项目管理要注意在不同阶段的重点

1、工程管理要注意在不同阶段的重点管理水平的高低不仅影响一个工程的成败，甚至决定一个企业、一个民族、一个人企业、一个民族、一个人家的兴衰。朱总理说:科学管理是兴国之道。虽然好的管理不能直接创造自然资源和物质财 富，但是好的管理可以对资源进行更加科学合理的利用和配 置，使资源的效益最大化，从而尽可能减少资源的浪费和内 部消耗。工程管理作为现代管理的重要分支之一，已经开展成为一 门独立的学科体系。工程管理作为一门学科最早出现在美 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。主要研究在一定的资金 下，如何科学合理地分配物力、人力、时间等各种资源，以 到达既定的工程目标。工程管理因其在科学研究和生产实践中的强大功能

2、，已在世界各行业得到广泛推广和应用。随着中国对外开放与加入WTO,外公司的进入与国内公司的走出国门，国内的工程管理人员更加迫切需要了解与掌 握国际最新的工程管理知识与技能。美国工程管理协会（PMI）编写了工程管理知识体系，全面而典型的讲述 了工程管理的知识领域，引入了工程管理资格认证。2001年 2月21日人民日报第6版报道：“随着我国加入WT0,工程管理专业人才需求将日益扩大，但工程管理尚未被列入的学科目录中。”从此正式拉开了工程管理在国内得到学习、认证与应用的序幕。工程是为完成某一独特的产 品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，工程就具有了 目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句

3、话说， 具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是工程。现实中 的工程随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚 对于从多个工程中选择工程，或从多个方案中选择方案 的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分 模型。3、工程的时间管理知识工程的时间管理是确保工程按时完成的过程。首先要制定 工程的进度计划，然后跟踪检查进度计划与实际完成的差 异，及时调整资源和任务，保证工程进度。在跟踪过程中, 需要及时与工程干系人沟通，及时发现范围的偏差，造成时 间和进度的差异，或者工程组成员有意无意虚报工程完成情 况，导致进度失控。具体包括以下内容: 活动定义：从WBS分解而来；活动排序：明确活

4、动之间的依赖关系；活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进 行；利用PROJECT 2002等工具软件，协助工程的时间管理；利用甘特图帮助跟踪工程进度；利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重 要性或调整工期对工程工期的影响，以及处理关注的焦点活 动。需要注意一点，以前学习工程的时间管理工具及方法以 后，就以为可以实现对工程的跟踪控制了，其实不然，这些 工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此 工程经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来 协调人与资源的矛盾冲突。4、工程的本钱管理知识对于工程经理在本钱管理方面，就是要努力减少和控制本钱，满足工程干系人的

5、期望。其过程包括:资源计划：即制定资源需求清单；本钱估算：对所需资源进行本钱估算；本钱预算：将整体本钱估算配置到各个单项工作，建立 本钱基准计划；本钱控制:控制工程预算的变化，修改本钱估算，更新预 算，纠正工程团队成员的行为，分析完工估算和本钱控制。在本钱管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理 论及方法与工具的使用，作为工程经理，对这些内容要熟 悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、 ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵/0 9必匕 II J H 7 力-4 上7 o5、工程人力资源管理知识工程人力资源管理是有效发挥参与工程的每个人的作用的

6、 过程。该工程的人力资源管理流程包括：组织计划 形成工程的组织结构图；获取相关人员：其中重点是业务相关人员；团队建设:明确每个工程干系人的职责，培训和提高他们 的技能，实现团队合作和沟通。因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这 一点计划编制时就要明确，可以通过工程管理软件帮助工程经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成 合理的任务分解表。同时，应采取有效的激励方法，帮助工程成员实施工程计 划，提高效率。这个工程是通过团队的共同努力实现的。充 分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能，是工程经理面临 的挑战。在处理过程中，尽量对事不对人，通过有效的会议 帮助工程实现沟通、检查和

7、目标实现。6、工程的质量管理知识工程的质量，理解为工程满足客户明确或隐含的要求的 一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要 求。这对IT工程来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能 是IT工程质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求 说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求 中），相差很大，导致不一致，结果导致IT工程的失败。现代质量管理经过了一个开展过程，目前已建立起相对 完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普 通的生产质量，如IS02000系列质量标准；对软件的生产质 量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型 等等。其中CMM成熟度模型分

