制造业生产成本控制实战经验集萃

1、制造业生产成本操纵 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 实战经验集萃（一）1.成本操纵的重点：成本操纵的对象是人，成本操纵的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作差不多上人在做，成本是在人的手上产生的，职员的心态、技能、行为决定了这件工作他是如何做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。假设一个职员月薪是2000块钞票，他明白在他的工作事项中，有一种专门好的操作方法能够让公司节约10万块钞票。然而他使用了那个方法，每个月从公司拿到的薪水依旧2000块钞票，而他不使用那个方法，每个月也能拿到2000

2、块钞票，你觉得他会在工作中应用那个成本降低的方法吗？可不能的，他会想“多一事不如少一事”。然而，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本确实能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用那个成本降低的方法吗？他确信会，因为那个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。因此讲最好的 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 成本操纵方法，确实是激励职员关怀公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感受花公司的钞票就像花自己的钞票一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自

3、发的去想方法，改变原有的工作方式去降低成本，以猎取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就操纵住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：【1】 股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）；【2】 搞承包制，让那个职员承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；【3】假如老总既不想分股权给职员，以幸免分散操纵权，也不想搞承包制，以幸免分散利润，还能够使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖2

4、0%，第三年奖10%，依次递减（也能够按5%的速度逐年递减，也能够第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有职员的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年能够节约10万元成本，则提出建议的人3年能够拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年能够累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定情愿采纳和大力推行新的工作方法的。那个时候，成本就降低了。然而有些人专门懒，他上班确实是为了混生活，激励方法对他没用；或者那个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不明白他的工作中有什么地点需要改进的

5、，也不明白应该如何改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：【1】公司通过多年的经营，积存了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本治理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。【2】 有些工作是能够定额和定标准的，能够使用定额成本和标准成本来衡量职员发生的成本是否超标了。【3】建立“负责人连坐制度”：（1） 首先将考核指标分降落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都明白；（2）给每一个人指定一个成本督导主管，一般来讲确实是那个人在组织机

6、构中的行政上司、直接领导。假如该职员的成本超标了，俩人一块扣钞票，让职员的直接领导来检查、监控、督促他的手下职员，不让成本超标。假如成本节约工作做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；（3） “负责人连坐制度”建立起来以后，假如该职员的成本指标总是完不成，他和成本督导主管每个月都被扣钞票，这时候要区分3种情况处理： 该职员和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有专门好的工作操作方法，然后再训练职员、培训职员掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起成本指标； 公司内的工作，专门少有独立发生的，往往会跟不的部门、不的人员发生关系，某一个岗位所做的工作，其成本高

7、低，有时候不是那个岗位的人能够决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那儿。这时的处理方法是源流操纵，从成本发生的源头进行操纵，再确实是推行全面成本操纵，一是实施全员成本操纵，成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个职员，每一个职员都有成本操纵的责任；二是实施全过程操纵，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要操纵到，横向到边，纵向到底 设定的成本指标不合理，处理方法是将其成本降低过程和完成情况写成书面报告，提交“ HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 专题讨论会”，大伙儿一起讨论解决问题的对策，制订出新的工作方法去完成那个指标，或修改指标到

8、合理水平。2.成本操纵的精髓： 通过以上的论述，成本操纵的精髓能够简单的归结为一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就操纵住了。如何才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：【1】DO RIGHT THINGS:做对的事，无效的情况、白费的情况、只有投入没有回报的情况不要去做了；【2】DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。3.成本操纵的几条重要思路：因本人水平有限，我只能提供几条重要思路，讲不全，成本操纵的思路包括但不限于以下几条：【1】 成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或是耗费，而把它看成是一种投

9、资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报，那个地点面包含有2个意思：（1）没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些白费行为和效率低下的工作: 职员出差，没有紧急的情况，本来能够坐火车去的，非要买飞机票，砍就一个字（诸如此类的白费行为） 一项工作，应该是2天做完，结果由于没有操作时刻考核，三天才做完，砍就一个字（诸如此类的效率低下行为）（2）凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，那个地点我们测算一个成本效益倍数就行了：成本效益倍数=回报额投入的成本额 专门多公司的财务人员在想方设法的操纵销售人员的业务招待费和差旅费，事实上，只要某个销售人员能拿回1个亿毛利

10、的订单，业务招待费花掉5000万又有什么关系呢？只有在不管投入多少资金，回报都专门有限的情况下，这时我们才需要操纵成本和费用，这时我们才需要对费用进行定额啦、定率啦来进行操纵。通常来讲，在三个环节，成本效益思路用的比较多： 销售环节：如前例，在销售环节放开费用操纵，只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们全然不需要操纵销售环节的费用。难点在于销售环节做得专门多前期铺垫工作、前期投入费用专门难讲必定能带回更多的利润，因此我们才操纵这块费用。然而我们能够通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报，筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这

