集成产品开发初探

1、集成产品开开发（IPPD）初探探一、 IPPD背景集成产产品开发（IInteggrateed Prroducct Deeveloopmennt, 简简称IPDD）是一套套产品开发发的模式、理念与方方法。IPPD的思想想来源于美美国PRTTM公司出出版的产产品及生命命周期优化化法（简简称PACCEPProduuct AAnd CCyclee-timme Exxcelllencee）一书，该该书中详细细描述了这这种新的产产品开发模模式所包含含的各个方方面。最先将IIPD付诸诸实践的是是IBM公公司，19992年IIBM在激激烈的市场场竞争下，遭遭遇到了严严重的财政政困难，公公司销售收收入停止增增长

2、，利润润急剧下降降。经过分分析，IBBM发现他他们在研发发费用、研研发损失费费用和产品品上市时间间等几个方方面远远落落后于业界界最佳。为为了重新获获得市场竞竞争优势，IIBM提出出了将产品品上市时间间压缩一半半，在不影影响产品开开发结果的的情况下，将将研发费用用减少一半半的目标。为了达到到这个目标标，IBMM公司率先先应用了集集成产品开开发（IPPD）的方方法，在综综合了许多多业界最佳佳实践要素素的框架指指导下，从从流程重整整和产品重重整两个方方面来达到到缩短产品品上市时间间、提高产产品利润、有效地进进行产品开开发、为顾顾客和股东东提供更大大价值的目目标。IBM公公司实施IIPD的效效果不管在

3、在财务指标标还是质量量指标上得得到验证，最最显著的改改进在于：1、 产品研研发周期显显著缩短；2、 产品成成本降低；3、 研发费费用占总收收入的比率率降低，人人均产出率率大幅提高高；44、 产品品质量普遍遍提高；5、 花费在中中途废止项项目上的费费用明现减减少；在IBMM成功经验验的影响下下，国内外外许多高科科技公司采采用了集成成产品开发发（IPDD）模式，如如美国波音音公司和深深圳华为公公司等，都都取得了较较大的成功功。实践证证明，IPPD既是一一种先进思思想，也是是一种卓越越的产品开开发模式。二、IPDD核心思想想和框架IPDD作为先进进的产品开开发理念，其其核心思想想概括如下下： a)

4、新新产品开发发是一项投投资决策。IPD强强调要对产产品开发进进行有效的的投资组合合分析，并并在开发过过程设置检检查点，通通过阶段性性评审来决决定项目是是继续、暂暂停、种植植还是改变变方向。 b) 基于市市场的开发发。IPDD强调产品品创新一定定是基于市市场需求和和竞争分析析的创新。为此，IIPD把正正确定义产产品概念、市场需求求作为流程程的第一步步，开始就就把事情做做正确。 c) 跨部门门、跨系统统的协同。采用跨部部门的产品品开发团队队（PDTT：Prooductt Devveloppmentt Teaam），通通过有效的的沟通、协协调以及决决策，达到到尽快将产产品推向市市场的目的的。 d)

5、异异步开发模模式，也称称并行工程程。就是通通过严密的的计划、准准确的接口口设计，把把原来的许许多后续活活动提前进进行，这样样可以缩短短产品上市市时间。 e) 重用性性。采用公公用构建模模块（CBBB：Coommonn Buiildinng Bllock）提提高产品开开发的效率率。 f) 结结构化的流流程。产品品开发项目目的相对不不确定性，要要求开发流流程在非结结构化与过过于结构化化之间找到到平衡。IPDD框架是IIPD的精精髓，它集集成了代表表业界最佳佳实践的诸诸多要素。具体包括括异步开发发与共用基基础模块、跨部门团团队、项目目和管道管管理、结构构化流程、客户需求求分析（$APPEEALS）、

6、优化投资资组合和衡衡量标准共共七个方面面，IPDD框架如下下图所示。 下面分分别介绍IIPD框架架中的几个个方面。三、市场管管理市场管管理从客户户、投资、市场等产产品生存的的外在客观观环境因素素来影响产产品的特性性和生命。包括：11、客户需需求分析可以说说，没有需需求就没有有软件，缺缺乏好的、及时的市市场需求是是项目方向向偏离和产产品失败的的最主要原原因。IPPD使用一一种用于了了解客户需需求、确定定产品市场场定位的工工具$APPEEALS进进行需求分分析。 $APPEEALS从从八个方面面衡量客户户对产品的的关注，确确定产品的的哪一方面面对客户是是最重要的的。$APPPEALLS的含义义如下

7、：$-产品价价格（Prrice）；A-可获获得性（AAvaillabillity）；P-包装装（Pacckagiing）；P-性能能（Perrformmancee）；E-易用性（EEasy to uuse）；A-保证证程度（AAssurrancees）；LL-生命周周期成本（LLife cyclle off cosst）；SS-社会接接受程度（SSociaal acccepttancee）。2、投资组合合分析IPD强强调对产品品开发进行行有效的投投资组合分分析。如何何正确评价价、决定企企业是否开开发一个新新产品，以以及正确地地决定对各各个新产品品的资金分分配额，就就需要测定定新产品的的投资利润

8、润率。只有有明确了投投资利润率率的各种静静态和动态态的决定因因素和计算算方法，企企业才能对对产品战略略做出正确确的判断和和决策，进进而确定产产品开发的的投资。 20000年我进入入华为的时时候，耳边边就满是IIPD的名名词，从新新员工培训训到管理干干部会议还还有华为公公司的各项项内部宣传传材料，几几乎都可以以看到这个个字眼。那那个时候，各各个产品的的研发从组组织架构上上已经基本本形成了PPDT的雏雏形，各种种计划，文文档，研发发活动也是是套IPDD里的模式式。但是这这个时期，IIPD在华华为公司内内还只是个个概念，可可以毫不夸夸张地说，除除了华为公公司成立的的IPD项项目组（和和IBM配配合，

