雅芳(AVON)的供应链管理

1、 供应链管理 1 雅芳概况 行业： 世界领先的美容和相关产品销售商 提供化妆品、护肤品等个人护理产品 珠宝、女士内衣、时尚配饰等 规模： 390万个独立销售代表 145个国家销售 2004年，全球销售业绩80亿美元 连续三年入选 “全球最有价值品牌”百强 2雅芳欧洲区：横跨新加坡、中东和非洲，共有32个国家 100万个销售代表 年销售额超过12亿美元。 雅芳中国：店铺近6,000家，专柜近2,000个 分公司遍布74个大中城市，员工2,200余名，店铺雇员万余名，提供500余种产品。2004年的销售额达到20亿人民币。3雅芳欧洲区的供应链管理 供应链存在的问题 20世纪80年代，雅芳欧洲设分支

2、机构的有6个国家，它们独立操作，信息系统分隔，不共享生产、市场和分销渠道。雅芳计划欧洲地区总的销售额要从1996年的5亿美元达到2001年的10亿美元，大部分靠中东欧的急剧增长来推动。显然在每一个新市场都复制供应链，那么成本很高且很笨。 4公司销售周期和供应链周期不匹配 销售周期：新产品、打折促销/3周 供应链周期：生产、分发到达分支机构/12周 后果： 供不应求(40%-50%)时: 1）不能及时配送导致销售活动中的低效率 2）紧急定单破坏了生产的效率 供过于求时: 高库存成本 (一般150天的销售量) 5包装语言问题新市场有新语言 采用生产预测和供应商提前的方法 (知道不同市场的确切销量之

3、前,先订购包装盒) 结果：程序复杂、 包装浪费 例如雅芳经常是在某一国家供不应求，但因为印好的包装盒用的是别国的语言，不能在该国用而颇费周折。6供应链的改造 建立公共数据库,成立地区计划组织产品信息标准化,提高销售趋势和存货预测水平保留德国和波兰两个工厂(高生产能力、低劳动成本）在波兰建立了存货中心延迟战略 出库帖签 销售趋势明显后，从存货中心发货 7标准化 减少瓶子的风格和尺寸种类 提高了生产的弹性加强与供应商的合作 减少低端供货商 巩固供货商伙伴 总成本最低代替价格最低 与供货商面对面共同规划生产过程 为供货商预留提前期（网站公布生产日程） 与整个供应链上的组织合作，成立设计工厂组织重组

4、重新定义岗位、职责，改变观念，教育培训8改造效果每年将节约5000万美元，或提高2个点的利润。几乎一半的成果直接来自公司与供货商的合作方式：更少数的供货商，当地资源战略，供货商伙伴关系，协同合作。 管理大大简化，拥有了一套改进的组织、升级的技术、精简的过程和正确的价值观。9雅芳中国的供应链管理 供应链存在的问题 雅芳自1990年进入中国，一直采用单层次直销模式 （直销产品经过一代直销商的层次就可以到达消费者手中 ）。虽然1998年转型为批发零售形式，但供应链结构基本没什么变化。其结构为 ：雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提

5、取货物，由雅芳小姐（专卖店/专柜）向顾客出售。 10 随着雅芳在中国销售额的不断扩大，这种供应链模式的弊端逐渐显现。“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难 各地经销商的要货量上升，导致仓储成本增加 75个分公司仓库耗费大量的人力成本 自提自运的提货方式给外地经销商带来高成本 而且货经常被非正规手段截取经销商转嫁成本 接受窜货；接受假货；转换品牌 11供应链的改造推行“直达配送”项目 目的：提升客户满意度 降低企业库存量 借助物流改革整合信息流资金流 项目实质：经销商管理系统（DRM） 查询功能、订购功能、支付功能 12取消75个分公司仓库, 设立八个区域服务中心 引入第三方物流

6、选择标准： 覆盖面广、安全代收货款、支持网上支付、以上前提下的最低费用 中国邮政： 57136处邮政营业局 34540处储蓄网点 可提供资金结算的绿卡网 电子汇款 投递网络 13 新的业务流程： 雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后，并在规定的时间内由物流公司送到经销商手中 14改造效果营运成本占销售总额比例从8%降低到了6%。销售收入连续三年以30%的速度递增。 八个区域服务中心的分拨库由第三方物流商负责管理。以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在减至192个人。员工工资按1万/人.年计算，节省至少408万。保证了更大的客户满意度，客户流失率大大降低。15供应链管理总结 供应链管理实际上是在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应