11、些地点去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。 人员薪资：一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种职员都适合用激励性 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。 公司的研发投入：公司的研发投入越多，今后研发出来的新产品带来的利润就越大，因此在研发环节也要舍得花钞票，应用成本效益思想。多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。简单来讲，我们在成本 HYPERLINK /1402771418/blog/

12、1294812317 t _blank 效益思路的指导下，针对每一个成本项目、费用项目，要不断的问自己三个问题： 那个费用项目能带来回报吗，能制造效益吗？ 投入的这一份花费能花的更少吗？ 投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能制造最大的效益吗？【2】化固定成本为变动成本：变动成本并不可怕，变动成本能够从收入中得到补偿。可怕的是固定成本，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本。因此在现实生活中，餐馆一个月没有生意必定会关门，摆小摊的三天不开张必定会挪个地点，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第一个成本操纵措施确实是裁员，因为他们都可怕在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定成本

13、还保持在原来的高位运行。因此第二个 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 成本操纵思路确实是想方法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了，或者换句话讲，原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包，减少固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都廉价；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也能外包，有业务需求就去不处买，没有业务需求就不花这笔钞票，减少人员雇佣的固定费用。【3】化间接成本为直接成本： 直接成本有人管

14、，有人负责，大伙儿都在盯着。一旦成本比收入还高了，确信能够及时发觉；或者毛利变低了也能专门快发觉，而且利润下降的缘故专门好查找，一查就能查出来，原来是某项直接成本变高了，老总确信讲不行，必须得降下来，直接成本治理起来比较容易，容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了，追溯成本升高的缘故比较容易。 然而间接成本治理起来就困难了，因为它难以跟企业最终产生的产品或服务相挂钩。采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了依旧低了专门难讲的清晰。假如讲高了，高了多少，明年应该下降多少，同样专门难讲的清晰。明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费

15、是应该下降一些呢、保持不变呢依旧提高到多少万呢，这就更难讲的清晰了。现实的情况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加，然而间接成本到底应该花多少万才确实是合理的，专门难讲的清晰。讲不清晰的缘故是因为没有分摊清晰，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。按道理讲，应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钞票（客户情愿花多少钞票去买，同行的竞争者的售价是多少），那个售价决定了那个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本，那个倒挤出的间接成本确实是合理的间接成本的标准，花的比那个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要

16、少啊。我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。【4】砍掉非附加价值成本： 为了提供给客户某产品或某服务所发生的必不可少的成本确实是具有附加价值的成本，对形成某产品或某服务不是必须的最少的成本确实是非附加价值成本。不能增值的成本确实是白费。 站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的:(1) 使物料变形的工作；(2) 改变物料性能的工作；(3) 组装、装配工作；(4) 部分包装工作。不增值的工作有2种情况：（1）那个工作本身不增值：比如多余的操作动作、等待时刻、空闲时刻；（2）那个工作本身是增值的，当它保持正常水

17、平常是增值的，超过了正常水平常是不增值的：比如限额领料是正常的增值工作，超额领料是不增值的工作；正常库存是正常的增值工作，超高库存是不增值的工作等等；砍掉各种非附加价值的成本也是降低成本的好方法，以后再详述具体如何操作。【5】重新组合供应链，引入市场竞争机制： 企业并不是销售部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是生产部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是财务部门、研发部门的工作做到了最好，企业就最好；企业是一个有机的整体，只有全部的部门合起来做的工作做到了最好，企业才是最好的。 这些部门是如何产生的？我们什么缘故需要这些部门？是因为有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户的某种需求，从而制

18、造出了某种产品或服务，以便提供给客户，他得到了满足，我们挣到了钞票。在制造产品和服务的过程中，我们需要某个部门提供某种服务，A部门提供A服务，B部门提供B服务，最终形成了预备卖给客户的产品或服务。A部门和B部门的存在是由于最终的产品需要他们提供一些支持，他们才能存在的，并不是不能对这些部门进行分拆、合并和剥离的。 假如一个部门只是公司的一个成本中心的话，他只会关注如何去取得公司的资源（人力资源、物力资源、 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 资金资源），能取得多少公司资源，而可不能去关怀那个资源是否是必要的，是否能少花点。假设我们为了生