9、制定定符合华为为公司情况况的IPDD具体流程程以及相关关模版）里里的人，几几乎没有人人能说清楚楚IPD到到底是怎么么回事。那那个时候研研发流程用用的是所谓谓的IPDD1.0，但但是IPDD的实际效效用完全没没有发挥出出来。大家家只是在研研发活动的的称谓以及及重要文档档的输出上上是按照PPDT1.0流程规规定照葫芦芦画瓢。而而IPD的的核心组决决策，IPPMT的审审议监控等等关键措施施并没有施施行，只是是在两个产产品线上作作试点，摸摸索实际推推行IPDD的经验和和问题。这这个过程持持续到了22001年年，从20001年开开始，华为为公司规定定，公司内内30%的的产品线必必须严格按按照IPDD2.

10、0流流程运作，其其他产品线线继续以葫葫芦画瓢按按照这个流流程走。到到了20002年，华华为公司规规定，到22002年年底，所有有产品线必必须完全按按照PDTT2.0的的流程运作作。此时，支支撑PDTT流程的相相关人事制制度，财务务制度，以以及绩效考考核制度等等都已建立立起来。更更关键的是是，这个时时候，华为为公司从高高层领导到到基层产品品研发管理理者都对PPDT的思思想和流程程有了比较较清晰深入入的认识，因因此已经具具备全面推推行PDTT的客观条条件。我所所在的四条条产品线既既有早起模模仿PDTT模式运作作的，也有有正式按照照PDT模模式运作的的。 PDTT模式的意意义 我个人认为为PDT模模

11、式的意义义有以下几几点：a. 有效整合合产品研发发相关环节节的资源，形形成统一团团队。b. 建立严格格的产品研研发审议监监控机制，避避免盲目立立项，盲目目开发。c. 打通了产产品线上个个环节，形形成产品研研发过程中中的消息传传递通道和和机制，形形成产品需需求以及问问题的高效效反馈和跟跟踪机制。d. 真正形成成了市场驱驱动，产品品效益考核核的机制。e. 使得公司司能够准确确把握成本本投入与效效益产出。 5 PPDT的弊弊端 到目前为止止我所能看看到的PDDT的弊端端只有一条条，就是纵纵横制管理理带来的多多头领导，产产品线和资资源线可能能为了各自自利益，对对处于交汇汇点上的人人员提出不不同甚至相相

12、互矛盾的的工作牵引引，使得产产品线人员员经常感到到无所适从从。我本人人就深深体体会到了这这点。但是是我认为这这个问题的的根源不是是在于PDDT模式本本身，而是是执行这一一模式的基基层管理者者还没有完完全认识到到PDT的的精髓和价价值，或者者是为了维维护小集体体利益造成成的。 6 为推推行PDTT中所遇到到的主要问问题 我感到，华华为决心推推行PDTT并不难，难难在准确把把握在推行行PDT中中可能遇到到的各类问问题，并可可以正确解解决。PDDT模式在在IBM已已经证明是是成功的模模式，华为为的产品结结构以及运运作特点和和IBM极极为相似，因因此理想地地看，按照照PDT模模式运作，没没有理由不不提

13、升公司司效益。可可是有相当当一部分人人认为，华华为毕竟是是中国的企企业，中美美两国文化化差异巨大大，PDTT适合IBBM未必适适合华为。对此，任任正非首先先自上而下下地统一思思想，在要要求30%产品线推推行PDTT的时候，他他强调，基基层员工不不理解PDDT不要紧紧，但是公公司管理层层，以及产产品线领导导必须深刻刻领会PDDT思想。他一再强强调，华为为要作的是是国际企业业，要作国国际企业就就不能总是是强调中国国特色。华华为最终要要面对的是是在国际领领域内的与与国际通信信厂商巨头头竞争，必必须要削足足适履，学学穿美国鞋鞋，五年不不变，到真真正领会时时再考虑改改造PDTT的问题。为此，华华为在中高

14、高层管理干干部中作了了大量的培培训。可以以说，推行行的PDTT的前提是是对人的思思想的改造造，而这个个改造过程程是从上至至下的。第第二个问题题，是遵从从制度和提提高效率的的矛盾。几几乎每个IIPT在刚刚刚按照PPDT流程程运作的时时候，都感感到，按照照PDT流流程，使研研发管理变变得非常复复杂，效率率低下。而而那个时候候，华为的的市场竞争争压力非常常大，每个个产品线首首先关注的的都是如何何快速适应应市场需求求，纷纷表表示不愿意意按照PDDT流程运运作，或者者实际运作作中偷工减减料，应付付了事。为为此，任正正非强调，在在20011年，对于于按照PDDT流程运运作的产品品线可以适适当降低对对它们在

15、市市场绩效方方面的考核核，但是强强调他们推推行PDTT的质量，并并且建立起起严格的QQA制度，对对研发过程程作严格监监控。第三三个问题，就就是产品线线人员的绩绩效考核。前面谈到到，按照传传统思维，员员工的考核核主要在部部门，工作作也是部门门布置和评评估的。但但是施行PPDT后，员员工和部门门的关系越越来越松散散，很多员员工长时间间在产品线线上工作，从从办公地点点以及工作作计划都和和部门没有有什么关系系。而部门门领导并不不习惯这样样管理本部部门员工，而而且有些部部门本身也也背有考核核指标，依依赖所有员员工共同完完成，因此此会用手中中掌握的对对员工的考考核来限制制员工过多多地参与对对产品线有有利而

