大学《管理学》期末复习知识点、考点总结

1、第六章简答5W1H： 1 WHAT做什么活动与内容。WHY为什么做原因。WHO谁去做人员。WHERE在哪做地点。WHEN何时做时间。HOW怎样做 方式与方法。计划与决策的相互关系:.决策是组织在活动内容、方向与方式上的选择。.计划是组织不同部门、不同员工在未来一段时间内具体的行动安排。.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。.决策与计划往往是相互渗透的不可分割的交织在一起的。计划的性质：.目的性.首要性.普遍性.秩序性.效率性计划的作用：.为管理者提供了协调组织活动的依据。.为管理者提供了减少未来冲击的手段。.为管理者提供了配置资源的工具。.为管理者提供了鼓舞士气的利器。.为组织提供了检查与

2、控制的依据。.是组织生存与开展的纲领。计划的层次体系：.目的或使命.目标.战略6.对组织内部员工的积极性造成打击。内部提升：内部提升是指组织成员的能力和素质得到组织充分确认后，被委以比 原来责任更大职位更高的职务，用来填补因为开展或其他原因而空缺的职位。内部提升的优缺点：L能够提升员工工作的积极性.能够吸引外部人才。.保证招聘工作的顺利进行。.有利于工作的展开.使员工培训得到回报。.容易造成内部员工近亲繁殖。.容易引起内部员工之间的矛盾。员工培训：员工培训是指组织对员工进行有计划和有针对性的教育和训练，提高 员工的知识和能力的一项连续而有效的工作。培训的作用：.充实后备干部队伍。.丰富知识，提

3、高素质，提高技能。.辨识个人开展能力。.促进组织结构稳定。管理人员培训方法：.工作轮换.设置助理职位.临时职务，彼得原理.参观考察.研讨会.理论培训.模拟训练，角色扮演绩效评估：绩效评估是指组织对个人和群体小组的，工作行为或业绩进行考察、 评估和测度的一种正式制度。绩效评估的作用：.为最正确决策提供依据。.为组织的开展提供重大的支持。.为人员提供一面有益的镜子。.为人员的工作报酬提供依据.为员工的潜能开展和人事调整提供依据。绩效评估的步骤（程序与方法）：.确定特定的绩效评估的目标。.确定考评负责人。.评价业绩。.公布考评结论，交流考评意见。.根据考评结论，将绩效评估备案。人员考评：人员考评是指

4、将将组织成员和部门的业绩评估和考核，全面了解人员 工作情况，发现其存在的问题，从而进行相应的人事激励和岗位安排。人员考评的作用：.有利于为管理人员的培训提供依据。.有利于为人事调整提供依据。.有利于为管理人员的工作报酬提供依据。.有利于提供组织内部的沟通。组织设计与人员配备的任务：组织设计与人员配备的任务是指将适当的人员安排 在适当的工作岗位上，以使组织目标活动的有效完成。组织变革：组织变革是指根据外部环境变化，明确组织活动的重点和内容，对组 织结构、机构、岗位进行调整，以适应组织要求。组织生命周期理论：创业阶段聚合阶段规范化阶段成熟阶段成熟后阶段组织变革的程序（步骤）：.诊断组织现状，发现变

5、革征兆。.分析变革因素，制定改革方案。.选择正确方案，实施变革计划。.评价变革方案，及时进行反响。组织文化的功能：.整合功能。.适应功能。.导向功能。.开展功能。.持续功能。组织文化的塑造途径（建设过程）：.确定组织正确的价值观。.强化员工认同感。.提炼定格。.巩固落实。.在组织中不断地丰富和完善。第十一章领导领导者必须具备的三要素：.领导者必须具备部下或追随者。.领导者必须要有影响部下或追随者的能力或力量。.领导者必须要有明确的目标，通过影响部下或追随者来实现目标。领导者与管理者的区别与联系：区别：管理者：执行，维护，控制和结果，短期视角，询问怎样做、何时做，正确的做 事。领导者：剖析，开发

6、，价值观，期望和鼓舞，长期视角，询问做什么、为什么做， 做正确的事。联系：从行为方式上来看：两者都是从组织内部协调他人的组织活动来完成组织目标的。 从组织层级上来看：两者都与组织层级有关。领导权力的五种权力：.法定性权力.奖赏性权力.惩罚性权力.感召性权力.专长性权力其中法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力为职位权力，感召性权力和专长性权 力为个人权利。有效领导者的特性：.努力进取，渴望成功。.强烈的权力与欲望。.有自信的。.老实守信、言行一致。.追求知识和信息。领导特质理论观点：.进取心.领导愿望.老实正直.自信.智慧.与工作相关的知识管理方格论：.管理方格论是由布莱克和穆顿提出的。.他们把横