8、成五个层次：自发的、简单 的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级 别。对于工程管理来说，有必要制定质量计划并应用质量保证 工具来保证质量计划的实施。在质量控制过程中，有许多现 成的工具和方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差。提高 工程质量，需要在领导中形成质量意识，通过建立良好的工 作环境来提高质量，通过形成质量文化来提高质量，这是全 面提高工程质量管理的关键因素之一。在以往所经历的工程中，工程的质量管理基本上没有得 到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进 质量，但活动成了科技创新活动，而更多的工程实施过程 中，如何开展质量管理，却未能有所表达，这也是值得探讨 的问

9、题。7、工程的沟通管理知识工程的沟通管理非常重要。对于工程经理来说，就像一线 指挥需要信息化管理一样，是整个工程团队掌握工程信息， 实施其他管理方法的基础。所有的控制都是基于沟通。在工程开始的时候，需要准备一个沟通计划，包括什么时 候，什么内容，以什么形式，以什么方式，对谁。在工程的 沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式沟通。每种 方式都有利弊，关键看是否有利于传播效果。交流的复杂程度随着对象的增加而迅速增加。因此，面对沟通应通过适当的工具和手段控制在一定的范围内，以最 大限度地减少无效沟通对工程管理的责任影响。在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢 通过会议，以简单的形式化的

10、语言描述工程的进展与工程中 碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。8、工程的风险管理知识当因为未能做好风险管理，导致工程的风险发生时，项 目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来 的损失，需要用更多的时间来调整心理状态，才能恢复对项 目的实施。工程的风险管理不仅是为了有效地防止工程过程中风险的 发生；而且，当风险发生时，可以帮助我们以正确的态度去面对，而不是手足无措。很多工程的失败都是因为风险发生 时对工程关系造成的心理伤害，导致主观判断能力丧失，决策失误。从这个意义上说，工程风险计划的制定主要是为了 风险识别全面与否，在某些工程中可能不是很重要。提高工程利益相关者的风险意识。只

11、要有足够的风险意识,风险可以通过头脑风暴、经验法那么和其他方法来识别。确 定这些风险因素后，可以对这些因素进行加权。最后可以计 算出工程成功的概率，用它来决定工程应该进行、继续还是 停止。识别风险因素后，接着是制定风险应对措施。根据风 险发生的概率、风险本钱和收益，决定相应的应对策略，如 风险处理、风险接受、风险改善等。在实践中，可能会发现存在的风险，但无法正确处理。这 样风险就层层转嫁了。如果用户参与不够，需求不正确，工 期估计不正确。结果就是计划的偏差，最后整个工程的结果 出现偏差。所以要注意从风险源头入手，防止风险被放大。9、工程的采购管理知识采购就是从外界获得产品或服务。对于工程而言，

12、采 购变得越来越重要。目前绝大多数的IT工程都离不开采购管 理，而且很多工程的主要内容就是设备采购或咨询采购，对 于企业而言，能否做好采购管理是保证工程成功的重点内 容。有效采购管理包括以下过程:编制合理有效的采购计划：这是工程管理的一个重要过 程，即确定工程的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。 在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购 什么、采购多少、何时采购等内容；编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书;询价：进行实际询价;开标：评估并选择供应商；管理：对采购合同进行管理;收尾：对采购合同进行收尾。在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划， 二是合同收尾。采购计划

13、的编制，是采购管理整体按需求进 行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费力；而在采购 的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT工程中，往往会过分重视技 术，而忽略管理与本钱。其实，管理与本钱决定合同能否按 期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般工程以设 备为主要本钱时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一 般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到工程 管理，亦未做到采购管理，所以这类工程虽然也实施完成 了，但工程的实施质量总令人不太满意。典礼以及家居装修等等，都可以看作是工程。在这些工程的 实施过程中，都存在工程管理问题，不过，实际生活与

14、工作 中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、 计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以 关注。工程管理是在工程活动中应用知识、技能、工具和技术来 实现工程要求。工程管理有五个过程:开始过程、计划过程、 实施过程、执行过程、结束过程等。，包括九个知识领域:范 围管理、时间管理、本钱管理、质量管理、风险管理、人力 资源管理、沟通管理、采购管理和系统管理的方法和工具。 作为工程经理，你要全面掌握这九个核心领域的知识，并以 系统管理的概念为重点，防止深究一些细节，注意五个不同 阶段的重点。一、工程管理的三个约束条件任何工程都会在范围、时间及本钱三个方面受到约束， 这就是工程管