19、产最终的产品或服务所需要的 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 研发、采购、物流、生产、销售、市场推广、售后服务、质量治理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话，我们就应该把公司内部那个环节的部门或是某一块业务剥离出去，让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心，跟不处市场上的代工公司去竞争，谁提供的价格低我们就买谁的。这时候这块业务的承包人、那个部门的负责人必定会费尽心机去节约资金投入、人员投入、工作时刻投入、生产资料投入。因为现在他被激励了，一方面他能够分享到一块企业经营的利润，他有动力去节约成本；另一方面市场竞争会带给他压力，不降低

20、成本，竞争只是不人就没有饭吃，坐以待毙，他不得不去降低成本。从公司的角度来讲，一方面把这些必要增值环节的费用降下来了，节约了成本，提高了 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 产品竞争力、公司竞争力；另一方面公司能够集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级的、高端的产品和服务。如此一来，公司的供应链就改变了，成本结构也改变了，成本也就操纵住了。 （第一部分完，约5500字） 由于成本操纵是一个专门大的话题，涉及的内容极多，包括了采购成本操纵、库存成本操纵、生产成本操纵、质量成本操纵、人力资源成本操纵、战略成本操纵等等诸多内容。我打算一个帖

21、子写一个方面的成本操纵，本文解决的是生产成本操纵问题，第一部分写的是成本操纵的总体思路，从第二部分开始，再详细写料工费的操纵.制造业生产成本操纵实战经验集萃（二）-材料成本操纵的一些 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 实战经验在制造业，材料成本操纵是一件特不复杂的情况。要做好材料成本操纵，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么模样的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料依旧低品质材料、买国产配件依旧进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钞票买是采购

22、部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会阻碍到生产部门的工作、产品成本的高低在材料成本操纵的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件专门容易治理的情况。 材料成本操纵的思路总的来讲有2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本操纵各拥有一个专门庞大专门复杂的方法系统，我预备在制造业采购成本操纵实战经验集萃中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。4. 操纵材料成本的最差不多工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为BOM。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种

23、材料的使用数量。那个材料消耗数量里面差不多考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。物料清单的组成内容有： 产品类不 产品编号 产品名称 材料编号 材料名称 材料规格 度量单位 标准用量 材料单价（由财务人员填写） 材料成本（由财务人员填写）制定人复核人审定人当物料清单编制出来了以后，会发放到：（1）生产治理部门：依照物料清单负责统筹安排生产打算；（2）采购部门：依照物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；（3）生产部门：依照物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；（4）仓库：依照物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少（5）质量治理部：依照物料清单推断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数

24、量对不对；（6）财务部门：依照物料清单来核算材料成本和产品成本。 物料清单一旦制定出来就不能随便改了，假如出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况，能够修改，然而一定要书面修改，并及时的书面传达到上面的6个部门。这种变更的书面通知有2种情况：（1）直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期；（2）使用材料规格变更通知单，注明： 变更缘故是什么； 变更内容及详细的讲明； 原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。 特不要注意的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否则容易分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务及时的将修改后

25、的物料清单分不发送到6个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员，财务部全然不明白生产工艺、生产用料差不多改变了，还得定期追着研发人员的屁股后面要修改后的物料清单，这时财务算出来的成本的准确性可想而知是多么差了。5. 购料治理：材料的采购区分为专用材料和常用材料，采纳不同的治理方法：【1】专用材料：只有某种产品才用的上的材料叫专用材料。做项目的系统集成公司常用以下的操纵方法： 有订单才去买材料，需用多少才买多少。 销售人员与客户紧密联系，搞清晰客户以后的订单会有多大，以便我公司备料。 经常跟客户保持沟通，客户订单减少时要提早通知我公司不要再补充备料了 以上3点措

26、施的目的是为了幸免专用材料生产用不上，变成呆滞材料的情况。【2】常用材料：专门多种产品都会用得上的材料叫常用材料。操纵方法：设定安全存量、经济订货批量和请购点。具体做法见 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 制造业采购成本操纵实战经验集萃，那个地点不讲了。6. 如何操纵材料消耗：【1】建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门依照物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格操纵材料消

27、耗。最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，依旧分批领用妥善一些。【2】假如领用的材料差不多全部消耗完了，然而产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：（1）物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；（2）工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主任自然会去培训职员，改正他们的错误操作；（3）机床故障造成材料损坏，找机床维护保养人员签字，要求他负责；（4）原料本身的质量太差，技术指标只是关，找采购部门负责

