中西方管理差异和企业实践概述

1、中西方治理差异和企业实践建议西方是通过平等、契约和权利形成的个体主义，而东方是在仁、义和礼基础上形成的集体主义，在日本等国家表现尤为突出，我认为中国的传统还不是简单的集体主义，而是在团队中完成自我，从仁义礼的解释来看，礼是礼俗、制度和典范，义确实是宜，是要合理的运用礼，确实是孔子讲的摄礼归义，那么如何合理的运用礼呢？答案确实是孔子讲的纳礼于仁，那么什么是仁呢？仁从字形来看，是人和二组成，也确实是讲在我之外还有不人，我们做任何情况的时候都要考虑到不人，确实是己所不欲、勿施于人，因此中国完人的标准是只求做一个四面八方和我有关系的人所希望于我的，而又是我的确能够做到的那样一个人，不能仅做想做的事，应

2、做该做的事，因此也要考虑自身情况做能做的事。事实上个体主义和集体主义并无好坏之分，就像西方和日本都能取得成功一样，中国的仁义礼事实上是天人合一和道法自然的产物，既是最合乎自然规律的，又是最难掌握的，就像一黑一白专门清晰，但在黑白中加入一个调节而生成的灰色却是千变万化的，而恰恰确实是多了那个调节，才使得三生万物.合乎规律使得中国的传统思想充满希望，但难于掌握又使得传统必须现代化。有种观点讲中国是伪集体主义，即表面上讲集体主义，实际行的利己主义，再往深层次来分析，我们会发觉真正的平等是不存在的，就像真正的自由是不存在的一样，西方解决那个问题的方法是建立在个人基础上而产生的明确有形的精细化分工、职业

3、化和制度化，其代表确实是科层制。事实上从西方的科学那个词就能看出，科（科目）本身确实是细分的意思，西方解决差异和变化的重要方法是精细化，尽可能把所有的前提条件给界定清晰，如此结果确实是唯一的，从而实现明确、简单和可操作，如此才使得大规模应用有可能得以实现，中药和西药的应用差异就讲明了这一点。而中国处理不平等的方法是效法自然，用伦理这种无形的东西来规范社会的运行，理想的状况是大伙儿都各安其位，各尽其责，但这不是人们生来就能够做到的，就像西方认为人生而有罪一样，东方认为人生而有缺陷，要靠修身来完善，并把此作为一生的目标。但中国的礼从来都不是制约人的，而是引导人发觉本性，顺性而为，靠人的自觉和自律，

4、而人之因此能够自觉和自律，是由于伦理礼仪是符合自然规律的，是顺天应人的，是变化中不变的部分，就像父慈子孝，不是要求父需慈和子需孝，而是父本性确实是该慈的，子本性确实是该孝的，是顺其自然的结果，不是强加规范的结果。但尽管是顺应人共同的本性，却由于每个人修身的差异，因此导致了专门多的变化和不同的适应，也确实是孔子讲的性相近，习相远，而中国人处理变和不变关系的重要原则是外圆内方，即在不变的原则（法规）上能够进行适当的变通（权宜权力，事实上假如一切都依法而行就不存在权力，因此权力确实是能够决定如何权宜变化），那个思想在我们古代的钞票币上的体现确实是外圆内方的铜钞票，这本应该是权不离法，权以法本，但由于

5、执行的人往往没有专门深的理解和缺乏自身的修养而导致中国的全然积弊权大于法，权宜变化变成了为自己谋私利。追求仁道的环境、自觉自律的制约方式加上权大于法的现实就形成了所谓伪集体主义现象，特不是近代西方强盛，中国人也就在学习西方的过程中倾向于向外寻求物质满足，倾向于功利和倾向于无限向前的求新求变，反而传统中国人自省修身的精神、和谐共处的原则和活在当下的幸福逐渐在失去，同时也失去了协调平衡的作用，因此中国人在得到的同时感受更加迷茫，得到转瞬成空虚，尤其是中国现前享福的旧人生观和西方功利现实向外寻求物质满足的新人生观结合，便形成了现在社会的放纵和贪污，形成了人欲横流的可悲现象，伪集体主义、迷茫空虚加上人