7、轴设为对工作的关心，把纵轴设为对人员的关心，每个轴上都设有9 个小格分为81种不同的管理类型。. 1. 1型为贫乏型管理，1.9型为乡村俱乐部型，9. 1型为工作任务型管理，9.9 型为团队型管理，5. 5型为中庸型管理。.他们认为9. 9型团队型管理最有效。菲德勒权变理论：.菲德勒提出了三个情境因素，组织结构、任务权力、上下级结构。.提出了两种确认领导行为方式，低LPC型领导方式（工作任务型领导方式） 高LPC型领导方式（人际关系型领导方式）。.菲德勒认为环境的好坏影响领导方式。.领导方式与情景变量相匹配。领导生命周期理论：.领导生命周期理论是由保罗.赫塞和肯尼茨.布兰查德提出的。.下属成熟

8、度作为关键的情境因素。.指导型领导，高任务低关系，由领导者定义角色告诉下属做什么、怎样做、 在何地做。推销型领导，高任务高关系，领导者同时提供指导行为和支持行为。参与型领导，低任务高关系，领导者提供便利的条件个沟通。授权型领导，低任务低关系，领导者既不提供指导行为也不提供支持行为。.领导方式与下属成熟度相匹配。简述路径目标理论内容：.是由罗伯特提出来的。.该理论认为领导者的目的是帮助下属找到他们的目标，并提出指导和支持的 行为使他们的目标与组织目标一致。.领导类型有指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就型领导。.领导方式与情境因素相匹配。.情境因素有环境因素和下属个人特点。第十二章激励激励：

9、激励是指创造满足员工的各种条件，激发员工的工作行为，引导、保持、 规划使之产生实现目标的特定过程。激励过程：未得到的需求，使某种行为产生，行为有利需求得到满足，行为不利 产生积极或消极的行为。需要层次论：需要层次论是指从社会文化系统的角度出发，对人们的需求进行分 类，通过提供未满足需求的框架，来寻求管理对象的激励。需要层次论：.是由马斯洛提出来的。.马斯洛认为每个人都有五种需求：生理的需求、平安的需求、社交的需求、 尊重的需求、自我实现的需求。.他把这五种需求分为高低两个等级，生理的需求、平安的需求为较低级的， 社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求为较高级的需求。.只有当一种需求得到满足后失

10、去激励作用，另一种需求才会起到主导作用。 双因素理论：从组织的范围角度出发，把人的需求具体为员工切实关心的问题称 为双因素理论。双因素理论内容：.双因素理论又叫保健-激励理论，是由赫茨伯格提出的。.保健因素是指那些与人不满情绪相关的因素，例如公司的政策、人际关系。.激励因素是指那些与人们满意情绪相关的因素，例如成就、晋升。.满意的对立面是没有满意而不是不满意，不满意的对立面是没有不满意而不 是满意。成就需要论：.是由麦克利兰提出。.该理论主要研究三种需求，有着强烈成就感需求的人往往渴望完成较困难的 工作，获得较高的标准，掌握更复杂的工作。有着强烈依附感需求的人往往渴望 建立紧密的人际关系。有着

11、强烈权力需求的人往往渴望影响和控制他人，拥有比 他人更高的权力。.有着成就需求的人往往会成为企业家；有着依附感需求的人往往会成为成功 的整合者；有着权力需求的人往往会晋升到企业的高级管理层中。公平理论：.是由亚当斯提出来的。.员工不是在真空中进行工作，他们总是在进行着比拟，比拟结果会影响他们 的努力程度。.横向比拟是自己与其他人进行比拟，根据报酬的公平性从而做出相应的反响。.纵向比拟是目前自己的状况与过去自己的状况进行比拟。期望理论：.是由弗鲁姆提出的。.期望理论认为只有人预期到某一行为会带来有吸引力的结果时才会采取行动, 3.员工对待工作的态度取决于三种联系，努力-绩效、绩效-奖赏、奖赏-个