28、人签字，责任算在采购部头上； 每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和缘故，报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会，方法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。7. 材料消耗定额的制定：【1】材料的消耗定额分为2种：（1）工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，由于工艺技术的缘故必定产生的材料消耗确实是工艺性消耗。包括了下脚料、边角料的消耗。；（2）非工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，不是必须发生的材料消耗确实是非工艺性消耗，如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗。【2】原材料消耗定额的制定：（1）公式：原材料消耗定额=单位零件净

29、重+各种工艺性损耗（2）定额数据确定的3种方法： 技术测算：研发人员、技术人员依照加工零件的形状、尺寸、材料类不，计算出它的净重，然后依照工艺指导书、工艺文件的规定，确定工艺定额。适用于产量大、使用规则材料的产品； 统计分析：研发人员、技术人员依照同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料，加权平均一除即可，适用于新产品的材料消耗测算； 经验可能：研发人员、技术人员、操作人员依照平常积存的经验，可能出一个消耗定额；【3】辅料消耗定额的制定： 与要紧原材料结合使用的辅料，可按要紧原材料消耗定额的比例确定； 与产品直接相关的辅料，可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。比如包装用木箱、

30、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，一双鞋配一个纸鞋盒，一件衣服10个纽扣。电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算。 与设备开动时刻或工作日有关的辅料，可按设备开动时刻或工作日来确定。比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时刻更换一次； 与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。比如劳保用品、清洁用品、三角带等，2个月换一副劳保手套； 关于难以核算的辅料，能够按照产值的比例计算消耗定额，比如一些小零配件，每万元产值同意消耗多少元辅料。【4】燃料动力消耗定额的制定：直接与产品产量挂钩。每生产100件产品，同意消耗XX度电、XX吨水、XX立方米天然气、XX立方米压

31、缩空气等等。【5】工具消耗定额的制定：依照产品的加工时刻、加工数量、工具的使用期限来确定。比如量具3年报废，钻头3000小时后报废，刀具1000小时后报废。8.关于代用材料、边角料的问题：在生产上，有时会出现以下情况：（1）研发人员、生产人员通过研究，发觉有些边角料能够用在某些零件、产品的生产加工上；（2）研发人员、生产人员通过研究，发觉有些材料缺料时，能够用不的材料代替使用。这时，不管是代用材料需要去仓库领用，依旧生产部门自己利用生产剩余的边角料，都要填写代用材料申请单，并将此书面材料送交以下部门签字：（1）研发部门：研发部门签字以保证代用材料可不能损害产品质量；（2）质量治理部：质量治理部

32、签字以表明他们明白了那个新情况，在检验时特不注意利用代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合要求；（3）仓库：仓库不需签字，然而仓库要看到研发部门的签字才能发出代用材料；（4）财务部门：财务部是否需要签字，要区分2种情况：使用的是代用材料：现在需要财务部的签字同意，因为不同的材料其生产用途是不一样的，而一个产品的售价决定了它能够忍受的成本是多少。有些代用材料从技术上来讲是能够替代目前使用的材料的，然而代用材料假如更加昂贵，从经济角度考虑用不起、不合算，则财务部必须加以限制，不同意使用，不签字批准。生产急需的找主管生产的副总签字特批。使用的是边角余料：现在不需要财务部的签字同意，因为边角余料成

33、本差不多在原先领料的时候计入成本里了，不需要重复计罢了。然而不管是使用代用材料依旧边角余料，原有产品的成本必定改变了，必须及时通知财务部，按照新的生产情况核算成本，否则成本就失真了。9.呆滞材料和呆滞存货的 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 预防治理： 呆滞材料有2种，一是指材料质量是好的，然而生产用不上的闲置材料，不明白什么时候会再次用上；二是指生产上用得上，然而因为买的太多了，临时用不上的囤积材料。呆滞存货是指卖不掉的存货。呆滞材料和呆滞存货的产生缘故专门复杂，因为公司专门多部门的工作活动都会阻碍到材料治理，要想消灭呆料和呆货，各

34、个部门都要做好自己手头的工作，以下分部门来讲：【1】销售部：（1）做好市场预测和销售打算；（2）搞清晰客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面的要求，目的是减少退货、争议的几率；（3） 销售部要紧密联系客户，一旦客户要求变更产品规格，则要以书面通知我公司；一旦客户以后订单缩小，则销售部抓紧通知生产部减少备货、通知采购部减少备料。【2】研发部：（1）材料设计尽量标准化，不要用的差不多上专门规格的材料。因为专门规格的材料第一是贵，采购量小，难以把采购单价降下来；第二是交货期通常都比较长；（2）产品设计时就正确无误，材料利用率尽量高一些；（3）简化产品设计，尽量用廉价材料、尽量

