 通 渠 道 是 必 要 的 。 它 可 以 减 少 员 工 不 必 要 的 恐 惧 与 困 扰 ， 能 带 出 变 革 的

38、 正 面 讯 息 。 同 时 亦 令 受 影 响 之 员 工 及 早 有 心 理 准 备 ， 迎 接 新 的 工 作 方 式 。 主 要 成 功 要 素 实体业务活动 输入/输出 文件、报表、报告等判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体流程识别工具四、业务流程及管理模式重组业务流程描述方式时序岗位岗位1岗位2岗位3岗位4四、业务流程及管理模式重组流程识别是根底 建立新的组织机构按岗位同一性调整整合部门防止业务流程跨部门屡次反复建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位评价指标四、业务流程及管理模式重组流程识别操作技巧 根底：发动群众业务流程岗位职责存在问题 桥梁：企业工程组成员 把

39、关：外部咨询参谋四、业务流程及管理模式重组关键：理顺、优化与创新 全面：理顺所有流程 问题：局部流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推动流程/业务模式创新流程优化的关键四、业务流程及管理模式重组关键流程诊断分析 弄清流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间 关系上？ 管理流程与经营流程是否协调 一致？四、业务流程及管理模式重组确定关键流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。四、业务流程及管理模式重组 流程优化的原那么内容：EESIA 去除Eliminate

40、填补Establish 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate四、业务流程及管理模式重组配套岗位体系设计四、业务流程及管理模式重组绩效考核体系设计流程编号流程经理绩效报表及关键指标四、业务流程及管理模式重组 按岗位同一性及价值链环节整合组织机构 防止业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系组织机构调整四、业务流程及管理模式重组重构组织 建立有效的组织保障 部门/岗位/职责调整 重塑企业团队文化 培训复合型人才 建立流程维护制度四、业

41、务流程及管理模式重组重组信息管理机构 传统管理：本钱、质量、制度 现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一 现代信息管理：绩效价值链管理、流程管理四、业务流程及管理模式重组目前状况预期远景转换过程 阵痛 完善管理变革过程四、业务流程及管理模式重组 ?管理白皮书?内容业务处理流程体系业务流程中的岗位体系标准业务行为的制度体系业务流程运行的绩效体系?管理白皮书?的制定四、业务流程及管理模式重组企业经营大多涉及多项业务，对于多项业务的管理存在资源配置效率和管理效率问题，这就需要进行：管理模式重组四、业务流程及管理模式重组在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类：一是“直线式管理二是“矩阵式管理四、业

42、务流程及管理模式重组总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司直线式管理四、业务流程及管理模式重组矩阵式管理财务营销制造采购人事系统分公司1分公司2分公司N.集团公司四、业务流程及管理模式重组“矩阵式管理存在的问题：边际效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1本钱：利润：收入：1本钱：利润：收入：1本钱：利润：四、业务流程及管理模式重组基于信息技术应用推动企业管理模式重组：管理重组的本质：重新优化企业资源配置四、业务流程及管理模式重组企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 方案 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购

43、 仓储 方案 调度 车间 质检 成品 分销 配送 效劳利润企业是为社会创造价值的实体四、业务流程及管理模式重组管理效率性/费用控制决策方向性/资源配置经营增值性/收入增长/本钱控制企业管理根本模型四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成+四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成初次整合：整合分业管理四、业务流程及管理模式重组集团总部产业公司产业公司产业公司整合管理“整合分业管理整合管理整合管理.行政管理财务管理人力资源信息管理多价值链模式四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成再次整合：整合

44、集中管理四、业务流程及管理模式重组集团纯管理机构营销系统1#厂.2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事整合管理模式四、业务流程及管理模式重组财务制造采购人事“整合集中化管理效果：边际效益递增 实现“整合集中化管理的条件：1、产品及供给商在市场上应具有同一性2、必须应用计算机管理信息系统手段3、对总部管理人员素质要求比较高“整合集中化管理：IT推动管理模式革命四、业务流程及管理模式重组在IT管理手段支撑下二种新的管理模式：一是：“分业整合管理模式二是：“集中整合管理模式四、业务流程及管理模式重组内容索引时代变革对企业管理的挑战供给链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流

45、程重组业务流程重组及管理模式重组供给链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志 实施供给链管理的配套管理变革基于信息驱动的业务流程变革基于业务流程的组织体系变革基于客户驱动的敏捷制造体系变革基于协同工作的研发体系变革基于价值链管理的财务体系变革五、供给链管理对传统管理的变革变革之一：基于信息驱动的业务流程变革 - 从单据驱动的手工业务处理流程转变为以信息驱动的目标业务处理流程！五、供给链管理对传统管理的变革采购部供给商应付帐款核算仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票存货核算应付帐款核算订单信息驱动五、供给链管理对传统管理的变革变革之二：基于业务流程的组织体系变革五、供给链管理

46、对传统管理的变革管理流程经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 方案 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 成品 分销 配送 效劳战略流程五、供给链管理对传统管理的变革管理流程效率性/费用控制战略流程方向性/资源配置经营流程增值性/收入增长/本钱控制企业管理根本模型五、供给链管理对传统管理的变革 组织体系变革： 根据业务流程确定岗位设置 根据岗位设置确定组织体系五、供给链管理对传统管理的变革变革之三：基于客户驱动的敏捷制造体系五、供给链管理对传统管理的变革传统生产模式：- 面向库存生产- 标准化产品生产- 大规模生产五、供给链管理对传统管理的变革目标生产模式：- 面向预测生产：多维分析提高预测准确性- 面向个性化客户需求- 多品种、系列化产品结构- 整合定单需求实现大规模定制- 插单生产- 个性化本钱测算与报价五、供给链管理对传统管理的变革供给商基于客户驱动的敏捷制造体系研发信息流驱