16、对部部门无益的的工作。为为此，华为为调整了对对员工的考考核制度，起起初是引入入产品线相相关考评，但但是相关考考评只能是是部门最终终考评的一一个参考因因素，部门门完全可以以不理会这这个考评，因因此仍然出出现某个员员工在产品品线上考评评非常出色色，可是部部门考评却却比较差。到我离开开华为时，这这个状况仍仍然没有改改变，但是是，华为一一直强调，员员工考评迟迟早会和产产品线利益益保持一致致，这个阶阶段也许现现在已经实实现了。 我对华为PPDT的简简要理解就就是这些，限限于篇幅，很很多体会不不好在此全全部写出来来。PDTT的思想远远非我这个个普通基层层员工能够够全部体会会的，借这这个机会谈谈出来就当当是

17、工作之之余的一个个兴趣交流流。至于我我们公司是是否适合IIPD模式式或者如何何推行IPPD，我不不敢妄自评评论。 产品研发发需要系统统性的解决决方案 一、国内企企业产品研研发的现状状和问题 22004年年国内手机机厂商由于于缺乏核心心技术，产产品缺乏持持续竞争力力，导致业业绩集体下下滑，库存存积压严重重。据CCCID统计计，国产手手机20004年上半半市场占有有率仍有550，但但统计6月月份销售量量时，市场场占有率只只剩下388。20004年111月份，TTCL手机机在中国市市场的销量量较去年同同月下跌约约58。波导20004年上上半年底的的库存为220.3亿亿，几乎占占总资产442亿元的的一

18、半。国国产手机产产业的风光光不再，再再一次引起起人们对核核心技术和和核心竞争争力的深思思。 汽车产产业最近几几年发展迅迅猛，但国国内为数不不多的自主主品牌汽车车企业难成成气候，尤尤其是缺乏乏具有自主主知识产权权、支撑汽汽车产品开开发的产品品平台。在在汽车零部部件行业，中中国有14400多家家零部件商商分散在全全国各地，但但年销售总总额仅为5500亿元元人民币左左右，而德德国博世公公司的年销销售总额将将近25000亿元人人民币。谈谈到中国汽汽车零部件件行业主要要存在的问问题，博世世（中国）有有限公司总总裁包善恒恒先生分析析道：国国产零部件件整体发展展滞后于整整车发展，数数量庞大的的生产商形形成了

19、各自自独立的配配套体系。尤其是对对高新技术术与产品的的开发与国国外同行相相比还有很很大不足，尚尚未形成与与主机厂同同步的研发发能力。由于缺乏乏核心产品品平台和零零部件配套套能力，中中国汽车产产业受制于于人的局面面还将长期期存在。汽汽车产业的的现状足以以让我们对对以市场场换技术的思路进进行反思。 机电产业业是传统工工业的支柱柱，据统计计，全球有有五万亿美美元的机电电产业。但但国内机电电企业普遍遍存在着产产品档次不不高、技术术含量不高高、质量不不高的问题题。在彩电电、空调等等消费电子子行业，国国内企业的的低价搏杀杀实在是无无奈的选择择。机械行行业的情况况也许更糟糟。原机械械工业部副副部长项南南在澳

20、大利利亚的内燃燃机展览会会上看到：美国卡特特彼勒公司司的柴油机机放在台子子上，底下下铺着红色色的地毯。参观时，他他们开起来来，什么问问题也没有有，声音也也非常柔和和。而我们们的柴油机机，放在展展厅的水泥泥地上，周周围还要铺铺上木屑，那那是因为漏漏油太多，会会把地上弄弄脏。同样样马力柴油油机，我们们的卖价不不到他们的的十分之一一。当我们们津津乐道道于中国成成为世界界工厂时时，也不得得不陷入对对低附加值值式的中中国制造的沉思。以上现象象代表了国国内各行业业和企业的的普遍情况况，产品研研发的薄弱弱是造成这这些问题的的根本原因因。而且，国国内企业产产品研发的的薄弱不仅仅是单一环环节的薄弱弱，而是从从核

21、心技术术、子系统统/零部件件、产品平平台到最终终产品整个个链条都薄薄弱，当然然越是到底底层（如核核心技术）越越薄弱。 如如果把企业业比喻为一一辆马车，那那么营销和和研发就是是马车的两两个轮子。中国企业业经历了从从计划经济济到市场经经济的转变变。在转型型的过程中中，企业认认识了市场场，认识了了竞争，认认识了营销销（Marrketiing & Salles）的的重要性，给给企业这架架马车装上上了一个不不错的营营销轮子子。但研研发轮子子依然是那那么的弱小小，导致企企业发展缺缺乏后劲，业业绩停滞不不前，甚至至下滑或陷陷入困境。具体体现现为以下几几个方面： 无法及时推推出具有竞竞争力的产产品，产品品更新

22、换代代慢。随着着客户需求求的变化和和竞争的加加剧，产品品生命周期期越来越短短。以手机机为例，生生命周期只只有4个月月左右，如如果不能及及时上市或或者上市后后没有竞争争力，那肯肯定亏本。国产手机机20033年依靠渠渠道和终端端比国外品品牌面向更更多的消费费者，加之之款式的不不断更新，取取得了巨大大的成功。但到20004年，国国外手机厂厂商也实现现了渠道的的延伸和渗渗透，国产产手机缺乏乏核心技术术和研发能能力的短板板就暴露了了出来。随随着国外手手机厂商在在产品开发发上的发力力，国内手手机厂商明明显跟不上上。推出的产品品质量不过过关，可靠靠性差，性性能不高。国产产品品功能方面面基本没有有什么问题题，