6、欲横流这都不是传统文化的错，而恰恰是缺失传统文化的错。事实上中国人传统价值观的目的不是建功立业，不是生官发财，不是扬名立万，而只有一个目的，确实是修身，修身是通过入世践行的方式来完成，因为道本身确实是道路的意思，因此工作和事业对中国人来讲只是关心我们修炼自己的方式，本身并没有意义，因此在修身、齐家、治国、平天下中并没有看到立业.另外中国人的思想是从自然中来，所谓道法自然，那么道是什么呢？一阴一阳谓之道确实是讲阴阳的变化形成了道，那么如何掌握运用这种变化呢？那确实是中庸，即合理，因此中国人从来都不绝对的看待问题，没有最好，只有合理，比如权大依旧法大的问题，中国人的思维确实是以法为本，但需依照实际

7、情况予以调整以适应变化，以合理为目标。道法自然、修己安人和中庸和谐这些中国传统文化必须要得到继承和发扬，才能找到中国人的根，同时这些也是整个人类世界包括西方社会进展的方向，因此西方提出21世纪是中国人的世纪.但这些传统也必须同意现代化的洗礼，因此我特不赞同现代化是传统的现代化，虚的道不立则实的术就难以实施发挥效果，我们必须在深入理解和践行中国传统文化的基础上努力学习西方的科学才能找到进展之路。但由于中国的文化要靠自省和修身去理解和学习，再去阻碍他人，真正理解和运用必须有专门长时刻和实践的磨练，因此孔子讲五十方知天命，七十才为所欲为而不逾矩，因此越是基层越是要学习西方，严谨严密的精细化，尽量将工

8、作例行化减少变化，保证企业基础稳定运作，假如讲德是中国传统的文化，才是西方的科学技能，则基层能够以才为先来适应企业快速大规模的进展；基层通过实践和时刻的磨练到了中层后要紧的工作确实是处理例外事件并将例外不断例行化以完善制度，也确实是在可预见的范围内合理的处理小的变化，还有确实是营造和谐的工作氛围，到了中层就要求德才兼备；到了高层要紧的工作确实是脱身出来预测变化和选择方向以及以身作则，躯体力行的来创建 HYPERLINK /Article/rlzygl/qywh/Index.html 企业文化，高层要紧是以德为先，由于德是要顺应人的本性才能有生命力，因此不存在哪个人的德和哪个企业的德，只有传统的

9、德，是存在于所有人的心中的，企业的领导人和高层只有自身先修炼好德行才能去阻碍他人。在实践中企业需要注意三点：1、中国目前由于道德教育缺失，年轻人普遍浮躁，但企业不可能花专门大的成本和时刻对职员先进行德育再使用，因此要加强例行化精细化制度化工作的基础建设（使用现代的技术、工具和方法完善优化细化基础的制度、流程和操作手册，以确保每一件事明确、简单和可操作），第一保证了企业的机制稳定运作，第二能够在工作实践中磨练职员教育职员，如制订工作打算确实是专门好的锻炼预见性、系统性和合作性的方式，第三即使职员离职也可不能阻碍到企业的正常运作；2、尽管企业不是学校要承担教育工作，但对职员的思想教育至关重要，因为

10、一个企业真正的凝聚力、战斗力和生命力差不多上文化的力量，而实现的关键在于高层的修身自律，躯体力行和以身作则，由于越是高层越是权在法上，外圆内方的权在法上本无错，但如何把握以法为本，权不离法就要靠个人的修身和自律，事实上企业外还有社会的法，社会外还有天理的法，因此权再大最终依旧大只是法，所谓天网恢恢，疏而不漏的道理。职员的思想教育首先应从企业中取法传统道德的企业核心价值观的学习动身，同时首先是中高层的学习和保持一致以及以身作则，职员层面的学习要紧是行为层面同时结合考核不断强化，即使不能让职员真正理解和同意，作为一种要求也能够让职员做一辈子假好人确实是真好人，从而完成企业的使命；3、在企业中的中层