35、使用本地材料、尽量在国内采购；（4）研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；（5）制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。【3】采购部： 材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储治理、退货追踪的方法详见制造业采购成本操纵实战经验集萃。【4】 生产部：（1） 做好生产打算，保持产销协调。那个地点面有2个问题：一是幸免销售人员太乐观，结果生产出来了卖不出去；二是幸免为了要提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产，结果市场变化了，产品过时了卖不出去；（2）不要一次领太多的料，容易造成丢失、变质和超量生产。10.呆滞材料和呆滞存货出现后的治理：有呆滞材料和呆滞存货的公司

36、，应该成立呆料呆货处理小组，首先给每一种材料和产品设定期限，入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了，然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货，填在库存盘点表上，然后分不加以处理：（1）呆滞材料的处理： 呆滞材料修改后、加工后，想方法用到不的产品上去； 低价卖回给供应商； 供应商不要的话，低价卖给同行其他公司； 实在没方法只好报废，卖给废品回收公司；（2）呆滞存货的处理：促销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩；促销活动时搭配出售，买了某件商品后加5元能够再买一件呆货；促销活动时搞赠品销售，买一送一；假如呆货是民用消费品，还能够发给职员当福利，比如钟表厂给职员送钟；实在没方法只好报废，卖

37、给废品回收公司。-（第二部分完，约4500字，第三部分论述的是生产过程中的成本操纵）制造业生产成本操纵实战经验集萃（三）-如何规范生产过程以降低成本的一些 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 实战经验. 与材料成本操纵一样，生产效率的提高是一件特不复杂的情况，它是多个部门联合工作的结果。产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等这些问题并不是生产部门自己就能够操纵住的。例如：（1）原材料质量不行，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任；（2）原材料交货期推迟，生产部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责任

38、；（3）技术规格变来变去，今天如此定，改日又那样定，搞得生产部门无所适从，生产效率低下，这是研发部的责任；(4)产品总是用专门规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品成本特不高，竞争只是同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；（5）机床总是故障停机，或是精确度不够，这是机器保障部门的责任；假如生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生产治理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有本领他也干不行。因此上，生产治理要搞好，生产成本要操纵住，总的思路有2条：（1） 各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做完全、做到位。要让每个部门都认识到，生产成本的操纵是多个部门联合工作的结果。（2

39、）生产环节一旦出现了不行解决的问题，往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式两份生产问题通知单，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量治理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大伙儿坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策。采取负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应的解决方案，立即把它解决掉，以幸免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。12.生产工艺方面的规范治理：【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员，都要掌握生产工艺，完全搞明白研发部下发

40、的蓝图的意思。假如技术蓝图是客户给的，那么我公司的生产人员就要完全搞明白那个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么，否则生产的再多也是无效生产；【2】蓝图本身要写清晰、标示清晰、印刷清晰、字迹清晰。技术人员写得蓝图有时候和大夫开的药方一样难以辨认，要幸免误解；【3】尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织和成本操纵都会变得专门困难，生产效率专门难提高。能够统计研发部门一个月、一个季度发出的工艺技术变更通知单有多少份，责令他们改善那个问题，将变更单的份数降下来；【4】研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的可能性，技术上可行，经济上不可行的研发是没有意义的。简化产品设计，尽量用廉价材料、尽量使用

41、本地材料、尽量在国内采购；【5】不断的培训职员掌握生产工艺，变成熟练工以后，不良品率和报废率自然会大大降低。具体步骤分为2步：（1）第一步：每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作步骤、操作方法写下来，形成一个操作规范； 本道工序的特不注意事项是什么、关键点是什么，写到操作规范里去； 本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去，包括检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查标准。（2）第二步，将第一步最终形成的操作规范变成书面文件，并用它不断地去培训职员，提高作业水平、熟练水平。操作工人都变成熟练工了，他生产出来的零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了。【6】成立生

42、产工艺改善小组，研究4项工作：（1）改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备，以提高生产效率；（2）研究生产动作和生产时刻，砍掉多余动作、白费动作，不断提高工作标准；（3）改善生产流程和人员机器的配置，更为简单和高效的运转。比如上下道工序的生产线距离挪的更近一些，减少搬运时刻和等待时刻。（4）研究是否能把部分工作外包。【7】接客户订单生产时，要预先与客户约定好标准产品和检验标准，甚至要细化到检验仪器、量具先约定好校正标准，什么标准确实是合格品先协商好，幸免验收时出现争议。13.生产治理方面的一些实务经验：【1】推行新产品小批量试制制度，及早发觉生产中的问题，比如：（1）尽管每一种材料质量差