15、理的三约束。工程管理，就是以科学的方法和 工具，在范围、时间、本钱三者之间寻找到一个合适的平衡 点，以便工程所有干系人都尽可能的满意。工程是一次性 的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行 工程。这要求工程经理要用系统的观念来对待工程，认清项 目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑工程范围、时间 及本钱时，就会有更为适当的协调原那么。1、工程的范围约束工程的范围就是规定工程的任务是什么？作为工程经 理，首先必须搞清楚工程的商业利润核心，明确把握工程发 起人期望通过工程获得什么样的产品或服务。对于工程的范 围约束，容易忽视工程的商业目标，而偏向技术目标，导致 工程最终结果与工程干系人

16、期望值之间的差异。由于工程的范围可能会随着工程的进展而发生变化，从而与时间、本钱等约束发生冲突,与时间、本钱等约束发生冲突,对工程的范围约束，工程范围的变更管理主要是根据工程的商业利润核心来做的。要 防止无原那么地变更工程范围，要根据时间和本钱的约束，在 取得工程利益相关方一致意见的情况下，按程序合理变更项 目范围。2、工程的时间约束工程的时间约束是规定完成工程需要多长时间，如何安排 工程的进度，工程活动的时间要求，以及各项活动在时间安 排上的先后顺序。当进度与计划有差异时，如何重新调整项 目的活动持续时间以保证工程的如期完成，或者调整工程的 整体完成周期以保证活动的时间和质量。在考虑时间约束

17、时，一方面要研究因为工程范围的变化 对工程时间的影响，另一方面要研究，因为工程历时的变 化，对工程本钱产生的影响。并及时跟踪工程的进展情况， 通过对实际工程进展情况的分析，提供给工程干系人一个准 确的报告。3、工程的本钱约束工程的本钱约束就是规定完成工程需要花多少钱。对项 目本钱的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据 工程的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过本钱 核算，能让工程干系人，了解在当前本钱约束之下，所能完 成的工程范围及时间要求。当工程的范围与时间发生变化 时，会产生多大的本钱变化，以决定是否变更工程的范围, 改变工程的进度，或者扩大工程的投资。在我们实际完成的很多工

18、程中，大多只关注工程的进度, 而不关注工程的本钱管理。一般是在工程结束后才交给财务或计划管理部门的预算人员进行工程结算。对于内部消耗资 源的工程，往往不做工程的本钱估算和分析，使得工程干系 人根本没有意识到工程造成的资源浪费。因此，一些内部项 目也应该进行本钱管理。由于工程的独特性，每个工程都有很多不确定因素，在项 目资源的使用上存在竞争。除了极小的工程，工程很难完全 按照预期的范围、时间和本钱完成。因为工程干系人总是期 望以最低的本钱和最短的时间完成最大的工程范围。这三种 期望是矛盾的，相互制约的。工程范围的扩大会导致工程工 期的延长或需要增加加班资源，进而导致工程本钱的增加;同样，工程本钱

19、的降低也会导致工程范围的限制。作为工程 经理，需要运用工程管理九个领域的知识，在工程的五个过 程组中科学合理地分配各种资源，尽可能地实现工程利益相 关者的期望，使他们得到最大的满足。二、工程管理的五个主要过程组工程的生命周期大致分为概念、开发、实施和收尾过程。在概念阶段，主要分析本钱，研究工程的可行性。因此，将 编制一份报告，并获得批准和支持。在实践中，一旦我们有 了新的想法和概念，我们立即转向开发过程。在开发阶段, 应该有一个工程计划，估计本钱和工作分解计划。当我们做 一件事的时候，可能只是拿出一个简单的工作分解和一个粗 备的工程计划时间表，就结束了。在实现阶段，应该有一个 底层的工作包和明