23、有的方方面甚至更更适应本土土化的需要要，但产品品质量实在在不敢让人人恭维，老老出故障，外外观质量差差，不可靠靠，稳定性性差。如果果说研发是是国内企业业的软肋，那那产品质量量就是软肋肋之中的软软肋。产品档次不不高。这一一表现与产产品质量不不高有直接接的关系，但但更多的情情况是由于于缺乏核心心技术和研研发能力，致致使绝大多多数行业国国产产品就就是中低档档产品的代代名词。产品成本居居高不下。竞争导致致各个行业业的毛利率率均在下降降，这是不不争的现实实。如通信信设备的毛毛利率就从从过去的660%左右右下降到现现在的400%左右。难怪华为为任总也曾曾向211世纪经济济报道记记者就大倒倒苦水：如果我们们是

24、做餐饮饮的就好了了，毛利率率更高！面对毛利利率下降的的挑战，关关键要在产产品研发方方面做文章章，在研发发中构建产产品成本优优势。国内内大多数企企业的经营营现实表明明，国内企企业在控制制和降低产产品设计成成本方面也也不擅长。 难难道是国内内企业不重重视产品研研发吗？过过去，中国国企业确实实对研发重重视不够。正如中中国经营报报总编指指出：在前前几年中头头版报道的的企业曾经经非常风光光，现在几几乎全部销销声匿迹了了。中国企企业有一种种急功近利利的赌徒心心理，通常常大肆投放放广告，甚甚至是一段段时间搞运运动搞销量量，但明年年怎么办？10年后后怎么办？中国企业业是踏踏实实实搞产品品的时候了了。 现在，应

25、应该说国内内绝大多数数技术型和和制造型企企业已经越越来越重视视研发了。但重视研研发只是改改变企业研研发弱势的的前提，除除此之外，企企业还有太太多的工作作要做，尤尤其是研发发管理体系系的建设。 曾经以手机、扩扩机、商务务通，一个个也不能少少而享誉誉全国的恒恒基伟业公公司，由于于没有持续续不断地推推出具有竞竞争力的新新产品，现现在已经很很难唤起人人们的记忆忆了。局外外人认为没没有新产品品，肯定是是企业不重重视研发，研研发投入不不够，但是是事实上刚刚刚相反，相相对于企业业自身规模模来讲，恒恒基伟业在在研发上的的投入非常常大，20001年光光北京研发发中心就超超过1000人，算上上各地的研研发人员，差

26、差不多3000人。为为什么这么么一个庞大大的研发队队伍，不能能面对外部部竞争的挑挑战？答案案在于研发发管理和研研发能力。同恒基伟伟业一样，国国内大多数数致力于产产品研发的的企业在研研发管理上上困难重重重： （1） 缺乏明确确和前瞻性性的研发规规划 研发战战略和规划划是公司战战略在市场场和产品领领域的具体体体现，是是公司对产产品机遇的的战略性认认识，包括括产品战略略愿景、产产品平台战战略及规划划、产品线线战略及规规划、具体体产品的开开发计划四四个层次。 国内企业业一般会有有一个远大大的产品发发展目标，也也制定具体体的产品开开发计划，但但很少在产产品平台战战略和产品品线规划上上下功夫。缺乏明确确和

27、前瞻性性的产品平平台规划和和产品线规规划，产品品开发就失失去了路线线图，产品品开发人员员就会无章章可循，他他们会在不不知该产品品在公司未未来规划中中所处位置置的情况下下，定义和和开发产品品。其结果果是，各个个产品相互互拼凑，不不能形成一一条一体化化的产品线线。而企业业由于不能能按恰当顺顺序开发并并投放新产产品，往往往错失良机机，在恼怒怒的心态下下，于是企企图样样都都一下子做做出来，结结果摊子铺铺得太大，而而发现自己己不具备充充足的资源源。 一位专专业人士认认为：恒基基伟业没有有一个相对对长远的战战略，其种种种尝试都都带有一定定的侥幸心心理。该公公司一度希希望掌上电电脑、智能能手机、记易宝、行业

28、应应用等方面面都取得成成功，结果果是哪个方方面都未做做好。 （22） 跨部部门协作困困难 产品开开发是一项项综合性的的活动，几几乎需要企企业所有的的职能都参参与进去。也正是在在各职能参参与到产品品开发过程程中，带来来了部门协协作和协调调困难的种种种问题，这这些问题几几乎出现在在所有的国国内企业，不不管他们在在组织方式式上是采用用项目结构构、职能结结构还是矩矩阵结构。 首先，各各部门对产产品开发的的成功标准准缺乏一致致的认识。比如技术术部门认为为只要产品品顺利转入入中试就成成功了，制制造部门理理解的成功功则是产品品制造流程程和工艺的的稳定，而而市场部门门则关注的的产品何时时上市、销销量如何。各部

29、门在在产品开发发过程中缺缺乏一致的的目标是带带来跨部门门协作困难难的根源之之一。更有有甚者，产产品开发被被认为只是是研发部门门的事，其其它部门只只是义务配配合一下，这这与产品开开发活动的的本质就相相差太远了了。 其次，在在项目运作作层面没有有有效的运运作原则和和机制。绝绝大多数的的企业都会会采用项目目组的方式式来负责产产品开发。但是，真真正有责有有权、运作作高效的项项目组少之之又少。更更多的情况况是，项目目经理的角角色更象是是一个行政政管理人员员、记录人人员和协调调人员，而而不是领导导者，项目目组并不是是真正的跨跨部门小组组，职能部部门所拥有有的权利和和责任比开开发组多，责责任的划分分模糊，项