43、不多上合格的，然而在生产加工时发觉材料与材料之间无法配合；（2）生产线安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人闲的没事做；（3）新产品生产困难，设计师设计时所要求的规格、指标和参数生产出来以后发觉达不到；（4）尽管能生产出来设计师设计时所要求的规格、指标和参数，然而经济上不可行，成本高昂，市场不同意，无法大量生产；（5）在试制过程中可能会发觉瓶颈工序的存在，生产部门会在瓶颈工序上花费巨大的人力、物力、时刻成本。这时需要设计一些工具、模具、夹具，进行技术更新和技术改造等方法来提高生产效率，便于大规模生产； 诸如此类的问题，不在生产线上走一遍是发觉不了的，因此通过试制制度，能够及早发觉这些问

44、题，幸免更大的损失。关于从来没有做过的产品，或者是尽管曾经做过，然而关于技术和要求上特不严格的产品，一定要有试制制度，在试制时把出现的问题记录下来，原有设备需要做的调整动作都记录下来，更换刀具、模具、夹具、数控机床的电脑程序等变化情况记录下来，然后在大量生产时就能够直接使用了；【2】与人力资源部门配合，不断的对公司职员进行培训和激励。对工艺技术、操作方法进行培训，对生产部门与不的部门之间的相互配合进行培训，对生产人员上下级之间如何领导、指挥、沟通和协调进行培训，打造有战斗力的团队。关于提出建议，对提高生产效率、降低成本有关心的人要进行奖励，激励他们把工作做的更好，公司成本的降低额与奖励给职员的

45、奖金之间的差距是极为巨大的，公司占得廉价更多。 同时研发部门、生产部门、质量治理部门的人要经常的坐在一起开会，共同研究生产过程中有哪些地点应该改进，提出各种提案，互相做讨论，然后去解决问题。大伙儿都来关怀生产成本的操纵问题，在交流中认识到做好生产操纵需要每一个部门、每一个职员把自己手头上的工作做好才行；【3】设计一套 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 治理报表，填制每天的生产数量、每台机器、每条生产线、每个生产班组、甚至是每个生产工人的生产效率，一周总结一次。具体的公式指标以后再详述；【4】找出生产瓶颈，并立即排除之。生产效率高，必定

46、要求生产的整个流程一定要特不顺畅才行。假如在某一个生产环节发生了问题，堵塞住了，就会造成整个生产线的停顿，和生产速度的下降。那个地点面分为2种情况来讲：（1）假如生产线本来是运行顺畅的，然而突然在某个时刻、某个环节上发生了问题，生产速度突然下降或是停顿下来，势必会阻碍整个生产线的效率。上道工序的零件都堆在了这道工序处理不了，下道工序的人没事干。现在应该立即排除生产问题，保证生产的整个流程顺畅运行；（2）专门多工业企业都存在一种情况，确实是有某一个环节的生产加工难度大、加工速度缓慢、专门容易出问题，这确实是瓶颈工序，它拖累了整个生产流程的顺畅运行。企业应该集中技术力量攻关，改变这种局面，提升那个

47、环节的生产效率，从而提高了整个生产线的生产效率。【5】在有限的机器设备、有限的职员人数、有限的工作时刻内，采取以下3种方法提高生产的数量：（1）改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇，以提高产量；（2）通过研究，实行技术改造，使机器设备提速，以提高产量；（3）有些产品在生产时，前后工序会有较长的等待时刻，因此实行弹性上班制，第1道工序的人提早2小时上班，提早2小时下班，第2道工序的人提早1.5小时上班，提早1.5小时下班，第3道工序的人提早1小时上班，提早1小时下班，第4道工序的人正常上班，一上班就开始干活，不需要再等待3道工序了，因此每天的工作时刻立即增加了2个小时。14.机器设备治理方面

48、的一些实务经验：【1】在机器设备治理上推行三级保养制度：三级保养制度简单的讲是机器设备的修理、维护、保养制度，目的有2个：（1）使机器设备始终处于最佳的状态，减少故障停机几率和精确度不高的问题；（2）由于机器保养的专门好，专门精确，从而造出来的产品质量专门高，大大降低了废品和不合格品的比例，从而操纵住了生产成本。以下是三级保养制度的详细解释：（1）一级保养制度：在机器设备的清洁和润滑方法做好工作，因为机器的故障停机有70%的缘故是清洁度和润滑度不够造成的。清洁工作和润滑工作由一线操作人员来做，具体工作包括： 保养部位； 保养周期； 保养工具； 保养方法； 保养达标标准；（2）二级保养制度：由机