11、是至为关键的核心因素，因为中层不是可有可无的而是企业的中坚力量，直接阻碍到企业的运行和进展，因此当高层统一核心价值观后的重点工作确实是提高对中层的要求，培养培育中层的德才，才能保证企业的有效运行、稳定进展和使得企业的事业后继有人。下面我们使用中国传统文化和西方治理观点就企业运行进展的五个重要问题进行初步探讨，即企业存在的目的是什么？企业如何处理持续进展中变和不变的关系？企业的决策如何解决民主和集中的问题？企业决策的实施如何解决授权和集权的关系？企业中的个人如何在企业进展中实现自我？这五个问题实际上确实是对具有分享机制、制度文化结合和不断自我更新能力的组织进行进一步的阐述，我们分析的方法有三：1

12、、是孔子讲的叩其两端而竭焉，从一个事物的两端去分析并找到合适合理的解释；2、是孔子讲的知之为知之，不知为不知，在我们可预见的能力范围内找寻解决方案；3、是孔子讲的己所不欲，勿施于人由己推人的考虑解决方案的可行性并加以调整。企业存在的目的是什么？西方的观点是企业的目的是为了股东利益的最大化，而中国的传统文化认为人的全然需求是安静，每个人追求的是心安理得，心安理得后就能够知足常乐，整个社会就会和谐长久，企业只有做强、做大和做久，才能持续稳定的给股东带来收益，太功利了反而达不到目标，正是认识到这一点，在华为差不多法中明确提出不追求股东利益最大化，要使人力资本的增值大于财务资本的增值，这事实上也是以人

13、为本的体现，假如企业人心不安定，则再好的环境、条件和措施都无法实现企业的目标，因此组织存在的目的应在安定中求进展，成就职员的同时成就企业。要想让各方都安定，就要做到：1、要通过参与式的沟通、考虑和引导让大伙儿达成共识，人只会对自己认可的情况自觉执行。2、主动关注各方的需求，解决后顾之忧，让其安心工作，职员一般需要的是良好的工作环境、合理的工作酬劳、公平的升迁机会、适当的工作保障和表达意见的机会. 3、由于企业资源有限，因此尽管人格平等，但机会、薪酬和成就不可能平等，因此要创建合理的不公平，而不是不合理的公平.企业如何处理持续进展中变和不变的关系？企业明确存在的目的后，就要追求持续进展，而企业要

14、想持续，就必须稳定不能老是变化失去积存，企业要想进展就不得不变，要顺应实际情况发生变化。在西方是鼓舞求新求变的，而中国传统文化是要变，但应是不得已才变，在保持不变中适当调整实现渐变，一般可不能推倒重来，这也是符合中国人求安的心态，一般不喜爱变化，尽管中国人专门擅长适应变化，因为环境总是在渐变，同时也因为总是在渐变，才不需要突变来适应变化，实际中往往正是由于缺乏渐变，积弊太深才导致改革的，因此华为提出要改善不要改革，主动渐进的小改善是幸免被动突变的大改革的最好方法，变得让职员感受不到变化才是最高境地。企业中最具体的体现确实是企业中的制度，往往要不然确实是形同虚设，大伙儿都各行一套，要不然确实是僵

15、化阻碍了企业的适应变化，大伙儿总是在不合作的时候搬出制度讲要按制度办，事实上制度确实是制订的法度，一个是法一个是度，既要遵守法，又要把握度，从那个意义上来讲，制度的执行既不是法治也不是人治，因为徒法不足以自行，再完善的法也是靠人执行的，不可能不受人的阻碍，因此在制度的制订、执行和修订中需注意：1、制度制订要合理，而由职员自己制订出来的制度最合理，要同意各部门各子公司在公司制度制订的大原则下制订符合自身特点的制度细则。2、制度执行要严格，有制度一定要遵照执行，制度有问题也要执行但同时向上反映，新职员半年后才能够反映制度的不合理处。3、制度不可随意变，但也不可不变，一般一年就应回忆调整一次，这要紧