30、项目成员对对职能部门门的忠诚远远远超过对对公司或项项目的忠心心程度，造造成决策的的狭隘性和和低效。一一旦出了问问题，部门门之间就相相互抱怨及及推诿责任任，备忘录录中常常出出现这样的的字眼：市场部认认为， 工程程部的看法法是，生产部觉觉得。 另外，跨跨部门协作作的障碍也也来自于文文化的不支支持。很多多公司习惯惯于做事情情各自为政政，本位主主义和官僚僚主义较严严重，属于于跨部门协协作的土土壤不良良。 （3） 缺乏有效效结构化的的产品开发发流程和项项目管理，产产品质量管管理尤其薄薄弱 很多公公司制定了了产品开发发流程，但但它们的流流程只是一一些功能流流程（如硬硬件开发流流程、测试试流程）的的集合，而

31、而缺乏一个个联合了所所有的职能能部门的集集成的总体体流程，这这就象作战战时缺乏总总体的作作战地图和作战战方案，导导致项目组组如何开展展工作，各各部门如何何参与到产产品开发过过程中缺乏乏统一部署署和安排，只只能到时候候各行其是是。流程层层次不清、不够规范范、不具体体、不细化化、操作性性不强等结结构化不足足的问题在在国内企业业中也非常常突出，加加之跨部门门协作的机机制又不强强，导致产产品开发流流程在部部门墙林林立的情景景下运行艰艰难、接口口不畅、漏漏洞百出。 国内企业业研发流程程的另外一一个典型问问题是，在在产品开发发前面的阶阶段，除了了技术部门门以外，测测试、制造造、维护、财务，甚甚至市场部部门

32、很少参参与，导致致产品开发发偏重从技技术的角度度来考虑问问题，产品品的可制造造性、可靠靠性、可测测试性、可可维护性等等方面的需需求考虑很很少，导致致产品开发发后面的阶阶段要花大大量的时间间和精力来来修改前期期考虑不周周的错误，甚甚至要重新新设计。 尽尽管，项目目管理的方方法和工具具在国内企企业已经开开始普及，但但由于相配配套的组织织机制、业业务流程、考评激励励措施欠缺缺，项目管管理的有效效性也是比比较差的。比如：总总体进度计计划缺乏完完整性，也也得不到及及时修正。进展情况况得不到及及时汇报，因因为职能部部门各自制制定进度表表。计划衔衔接性差，造造成工作衔衔接性也很很差。 产品品质量管理理尤其薄

33、弱弱。在源头头上，产品品需求的定定义不准确确、不清晰晰（如客户户需求）、不完整（如如可靠性需需求、可维维护性需求求）；在保保证质量的的过程控制制上，流程程本身不规规范、不科科学，执行行不力；在在质量控制制活动上，缺缺乏完整的的、明确的的测试计划划和技术评评审计划，测测试方法和和手段落后后，测试走走过场，技技术评审流流于形式。 （4） 不重视技技术积累及及平台建设设 谈到技术术，我们首首先想到的的是国内企企业缺乏核核心技术。确实，绝绝大多数国国内企业在在技术研发发上由于没没有长期持持续的投入入和努力，普普遍没有核核心技术。但更为突突出的问题题是对支持持产品开发发的技术体体系缺乏积积累和系统统性的

34、建设设。国内一一家通信设设备制造商商开发通信信系统已经经十多年时时间，但每每一代产品品开发都是是对前一代代产品的否否定，没有有继承性，缺缺乏技术积积累，直接接影响了新新一代通信信系统的稳稳定和推向向市场的时时间。 不仅仅在技术上上需要积累累和共享，元元器件、部部件、组件件也需要通通过标准化化、通用化化来共享。在这方面面，国内企企业的表现现显然也是是很差的。国内一家家高科技企企业在进行行器件归一一化工作时时，发现在在公司各种种型号的产产品中，1100欧姆姆的电阻竟竟达12种种之多。经经过分析，最最后归并为为4种。 （55） 缺乏乏有效的研研发人员的的考评和激激励措施 如如何对研发发人员进行行合理

35、的考考核和激励励是困扰着着企业的难难题。一家家精细化工工企业的人人力资源部部在推行绩绩效管理方方案是，研研发部经理理就提出：做起来来是可以，但但考得不好好，反而起起反作用，谁谁来负责？由于研研发工作的的创造性和和不确定性性，对研发发工作和研研发人员的的评价确实实是比较困困难。比如如说要考产产品的市场场效益，研研发人员会会说课题又又不是我选选的，怎能能怪我？再再如考计划划完成率和和错误率，往往往越难的的项目计划划完成率越越低、错误误也越多，而而项目组人人员越是辛辛苦，如果果他们的考考核却越低低，这不是是鞭打快快牛吗？那谁还愿愿意去做高高难度而重重要的项目目。于是，企企业对研发发人员的考考核在定量

36、量和定性之之间、在结结果和过程程之间、在在短期和长长期之间摇摇摆，找不不到一个行行之有效的的考核办法法。 在矩阵阵结构下如如何对研发发人员考评评也是一个个难点。研研发人员面面对两个或或以上的上上级，考核核关系如何何界定，项项目考核和和部门考核核如何结合合，权重如如何定，如如何对技术术部门以外外的职能部部门参与产产品开发的的人员进行行考核这些问题题让人难以以理出头绪绪。 绩效考核核的不科学学也带来了了报酬激励励缺乏依据据，带来不不公平感，影影响研发人人员的积极极性。如果果再加上岗岗位价值不不明确、任任职资格划划分及评定定模糊，那那研发人员员的薪酬就就确实靠拍拍脑袋了，于于是薪酬机机制引起更更多的