49、器维护修理人员定期对机器做保养，保养完以后他的主管再来检查一遍，具体工作同上，也是5项。（3）三级保养制度：即机器设备大修理打算。【2】做好开机检验和修机检验：（1）机器每天开机后要做开机检验，即刚刚一开机做出来的产品应该检验一下到底有没有问题。没问题了再开始进行一天的生产；（2）机器维护好、保养好之后，初次做出来的产品也要做修机检验，看看生产出来的产品到底有没有问题。没问题了再开始进行大批量生产。【3】做好定时抽检：专门多生产线现在是全自动化生产，随着生产的不断进行，有的机器会丧失精确性，有的机器会不断的磨损、失效，这就需要定时抽检产品，依照不同的机器情况，隔一段时刻抽检一次半成品和产成品，

50、免得机器自动做出来一大堆不合格产品。【4】改良现有机器生产情况：（1）能够用机器生产的尽量用机器生产，抛弃手工生产。机器生产工序与手工生产工序之间衔接的部分是一个挖潜力的好地点，能够想方法将其转变为全自动化生产或半自动化生产，以提高生产效率；（2）进一步提高机器的精确性，加工精度高了，产品质量就上去了，废品和不合格品的比例就下降了；（3）通过技术改造，使机器提速运转，或功能增加，或耐磨度提高。15.砍掉7大白费以提高生产效率、节约生产成本：生产过程中不增值的、不必要的工作确实是白费。7大白费是指：（1）过量生产；（2）过量库存；（3）搬运与运输工作；（4）加工白费与返修工作；（5）内部治理不当

51、工作；（6）多余动作；（7）等待动作；每个公司都存在这7大白费，只要砍掉就能够降低成本了，下面分不加以讲明：【1】过量生产：过量生产是一种时刻匹配上的不合理，当生产多余或快于下道工序所需或下游客户所需时，确实是过量生产。简单的讲确实是生产的太多了，生产的太快了。这种过量生产的白费往往是制造工厂中最常见也是最严峻的白费。特征如下：（1）物料堆积如山，一时用不上；（2）设备闲置用不上；（3）人员雇佣过多；（4）生产空间闲置用不上；过量生产的产生缘故专门多：（1）前后道工序的加工能力不平衡，只考虑了本道工序、本车间、本生产分厂尽其所能的生产，忽略了工序间的平衡和配套；（2）生产人员和生产打算人员之间

52、沟通不够；（3）机器换型、调整时刻不够；（4）工时利用率低；（5）缺乏稳定的生产打算；（6）为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件，结果多生产出来的部分在装配环节用不上；（7）淡季时为了幸免工人放假而盲目生产，结果到了旺季时市场改变了，产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；（8 职员、车间、分厂为了多劳多得而不停的增加产量；（9）因为担心完不成生产任务而提早开工生产；（10）因为可怕设备空闲而满负荷生产。 实际上，生产打算人员做出生产打算和生产日程安排以后，应该请生产部门主管签字认可，然后再安排生产。这2组人员之间没有沟通的话就会造成生产打算与实际生产的脱节。【2】过量库存：任何超过加工所必

53、须的物料供应都叫做过量库存。过量库存的特征、产生缘故、危害性及应对措施见制造业库存成本操纵实战经验集萃，那个地点不多讲了；【3】搬运与运输工作：不符合精益生产的一切物料搬运活动差不多上多余的、白费的。特征是：（1）多余的叉车、货车；（2）多余的搬运工；（3 ）零件、产品的磕碰、划伤、损坏；（4）重复的放置；（5）重复的堆放；（6）重复的移动；（7）重复的排列；在制造业，把材料、产品搬来搬去是可不能增值的（在交通运输业才会增值）。多余的搬运与运输工作的产生缘故如下：（1）生产打算不当；（2）生产线布局不合理,中转环节过多；（3）缺乏现场治理；（4）中转缓冲区过大；（5）搬运工具不合理；（6）搬运

54、容器不合理；（7）不合格品、返修品、废品太多，从而造成搬运白费。我们应该想方法减少把物资由仓库搬到缓冲区、周转区，再由缓冲区、周转区搬到生产点、机床上的时刻和次数，尽量减少不增值的工作和时刻耗费。精益生产的搬运要求有：（1）地点准，直接送到需求点上；（2）品种准，只搬运现在需要的品种；（3）质量准，拿来就能用，拒绝次品、返工与返修；（4）数量准，既不搬多，也不搬少；（5）时刻准，既不提早，也不延误；（6）方法准，生产线挨在一起最好，工序连续，使用传送带、滑台搬运，其次使用叉车、货车、带轮子的垫板搬运。再次是把物资放在容器里，集成包装，快速运输。【4】加工白费与返修工作：（1）返修工作的产生缘故