16、是各级领导的职责，依照例外事件的处理情况、制度的不合理之处和可预见的变化对制度做不得不变的调整，合理化建议活动也是职员参与完善制度的好方法。企业的决策如何解决民主和集中的问题？企业持续进展的关键是考虑如何决策不失误，决策效率高和决策执行强的问题。一般我们认为西方的决策会更民主，但实际上中国传统文化从前文仁的定义中能够明白中国人决策可不能只考虑自己的意见，一定会考虑对方的感受，还会考虑到其他人的建议，均衡考虑后才会做出合理的决策。只是由于上述的权大于法才导致经常民主是个摆设，借民主来实施专政。而决策模式无非是要保证决策信息的收集全面、决策效率的高效和决策执行的力度，是一种大伙儿共同遵守的游戏规则

17、，因此依照情况的不同，可能对不同情况有不同适用的游戏规则，但一旦被大伙儿认可后就需要坚决执行才能使决策模式发挥作用，否则出现的问题就不能讲是决策模式的问题，结合中西方观念有三种决策模式对应三种普遍的决策情况如下：1、偏集中的方式：向多数人收集意见，和少数人讨论，领导讲了算。因为考虑高度不同和信息不对称的缘故直理常常是掌握在少数人手中，所谓从贤不从众，这差不多上是中国从古至今适用的决策模式，既保证了决策信息，又保证了决策效率，但唯一的问题是假如决策和多数人的意见不一致或者大伙儿意见本来就都不统一的情况下，决策执行会遭遇阻力，只能强制推行，理解要执行，不理解就在执行中理解。即使这种方式偏集中，但这

18、种方式也比所谓的民主方式要好，民主方式一种是假民主就像往常选举中的代表都举手一样走形式，另一种是真民主少数服从多数，但如此可能会使领导的意图反而无法落实，就像我们在工作中尊重职员的意见，但尊重职员意见的目的是便于领导决策使领导决策更全面和可执行，领导并不是职员意图的代言人，因此假如这种民主方式被错误理解，职员意见和领导决策不一致的时候，不仅领导的决策无法落实，职员的积极性也受到挫伤，因此有必要明确决策模式，领导做决策时需要听取职员的意见，但做决策的是领导因为他承担责任，做了决策后需向职员解释讲明（但有时信息不透明也是必须的），职员理解要执行，不理解就在执行中理解。这种决策模式的应用范围一般是公

19、司重要决策，如战略制定、重大人事调整以及重大紧急的例外事件处理等。2、民主集中方式：要紧由相关职能部门在明确的流程下决策，但高层有一票否决权，以保证标准的统一和牵引。这要紧适用于职能部门在职能范围内且有明确可监控的操作流程下进行的决策情况，实现有效授权。这种方式由因此部门依照自身的情况做出的决策因此决策信息充分，决策执行完全，但必须满足三个条件：a、决策只能在职能范围内；b、决策流程必须明确和可监控并上报备案；c、决策结果同意高层审核，高层不一定参与决策过程，但有一票否决权，因为部门掌握标准的程度不同，通过一票否决权能够使部门逐步掌握和明确公司的标准和方向，指引和牵引部门更好更深入的理解标准，

20、直至完全掌握标准。3、偏民主的方式：由部门提方案，以部门意见为主，高层只提可能有风险的反面意见，部门补充意见直至高层无反面意见可提，部门意见通过。这种方式要紧适用于由部门负责的项目方案决策等情况。部门提出的方案希望通过，领导不一定了解一切细节，因此要做的不是帮部门完善方案，而是提出反面意见帮部门操纵风险，部门利用自己的专业知识不断补充不断完善直到领导无反面意见可提，部门方案顺利通过，这时方案既完善又操纵了风险，是最优的决策。这不仅发挥了部门的专业特长和积极性，有利于决策执行，也幸免了把领导拉入细节的旋涡而使领导疲于奔命。企业决策的实施如何解决授权和集权的关系？决策后实施的关键确实是解决如何授权