12、人目 标。4.员工在工作中的努力程度和积极性是效价与期望值的乘积。强化理论：.强化理论是由斯金纳提出的。.强化理论是认为人的行为是其所获里的函数，刺激有利行为反复出现，刺激 不利行为减弱甚至消失。.根据强化的目的分为正强化和负强化两种。正强化是指奖励那些符合组织要 求的行为，使其反复出现得到进一步加强，从而有利于组织目标的完成。负强化 是指惩罚那些不符合组织目标的行为时期削弱甚至消失，从而保证组织目标的实 现不受干扰。.用正强化或负强化的方法来影响行为后果。激励实务：.薪酬管理.员工持股计划.灵活的日程安排.目标管理第十三章沟通沟通：沟通是借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在两个及以上的

13、个体 间或组织间进行传递或交换的过程。沟通的过程：.发送者向接收者传递信息或者接收者提供信息。.发送者将这些信息翻译成别人可以理解的符号。.发送者发送这些符号。.接受者接收这些符号。.接受者将这些符号译成有特殊含义的信息。.接收者将这些符号理解这些符号。.发送者通过反响，来了解自己想发送的信息是否被他人准确无误地接受。 个体间沟通：个体间沟通是指人体间相互交流传递信息，促进个体间的行为与目 标相互协调，与组织目标一致。团队沟通：团队沟通就是以团队为基础进行信息的交流和传递的方式。组织间沟通：组织间沟通是指如何加强组织间目标完成信息交流和传递的过程。 有效沟通：有效沟通是指交流、传递信息准确性高

14、，抵抗内外噪音的能力强。有效沟通的实现（如何克服沟通中的障碍）：.强调沟通的重要性，正确的面对沟通。.培养听的艺术。.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。.缩短信息传递链，拓宽信息渠道，保证信息的准确性和有效性。.建立特别委员会，促进上下级沟通。.组成非管理组织。.加强横向沟通，促进横向交流。第十四章沟通控制：控制是管理工作最重要的管理职能之一，它是保障企业计划与实际作业动 态相适应的管理职能。前期控制：在企业活动开始之前进行的控制。同期控制：同期控制又称现场控制或过程控制，是指在企业经营过程中的人或事 进行的控制。反响控制：反响控制是指在本期经营活动结束之后，对本期资源利用情况及其结 果进

15、行总结。有效控制的要求：.选择关键的经营环节。.选择合理的控制频度。.及时地收集信息。.合理的运用预算和非预算的手段。有效控制的原那么：.控制应同计划与组织相适应。.控制应该突出重点强调个例。.控制过程应防止出现目标扭曲的现象。.控制应该具有灵活性和及时性。.控制应重点培养自我控制。.政策.程序.规那么.方案.预算计划编制过程：.确定目标。.认清现在。.研究过去。.准确的预测并确定计划的重要前提。.选择拟定可行性计划。.制定可行性计划。.制定派生计划。.制定预算使计划数字化。第七章战略性计划与实施PESNT分析法：pesnt指的是政治、经济、社会、自然、技术五个方面。五力分析法：.根据波特的研

16、究，每个行业都有五种基本作用力，这五种作用力的合力，决 定着企业的最终利润潜力，并且最终利润潜力会随着合力的变化而发生根本性的 变化。.企业间的研究。.入侵者的研究。.替代品生产商的研究。.买方讨价还价的能力。.供应商讨价还价的能力。SWOT分析法：swot分析法是对企业内外部进行综合分析的经典方法。SWOT分析法内容：. swot是优势、劣势、机会、威胁的英文字母缩写。.用优势抓住机会组合成so战略对策。.用优势客服劣势组合成st战略对策。.用机会弥补劣势组合成wo战略对策。.克服劣势防止威胁组合成wt战略对策。价值链分析法：.每个企业都有设计、生产、营销、交货和起辅助作用的多种价值活动的集

17、合。.价值活动分为基础活动和辅助活动。.基础活动有输入物流、生产作业、输出物流、市场营销与销售、交货。.辅助活动有企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。目标管理的基本思想（内容）：.企业必须把任务转化为目标。.目标管理是一个程序，它是由企业上下级人员共同制定目标，并确定彼此的 责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自做出贡献的标准。.管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他们的要求。.管理人员和工人就是依据这些分目标进行自我管理。.管理人员是依据这些分目标进行考核和奖惩的。目标管理过程：.制定目标.明确组织作用.执行目标.评价结果.实行奖惩.制定新的目标开始新的管理目标循环目标管理的特点：