55、是：工人操作不当；职职员作能力不足；公司对职员的培训不够。我们需要把生产过程中的各个环节都操纵住，各个环节的工作都做的专门好，尽提高一次性合格率，如此返工与返修工作才能减少。（2）加工白费：假如加工所消耗的资源超出了零件本身设计的功能，那也是一种白费，特征是：低档产品所用的原材料质量过好了，讲白了确实是低档产品不配用好材料；流水线负荷不足，机器经常空转【5】内部治理不当工作：要紧讲2点：（1）系统性损耗太多：比如讲有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全完全的执行。 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 治理制度变成了摆设，不是不执行，

56、确实是执行不力。（2）由于公司内部专门多环节的工作做的不够好，拖累了公司必须再去设置专门多的检验环节、检验设备、检验手续和检验人员。比如原材料进料检验和在制品检验等等。假如供应商精挑细选的话，供应商治理能够治理得好的话，能够把原材料进料检验取缔，转而信赖供应商自己的出厂检验就行了，如此就能省下一些检验设备和检验人员的费用了。【6】多余动作：任何不增加产品或服务价值的人员动作和设备动作叫多余动作。特征有（1）两手空闲；（2）单手空闲；（3）动作太大；（4）转身角度太大；（5）重复动作；（6）不明等待。有专家会改良职员的多余动作，缩小手的活动范围，保持手的高度，在躯体周围30公分移动。（听上去专门

57、恐惧）【7】等待动作：当两个关联要素之间未能完全同步时所产生的空闲时刻叫等待。特征有：（1）人员在生产过程中的等待: 操作人员、班组长等待生产打算调度员安排下一个工作； 设备坏了，等待机修工来维修； 产品做完了，等待检验员的检验； 产品做完一道工序了，等待换模具、刀具、数控机床换程序。 有人没事做，有事没人做；（2）设备的等待： 闲置不用的设备； 时开时停的设备； 没有满负荷运转的设备；（3）材料物资的等待：仓库里、生产线上，买来的材料、备用材料、备用零件过多，确实是用不上。（4）生产场地的等待：生产场地闲置下来，用不上；（5）其他时刻的等待： 缺料的，在等料； 缺工具的，在等工具； 缺图纸的

58、，在等图纸； 缺模具、刀具的，在等模具、刀具； 上道工序为瓶颈工序的，下道工序在等上道工序；以上的各种等待差不多上白费，处理方法依旧那句老话，打破部门壁垒，每个人、每个部门都把自己手头的工作做好，做到位，做完全，效率就提高了，成本就操纵住了。值得注意的是，以上7大白费，其中的移动搬运环节、检验检查环节和等待停顿环节，有的能完全消灭，有的则不能完全取消（比如讲某些工业品需要喷完头遍油漆，过一会等油漆干了再喷第二遍、第三遍），要视具体情况而定。假如不能完全取消，我们的目标就转变为把它们不断的减少，少到不能再少即可。（酿酒业中的窖藏等待时刻和一些化工企业在生产化学产品的过程中耗费的等待时刻是一种专门

59、情况，由于在等待过程中，化学产品和酒发生了化学变化，发生了增值，因此能够认定为是加工时刻，而不是那个地点所特指的不增值的等待时刻。）-（第三部分完，约6800字，第四部分论述的是生产绩效的衡量和提高问题）制造业生产成本操纵 HYPERLINK /1402771418/blog/1294812317 t _blank 实战经验集萃（四）-生产绩效衡量与提高方面的实战经验16. 关于标准工时表：生产绩效衡量的差不多工具确实是标准工时表，简单的讲，确实是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少，在这一个小时里面，需要投入多少人力来工作，依此计算出标准工时。有些产品是用流水线全自动生产出来

60、的，那么计算出的就叫标准机器工时。【1】标准工时的要求：标准工时是由研发部门和技术部门制定的，一般不用财务部门操心。标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完成符合质量要求的工作所必须的时刻。其中，日本企业规定，所谓合理的劳动强度是指由45岁左右的中年妇女能同意的劳动强度就叫合理的劳动强度。标准工时的制定，不同的企业各不相同，然而它应该具备以下5项要求：（1）正常的操作条件：那个操作不容易引起疲劳；（2） 熟练程度：要求大多数一般的、中等偏上的作业者能掌握，70-80%的人能够做到；（3）作业方法：运用作业标准所规定的方法去工作；（4）合理的劳动强度与劳动速度：适合大