37、不满满。在这种种情况下，项项目奖被一一些企业看看作是灵丹丹妙药，可可惜项目奖奖在带来短短期的激励励的同时，也也带来了诸诸如降低研研发人员对对企业的凝凝聚力、影影响团队精精神、短期期行为、不不利于人员员流动和培培养等长期期的危害。对于研发发人员来说说，发展机机会、认可可、沟通、荣誉等非非经济性的的激励措施施的重要性性并不亚于于薪酬，但但这些也明明显被大量量企业忽视视了。一个个企业主抱抱怨研发人人员不愿意意加班，但但他自己极极少与研发发人员沟通通，研发人人员按时下下班有班车车，晚上加加班后回家家要自己想想办法，更更不用说免免费的夜宵宵。试想，在在这样的环环境下，有有哪个研发发人员愿意意加班？ 与与

38、以上企业业的研发现现状和问题题形成鲜明明对比的是是，华为、中兴、海海尔、联想想、方太等等企业却通通过在研发发管理上的的持续努力力，建立了了有效的研研发管理体体系，实现现了产品的的不断发展展。尤其是是华为，通通过长期的的研发管理理努力和集集成产品开开发（IPPD）的实实施，形成成了世界级级的研发能能力。美国国3COMM公司CEEO Brrucell Claaflinn对华为如如此评价道道：在同同意成立合合资企业前前，3COOM公司已已经花了数数月同华为为的工程师师会面洽谈谈并测试产产品。在此此过程中，本本人亲眼目目睹了华为为世界级的的研发能力力正是是依靠世界界级的研发发能力，华华为的通信信产品频

39、频频在国际市市场取得突突破。 那么么华为、中中兴等企业业在研发管管理方面有有哪些经验验值得借鉴鉴？换言之之，应该建建立怎么样样的研发管管理体系？ 二、IPPD-系系统性的研研发管理解解决方案 在在国内企业业中，在研研发管理方方面作出努努力的当然然不仅有华华为、中兴兴、海尔、联想、方方太等领先先企业。事事实上，很很多企业在在研发管理理上都在进进行积极的的探索。 一一家电力自自动化设备备的公司了了解到产品品开发应该该按照产品品线和资源源线相交叉叉来运行，于于是根据教教科书上的的说明建立立了矩阵组组织结构，并并据此进行行了部门和和人员分工工，规定了了各自的职职责和工作作程序，然然后希望产产品线部门门

40、努力开发发产品，资资源部门专专注于资源源建设。但但运行半年年后，产品品线和资源源线矛盾重重重，项目目管理更加加混乱，研研发人员无无所适从，只只好有回复复到原来的的组织模式式。 一家通通信设备制制造商在同同西门子公公司合作时时引进了西西门子的全全套产品开开发流程，如如获至宝，然然后在公司司推广。两两年下来，开开发活动确确实规范了了不少，但但产品开发发人员不关关注市场、跨部门协协作困难、合格研发发人力资源源不足、产产品质量失失控等问题题并没有好好转。一家家消费类电电子产品制制造商在第第一代产品品开发过程程中，创业业者直接面面向市场，花花了大量的的时间和精精力进行市市场调研，摸摸清了客户户需求和竞竞

41、争产品的的问题，然然后协调各各方面资源源迅速开发发和推出产产品，结果果后来居上上，取得了了巨大的成成功。随着着公司规模模扩大和产产品增加，该该公司决定定划分部门门，加强职职能建设，划划分了工业业设计部、结构部、电气部、燃气部、工艺部、模具部等等部门，并并实行主设设计师制，有有主设计师师负责产品品的开发工工作。两三三年后，各各项研发职职能是加强强了，但产产品的创新新机制反而而下降了，产产品开发离离市场远了了，产品开开发速度慢慢了，产品品开发质量量差了。 在在以上案例例中，并不不是矩阵结结构不好、西门子的的产品开发发流程不好好，也不是是企业不应应该强化职职能管理。管理是一一项系统工工程，研发发管理

42、当然然也不例外外。上面三三家企业的的错误在于于没有采取取配套的措措施，实施施系统化的的解决方案案。 在西方方，管理界界和企业界界从上个世世纪90年年代初开始始就在寻求求系统性的的研发管理理解决方案案。19992年，IIBM公司司遭受了巨巨大的经营营挫折，年年亏损额高高达近800亿美元。为了摆脱脱经营困境境，IBMM实施了以以系统性研研发管理解解决方案为为核心的企企业再造方方案。在研研发管理方方面，IBBM系统引引进了PAACE（PProduuct AAnd CCyclee Exccelleence，产产品及周期期优化法，是是美国PRRTM公司司提出的一一套系统性性的研发管管理思想和和方法），并

43、并获得了巨巨大的成功功，从19993年到到19988年总共节节省了1220亿美元元的费用，硬硬件开发时时间从4年年下降到116个月，并并总结出了了一套行之之有效的产产品开发模模式-集集成产品开开发（IPPD：Inntegrratedd Prooductt Devveloppmentt）。 IPPD是一套套领先的、成熟的产产品开发的的管理思想想、模式和和方法。系系统化的管管理体系应应该包括思思想、模式式和方法三三个层次，对对IPD的的理解也应应从这三个个层次来看看。 一、IIPD是一一套产品开开发管理的的思想。它它的核心思思想体现在在6个方面面： 1) 产品开发发是一项投投资决策：IPD强强调对