21、和集权的问题。一般我们认为西方会比较授权，但中国传统文化中的理想状况是找对人，安对位，给他一个氛围，因势利导，让他自动的去做事，全然不用去管他，因为中国人是最不情愿被人管的，但现实情况往往是一管就死，一放就乱，职员只能被动的被推着走，推一步走一步，不推就不走，究其根源是中国人特不重视尊严、理解和信任，中国人只要有面子是专门好讲话专门积极的，所谓士为知己者死，但往往因为得不到尊重、理解和信任而被动工作，因此治理者应该以退为进，治理者最好不要发号施令告诉职员如何去做，西方治理往往用有形的操纵（如职位讲明书），而中国的治理往往是无形的感应，将心比心，用己所不欲，勿施于人的心态进行感应，治理者提供一个

22、平台、制造一种氛围、让出更大的空间让职员参与，如此职员就会感受到尊重和信任，就会主动积极的考虑，自动的完成本职工作，而治理者要做的确实是尽量提供信息和资源关心职员找到正确答案，以及观看职员是否尽责和假如职员做的不合理及时进行纠正。另外治理者要有所不为才能有所作为来更好的实现授权与集权。例如：无为能够抽出精力的事：1、没有一定规模的事：治理是规模出效益，同时治理也是有成本的，因此假如发生的情况还属于个例或特例，没有达到一定的规模，就能够不要上升到治理的范围，能够个例或特例解决。2、还没有规律可循的事：事物往往不到一定的规模就体现不出一定的内在规律，而且事物的规律是不以我们的意志而转移的，因此我们

23、就不用在还看不清，感受不到规律的时候急于制定规则，付出更大的成本和代价，应该在混沌中求有序，在个例特例灵活处理中逐步感受到和找到事物进展的规律，按照事物的内在规律制定规则予以治理，起到事半功倍的作用。3、时刻要求还不紧迫的事：企业间逆水行舟，不进则退的竞争导致企业不解决眼前紧急的问题，就可能没有机会解决长远重要的问题，而且情况是不断进展变化的，过早的考虑以后细节是没有意义的，因此对时刻要求还不紧迫的情况能够先放一放，先解决紧急问题，同时关注可预见的重要问题，在救火的同时不断积存经验和教训，不断把例外转化为例行，同时不要追求完美，效率和成本同效益一样重要，不断追求次优才能无限逼近最优。4、属于下

24、属或他人职责范围的事：给下属空间和锻炼，同意失败，要相信下属或他人能够完成其职责范围内的工作，让下属快速成长，分担领导工作，使领导能够解脱出来做更大增值的情况，因此要善用治理手段关心下属，指明方向、提供关心和预防风险即可。5、属于已受控的事：假如流程内已设关键点监控和风险预防，就能够抽出精力关注更重要的情况，人的精力是有限的，而且任何情况都不是单独存在的，只要建立起事物间的制衡关系，情况是能够自控的。有为能够投入更多精力的事：1、做该做的事：一般权限分为五种：决策（责任最大的人或团队进行决策）、负责（组织、协调和推动）、参与（执行）、指导（顾问）、知会（知情）。我们首先要识不自己在情况中的角色

25、和权限，做自己该做的情况，各安其位，各尽其责。2、做有预备的事：预则立，做事前需先明确定位和目标，并找到解决框架、关键路径和关键里程碑。考虑清晰了再做，寻求最大范围的共识，并在过程中不断微调。确定方向后方向就不再重要，重要的是能否坚决的走下去。3、做有信息支撑的事：兼听则明，有时意见不统一可能是讨论同一件事的不同角度，不用谁讲服谁，也不必为了统一而统一，能够用制度保证信息的多角度和充分，讨论一个情况或一个项目设置三个角色：研究外部行业标杆的信息，知己知彼；站在客户（内外）的角度分析，为客户制造价值才是衡量我们的价值所在；站在反对的角度进行分析，考虑可能带来的损害以预防风险。4、做可操作的事：情况讨论结论要可操作可落地，一般要有组织保障，人员保障和制度保障，要明确5w2h：why，what，who，where，when，how，