20、确的本钱估算，但是我们没有。这个阶段 基本开始失控，没有明确的里程碑。我们只是把一个舞台当 成了一个工程。在最后阶段，我们经常会讨论每个工程的教 训，但是已经完成的工作文档基本上没有及时跟上，与用户 的交接也没有做好。工程管理的五个过程组:启动、计划、执行、控制和结束 贯穿于工程的整个生命周期。对于工程的启动过程，要特别 注意对组织环境和工程利益相关者的分析；在后期过程中， 工程经理要对工程进行良好的控制，控制的理想结果是在要 求的时间、本钱和质量限制内完成双方都满意的工程范围。1、工程的启动过程工程启动过程是一个新的工程识别和启动过程。我们必须 认识到这样一个概念:重要工程中的小成功比不重要

21、工程中的 大成功更有意义和价值。从这个意义上说，工程的启动阶段 尤为重要，这是决定是否投资、投资什么工程的关键阶段。 这时候决策失误可能会造成巨大的损失。关注工程启动过程 是确保工程成功的第一步。启动涉及工程范围的知识领域，其输出结果有工程章程、任命工程经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程 的最主要内容是进行工程的可行性研究与分析，这项活动要 以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关 注，还是工程宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业 预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便 未来能对其进行评估。2、工程的计划过程工程的规划过程是工程实施过程中一个非常重要的过程。通

22、过工程范围、任务分解、资源分析等制定科学的计划。能 让工程组工作有条不紊。因为有了计划，我们在实施的过程 中就可以有一个参照，通过计划的不断修改和完善，后面的 计划就可以更加切合实际，可以更加准确的指导工程工作。过去有一种误解，认为计划应该是准确的。所谓准确，就 是实际进度必须按照计划进行。其实并不是这样的。计划是一种管理手段。只有这样，工程的资源配置和时间分配才更 加科学合理，计划才能在实际执行中不断修改。工程的不同知识领域有不同的计划，要根据工程实际情况 编制不同的计划。其中，工程计划、范围陈述、工作分解结 构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、本钱估算、 质量计划、风险计划、沟通计划

23、、采购计划等。是工程规划 过程的常见输出，应该重点掌握和应用。3、工程的实施过程工程实施一般指工程主要内容的实施过程，但实施包括项 目的前期工作。因此，在具体实施过程中，不仅要关注范围 变更和记录工程信息，还要鼓励工程团队成员努力完成项 目，还要在开始和结束过程中强调实施的关键内容，如工程 范围的正式验收。在工程实施中，重要的内容是工程信息的沟通，即及时提 交工程进度信息，定期以工程报告的形式采用工程进度，有 利于工程控制，为质量保证提供了手段。4、工程的控制过程工程管理的过程控制是保证工程朝着目标方向前进的重要 过程，即及时发现偏差并采取纠正措施，使工程朝着目标方 向前进。控制可以使实际进度

24、符合计划，或者修改计划使其更符合 当前情况。修改计划的前提是工程到达预期目标。控制的重 点是范围变更、质量标准、状态报告和风险应对等方面。基 本上处理好以上四个方面的控制，工程的控制任务就可以基 本完成。5、工程的收尾过程通过一个正式有效的收尾过程，一个工程不仅为当前工程 产生了一个完整的文档，而且告诉了工程的利益相关者，它 也是未来工程工作的重要资产。在经历的很多工程中，更多 的是关注工程的开始和过程，而忽略了工程的收尾工作，所 以工程管理水平一直没有得到提升。另外，要注意不成功工程的收尾工作。不成功工程的收尾 工作比成功工程的收尾工作更难，也更重要，因为这类工程 的主要价值是工程失败的教训

25、，所以要通过收尾来提炼这些 教训。工程的收尾包括最终产品的验收、工程档案的形成、经验 教训等。此外，人们很容易忽视为工程利益相关者做出合理 安排的必要性。简单的把他们送回去不是最好的解决方案, 也是对工程组成员的不负责任。工程的收尾形式可根据工程规模大小自由决定，可通过召 开新闻发布会、表彰会、公布绩效评价等方式进行。形式根 据情况采用，但一定要明确有效。如果工程能在最后审计就 太好了。当然，还有很多工程是不需要审计的。三、工程管理的九大知识领域 工程管理的九大知识领域是指作为工程经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是 范围、时间、本钱与质量管理。在这些知识领域中还涉及很 多的管理工具和技术，以用来帮助工程经理与工程组成员完 成工程的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴 法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工 作。另外，还有很多工程管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为工程管理的工具，也可以很好的帮助我 们解决在工程的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过 程。1