18、.员工参与管理.以自我为中心.强调自我评价.注重成果目标性质：层次性网络性多样性可接受性挑战性可考核性伴随信息矩阵性滚动计划法：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。滚动计划法的内容：.滚动计划法是定期修订未来计划的方法。.它根据计划执行情况和环境修订未来计划的情况使中期计划与短期计划相结 合。.可以防止不确定性带来的不良后果。.具体使用近细远粗的方法。滚动计划法的评价（优缺点）：优点：1.计划更加切合实际。.缩短了计划的时期，计划的准确性更高、可操作性更强。.使中期计划短期计划长期计划更好的结合。.计划弹性加大了。缺点：1.计划编制和工作任务量加大了。第八章组织组织设计：组织设计就是对组织

19、结构和活动进行创构、变革和再设计。组织结构:组织结构是指组织的基本架构,它是指对完成组织目标的人员、技术、 工作、信息所做的制度性安排。组织设计原那么：.专业化分工原那么。.统一指挥原那么。.权责对等原那么。.柔性经济原那么。组织设计的影响：.环境的影响。.战略的影响。.技术的影响。.组织规模与生命周期的影响。战略开展的四个不同阶段：.数量扩大阶段，单一组织结构。.地区开拓阶段，建立职能部门。.纵向联合开展阶段，建立职能结构。.产品多样化阶段，建立产品型组织结构。大型组织与小型组织的区别：.集权化程度。.规范化程度。.复杂化程度。.人员结构比率。组织生命周期的特点：.创业阶段，小规模、欠规范、

20、非官僚制。.集合阶段，重于集合欠规范。.规范化阶段，呈官僚制。.精细阶段，僵化、衰退。职能部门化：职能部门化是根据生产、营销、财务、研发等基本部门相似和基本 活动相似分类设立专门的管理部门。职能部门化的优缺点：出业务重点,失权威性，使管理者更好的管理活动.利用专业化分工的特点调发动工的积极性。.防止了重叠、强化了控制、简化了培训。.人、财、物过于集中，不利于远区市场的开拓。.助长部门主义，部门与部门之间难以协调。.部门利益大于组织利益的思想会影响组织目标的实现。.不利于多面手人才的培养。产品或服务部门化：产品或服务部门化是根据产品或服务的不同来划分企业活动。产品或服务部门化优、缺点：.促进了产

21、品之间的竞争。.能够比照出不同部门对企业做出的贡献。”利于决策部门对产品做出调整和指导乙L有利于多面手式人才的培养屋.需要更多的多面手式的人才.部门本位主义思想会影响目标的实现。.管理费用增加，本钱增加。地域部门化：地域部门化是根据地域的分散化程度来划分业务活动，继而设置管 理部门管理其业务活动。地域部门化的优缺点：责可以下放，使地区管理者参与决策J.地区管理者可以根据当地不同情况来制定决策。.司以充分利用当地资源来开拓市场J.可以外派的地区管理者比拟缺乏。.机构设置重叠，费用增加。直线职能制：直线职能制是指将专业化分工和直线指挥系统相结合设置横向的按 功能划分的职能管理系统，和纵向的直线指挥

22、系统。直线职能制的优缺点：.分工细密，统一指挥。. 构稳定，提高集团整体效率。.不利于培养出高级管理人才。.部门缺乏全局观念，部门与部门之间不便于横向沟通。.组织结构缺乏弹性，对环境变化反响较慢。事业部制：事业部制是指对具有独立产品和市场，具有独立利益和责任的局部施 行分级组织管理形式，集中政策、分散经营、协调控制。事业部制的优缺点：事业部制将统一指挥多种经营，业化分工有机的结合起来，由最高管理 层进行重大问题的决策，充分发挥人员能动性. 分权较为平衡，组织结构既有稳定性又有灵活性乙.事业部制对管理人员要求较高。.集、分权较为敏感，易于造成组织内耗。.机构设置较多，造成管理本钱增加。矩阵型结构

23、：矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能 管理系统另一套是横向的工程管理系统，纵横两套管理系统较为平衡。动态网络型结构：动态网络型结构以工程为核心建立研发、生产制造、营销等业 务合同网，发挥核心技术专长的协作型组织结构。动态型网络结构的优、缺点：1.组织具有柔性和灵活性。;组织结构简单、精炼。.组织可控性差。.当组织中的某一局部缺失后又无法代替时，组织将会解散。.员工忠诚度低。管理幅度：管理幅度也称组织幅度是指中上级主管能直接有效的指挥和领导下属 的数量。组织层级:组织任务本来就具备递减性，从最高层主管到基层的具体工作人员就 形成了一定的层次，这种层称为组织层级。扁平式组织结构优缺点：管理层级少匚信息传递