44、产品品开发进行行有效的投投资组合分分析和管理理，优化投投资组合，将将资源用于于最有前途途的市场机机会和产品品组合上；并在产品品开发中设设置阶段性性的投资决决策评审点点，及时砍砍掉无前途途的项目。 2) 基基于市场的的开发：IIPD强调调产品创新新一定是基基于市场需需求和竞争争分析的创创新。为此此，IPDD强调产品品开发流程程与市场管管理流程有有机集成，产产品开发的的第一步是是正确定义义市场需求求和产品概概念，开始始就把事情情做正确。 3) 跨跨部门、跨跨系统的协协同：产品品开发是一一个跨部门门的流程，必必须有一个个跨部门的的小组对最最终结果负负责，协同同各项活动动，确保沟沟通、协调调和决策的的

45、高效。 44) 异步步开发模式式：将产品品开发按照照最终产品品、平台、子系统、技术分解解为不同层层次的任务务，并行开开发所有层层次的任务务。通过对对每个层次次的关注和和面向市场场的开发，快快速、高效效、不断地地推出具有有竞争力的的产品。 55) CBBB（Coommonn Buiildinng Bllock）：即重用，在在不牺牲差差异性的情情况下尽可可能重用。CBB是是实现异步步开发的基基础和手段段。当产品品是基于许许多成熟的的共享的CCBB和技技术搭建或或集成而成成的话，无无疑产品的的质量、进进度和成本本会得到更更好的控制制和保证。 6) 在在非结构化化和过于结结构化当中中找到平衡衡：产品开

46、开发是复杂杂的，因为为产品开发发人员必须须完成成千千上万项活活动，而这这些活动涉涉及到方方方面面、各各个部门，如如何协调这这些活动便便成为极其其复杂的工工作。为了了能管理好好这些庞大大而复杂的的活动，产产品开发过过程必须成成为结构合合理、定义义清楚的过过程。 但产产品开发流流程不同于于生产流程程，具有相相对的不确确定性，理理想的生产产是拷贝，产产品开发是是有限度的的创新，IIPD流程程也应该是是有限度的的结构化。不能规定定得太死、太细。 二、IPPD是一个个完整的、可操作的的产品开发发模式。 所所谓模式，就就是系统要要素的有机机组合方式式。产品开开发管理系系统包括了了很多要素素或组成部部分，I

47、PPD按照如如下框架对对这些要素素进行组合合。IPD的框框架可以概概括为两个个跨部门团团队（IPPMT，IInteggrateed Poortfoolio Manaagemeent TTeam，集集成组合管管理团队和和PDT，PProduuct DDevellopmeent TTeam，产产品开发团团队）、两两大流程（即即市场管理理流程和IIPD流程程）和一系系列的要素素。这些要要素可以归归纳为跨部部门团队、结构化流流程、一流流的子流程程、考评、IPD工工具几个方方面。根据据这一框架架，IPDD提供了一一整套运作作机制（如如IPMTT决策机制制、PDTT组织运作作机制），并并展开为分分层次的业

48、业务流程，直直到细化为为操作指南南和模板。所以，IIPD作为为一种产品品开发模式式是非常完完整和具有有很强的可可操作性的的。三、IPDD集成了多多个最佳实实践（Beest PPracttice）的的方法，是是一套方法法集。主要要包括7个个方面的方方法论： （11） 客户户需求分析析：$APPPEALLS，从88个方面对对产品进行行客户需求求定义和产产品定位 （22） 投资资组合分析析：如SPPAN（战战略定位分分析）和FFAN（财财务分析） （3） 衡量标准：一套从商业（市场）角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，被废弃的项目数，TTM，TTP（产品盈利时间），CBB等 （4） 跨

49、部门团队：如核心小组法（PDT） （5） 结构化流程：IPD流程是分层的、分阶段的、并由子流程支撑的结构化流程 （6） 项目和管道管理：对单个项目的管理以跨部门的团队和结构化的流程为基础，并通过制定一个全面的计划来实施、协调和监控；管道管理是根据公司业务策略对项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程 （7） 异步开发及CBB：产品开发的各种方法集成到异步开发模式中，在CBB的基础上实现产品开发的快速和高效 在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。SEI（软件工程研究院，Software Engineering Institute）对IPD作了标准的定义：IPD是一种面向

50、客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，必将具有巨大的生命力。 三、IPD在中国企业的实践 IPD自1998年登陆国内，至今已经走过了6个年头。与很多流行一时的管理概念或模式不同，IPD没有华丽的外表，也缺乏哗众取宠的噱头，但正默默地改变着国内企业的研发管理现状。 华为公司是第一家引进和实施IPD，也是受益最大的国内企业。笔者有幸在华为参与了IPD的引进工作。记得在99年初IPD项目的启动会议上，咨询方-IBM的项目经理说：IPD将优化华为公司的整体运作！当时我将信将疑，但几年

51、下来，IPD确实帮助华为建立了世界级的研发管理体系，并优化了华为公司的整体运行。 其实，从98年初，华为就开始自己摸索实施IPD，取得了一定的经验，但走了很多弯路。当时，华为组织了项目组（主要由一批MBA构成），要求他们设计出行之有效的解决方案。为了避免被打扰，专门为他们在一间酒店配备了办公室。最后，项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，期望公司研发从此按照IPD模式来运行。 华为按照新的方案调整了组织结构，基于IPD的研发流程和项目管理体系也在各产品线推行。看起来各项目组开始按照IPD模式运作了，也积累了一定的经验，然而，效果并不象人们预期的那样。该次变革遭到很多人

52、的抱怨，有人认为，此次变革，不仅没有很好的解决原有问题，同时又产生了不少新的问题，也有人认为，新的流程占去了他们过多的时间而没有效率，还有人因为新的工作方式难以适应而不满。其中以下问题尤为突出： 首先，变革后的PDT从结构上看并不是一个真正的PDT，并没有贯穿产品开发的全过程，PDT经理也没有充分授权。PDT成员大部分来自研发，生产和服务方面还正在逐步参与，市场方面目前只有一个接口人，而且这个接口人本身又可能忙于其他事情，对于PDT的市场牵引指导作用很少或者信息不明确，有时甚至误导。该公司的PDT基本上还是处于以技术为导向的状态，离市场、用户需求为导向的目标还有较大差距。 其次，新转变过来的各

53、个部门、各个职位的职责没有很好的定义清楚，同时也缺乏合理有效的绩效考评指标。实际运作中有时候不但没有提高效率，反而使效率降低。最突出的一点就是产品线与资源线之间的关系没有很好地定义清楚和理顺。PDT并没有获得真正的项目预算，PDT经理无法通过经济杠杆来调动资源，而是通过协调或行政手段从资源部门去争取资源。 另外，大多数PDT经理来自研发部门，技术比较好，但在管理方面缺乏相应的培训或缺乏管理方面的技能。同时由于个人业务经验方面的局限性，他们在处理问题时习惯于以技术为导向，不太注意站在市场、用户角度去考虑产品开发。包括一些PDT经理在内的PDT成员都比较年轻，缺乏全流程开发经验，在参与PDT工作之

54、前缺乏全面深入的培训，普遍缺少正规PDT运作所需的技能，尤其是项目管理、跨部门沟通方面的技能。 在研发流程方面，对研发全过程考虑得不是很全面，流程在实际运作中存在很多不合理的地方，如流程的整体架构和层次不清晰，主流程和子流程之间脱节，流程之间的关系不顺畅。在流程的实际运作中，职能部门扮演的角色比产品线要重要得多，造成人为割裂流程，如研发流程，中试流程，生产流程等等，这种随组织结构而制定的各种流程之间的接口松散，出现有些问题没人管，有些问题多方管的现象，在这些接口上PDT要做大量的协调、沟通工作，浪费大量的人力、物力。 后来，华为经过分析认为，不能再闭门造车，需要请老师来帮忙。于是华为决定请IB

55、M作为咨询方来帮助解决问题。 根据IBM咨询的方法论，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行了大量的松土工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。 IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。但华为总裁任正非先生高瞻远瞩：IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充

56、分认识到它的重要性。通过削足适履来穿好美国鞋的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。而华为总结出来的先僵化，后优化，再固化的经验，也成为了企业纷纷效仿的系统实施原则。 除了华为以外，中兴、康佳集团、方太、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、胜利股份等国内企业都实施了完整的IPD解决方案，这些企业绝大部分是在思捷达咨询公司和汉华咨询公司帮助下实施的，并取得了预期的效果。而实施了IPD部分模块或者通过参加研发管理方面的培训而引进IPD思想的企业在国内估计已经超过了300家。 方太公司在2003年4月启动了IPD实施项目，咨询方是思捷达咨询公司。双方的联合项目组通过了7个月的努力，设计了一整套IPD

57、解决方案，包括产品战略规划、研发组织结构、IPMT和PDT运作模式、研发流程及相应操作指南和摸板、CBB规划及流程、研发人力资源管理。 IPD项目实施的难点之一是思想观念的改变。在方太IPD项目中，方太和思捷达组成的联合项目组在培训和宣传方面花了大量的时间和精力。正如IBM前CEO郭士纳1996年7月12日对IBM全体员工说：整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。IPD项目实施确实需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解IPD的思想和方法。 IPD项目实施的难点

58、之二是组织和流程的切换。以方太项目为例，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制，项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就象在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。不过，顾问组在这方面具有丰富的实践经验，通过周密的策划和安排，方太在2003年9月份实现了IPD组织切换，并从2003年10份开始，IPD流程逐步在各项目推行。 截止2004年11月30日，方太同时在线产品开发项目为43个，2003年同期不到15个，而研发人员增加不到20%。2004年项目按时完成率为80%，平均研发周期比2003年缩短了近50%。方太的实践显示了

59、IPD为企业带来的巨大收益。 笔者在国内推广IPD的过程中，一些人士经常质疑IPD的适用性，以为IPD只适用于象IBM、华为这种大企业。其实不然！IPD是总结了产品研发各方面的优秀理论和实践而形成的，是业界最佳产品开发方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的适用性，而且它具有集成性和系统性的优势。 当然，IPD也不是万能的唯一的研发管理系统。研发管理的思想和方法一直在不断发展，IPD也是研发管理发展过程中的管理模式之一。笔者认为，企业在追求研发管理进步的进程中，采用什么样名字的研发管理模式并不重要，关键在于采用系统性的解决方案！华为在整个个企业内部部改革中最最重要的两两个项目一一个是ISS

60、C(集成成供应链)，另外一一个就是IIPD。用用任正非的的话讲，这这两项改革革关系到华华为的生死死存亡。其其中IPDD的项目是是先行项目目也是重点点。我在华华为工作的的两年间是是华为推行行IPD(集成产品品研发)从从初始试点点到全面推推广的阶段段,并且先先后担任过过四个PDDT的核心心代表,因因此对IPPD的研发发模式有些些了解。在在此，我从从下面几个个方面谈谈谈我对华为为IPD的的粗浅认识识，欢迎指指正。1IPPD的来源源众所周知知，IBMM在91-93年间间发生企业业危机,扭亏大师师郭士纳纳入主IBBM,他对对IBM作作大改造，其其中在研发发方面的改改造措施就就是今天高高科技企业业中流行的