医院岗位管理3课件

1、医 院 岗 位 管 理 主 讲:张 英 景惠管理研究院 首席研究员清华大学现代医院管理高研班 特聘教授 北京大学医学部医院EMBA班 主讲教授 中国人民大学商学院医院MBA班 主讲教授中山大学现代医院管理高研班 主讲教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学职业院长研修班 客座教授1提 要2为什么要实施岗位管理思考有些医院的做法是否正确？凡是博士每两年必须完成一项科研项目，每年在核心期刊发表两篇学术论文。护师调到挂号员岗位仍拿护师职务津贴。要求大专学历的员工必须在五年内拿到本科。3计划经济时代身份管理职工是医院的主人重大决策由职代会决定少数服从多数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，

2、死是医院的鬼5市场经济时代岗位管理岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。6岗位的基本概念 岗位：是指在特定的组织中，在一定的时间、空间范围内，由员工所要完成的工作任务、以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。院长行政副院长业务副院长信息部主任人力资源部主任护理部主任薪酬管理员医务部主任绩效管理员培训管理员医务管理员质控管理员科教管理员后勤部主任7岗位内涵与管理特征岗 位 内 涵（岗位，也可称职位）根据医院目标确定医院中的一个单元相应的权限、责任与工作范围岗位独立存在的条件应有一定工作范

3、围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性岗 位 设 置因 事 设 岗 原 则 一般不能因人而设岗规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本、提高竞争力8岗 位 分 析 岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大部分内容。10 岗位说明书的重要性疾病分析与工

4、作分析的相同点 正常人体应具备的各项临床指标值 称职员工应达到的岗位基本要求 判断就诊者身体是否健康 评估员工是否达到岗位要求 不健康者制定治疗计划 不称职者制定培训计划12312岗位分析中的术语 职责 ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：人力资源部主任的职责有制定人力资源规划，确保人力资源供给的数量与质量。办公室秘书的职责包括起草文件、收发文件、督办文件、保管和利用文件等一系列任务。 职权（权限）：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本岗位职责范围内的决策、指挥下属

5、人员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。 14岗位分析中的术语 职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组岗位的集合或统称。如某医院两个院领导岗位，一个管业务，一个管理行政后勤。 职系：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有岗位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职业（如医务人员、教师、会计、编辑）。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教育（高校教师、科研人员、实验人员、）；医疗卫生（医生、护理、药剂）。15岗位分析中的术语 职级：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资

6、格皆很相似的岗位划分同一职级，如中学一级教师与小学高等教师就属于同一个职级。 职等：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有岗位的集合。同一职等的所有岗位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。 16岗位分析的主要步骤 一. 成立岗位说明书编制工作组 医院岗位说明书的编写涉及大量医院内部的沟通交流工作，要求医院必须配备专门的专业人员负责岗位说明书的编制和管理工作，一般由医院的人力资源部主任负责。编制组成员最合适的组成方式是医务部、科教部、护理部、办公室等分别派人参与，院领导担任工作组组长或名誉组长进行监督和指导。1

7、7岗位分析的主要步骤 二.岗位信息收集和调研 在人力资源部的统筹下，根据岗位设置情况确定需要编制岗位说明书的岗位一览表，然后将不同的岗位分类给说明书编制工作组相关成员。由相关成员分别布置各个岗位进行岗位说明书的填写，首先由本岗位人员填写岗位分析表，本科室主任（护士由护士长）签字确认后提交人力资源部统一审定。18医院岗位分类大类细分类解 释举例编码管理类高层管理类对医院进行综合管理的岗位院长GG行政管理类行政职能部门中层管理岗位办公室主任XG业务管理类医药技科室中层管理岗位普外科主任YG技术类临床医疗技术类负责临床诊疗的技术岗位骨科医师LJ护理技术类负责护理工作的技术岗位骨科护士HJ药学技术类负

8、责药学工作的技术岗位西药房药师YJ医技技术类负责医技检查的技术岗位检验科技师JJ保障类行政工勤类负责医院行政及后勤的岗位基建部电工XH20岗位分析常用方法21提 要23编写岗位说明书的主要技能应用24 描述岗位任务的常用动词 决策层：主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、考核、交办、审核、审批、批准、签署、核转等。 管理层：组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出、编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广等。 执行层：策划、设计、提出、参与、协助、代理、编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达等。26岗位说明书任务描述

9、要求达到的标准岗位说明书体系的标准包括：1. 部门各岗位说明书职责相加涵盖所有职能。2. 同一部门内部各岗位之间职责界定清楚，既不会有没有 岗位负责的职责，也不会有同时多个岗位负责。3. 没有岗位交叉现象。4. 对于协同任务清楚地分配到各岗位。5. 相同或相似任务处在不同岗位描述应该保持一致。27编写岗位职责与描述任务的要求1. 同一类的职责排列在一起。比如：接待类、文件整理类、会议安排类。2. 按照流程或者时间的先后顺序排列流程性各项工作。如：培训计划确定预算制定与审批培训队伍建立培训课程开发培训组织实施。3. 非流程性工作按照工作中的地位、作用或相互关系排列。4.不同岗位类别的职责描述应该

10、有所区别。28 任职资格的编撰要求任职资格：是指完成岗位工作并保证良好的岗位工作绩效而对任职者提出的一系列的特征要求，包括显性任职资格、半显性任职资格和隐性任职资格。显性任职资格：包括年龄、身体条件、受教育程度、工作经验、执业资格等，属于可以精确衡量，需准确描述。半显性任职资格：包括专业知识、专业技能等，一般通过相对标准化的方式衡量，与岗位绩效密切相关，相对准确描述。隐性任职资格：需经过相当长时间，通过业绩考核、观察、重大时间分析等才能够认识，对工作绩效影响极重要。30 任职资格的编撰要求常见任职资格要求学历与专业背景：学历指胜任此岗位要求的最适宜学历；专业背景指在接受学历（专业）教育的背景。

11、 执业资格与职称要求：如：临床的执业医师、执业护士，财会的会计上岗证等，如果没有特别要求填写“不限”；职称要求指岗位对专业技术职称类别与级别的要求，如：外科主治医师岗位要获外科主治医师及以上职称。工作经验要求：指在晋升本岗位前需在下一级岗位积累的最低工作经验要求，及在本岗位任职时需要一定的管理经验，如：妇科主任需要具备五年以上的妇科副主任医师经验和一定的管理经验。31岗位说明书的应用岗位说明书培训指导薪酬依据招聘选拨落实责任绩效评估32岗位说明书的维护每当有新岗位出现时，都需要在工作分析的基础上制定医院岗位说明书，医院岗位说明书的初稿由医院人力资源部制定后，再与该岗位所在科室的主任或护士长充分

12、沟通协商予以确认。每年各科室主任或护士长要根据岗位调整重新修订医院岗位说明书，并报院人力资源部备案。同时人力资源部主任也有权对不适当的地方予以修正。每年度医院岗位说明书修订后，都要给该岗位的员工打印一份，作为工作行为的规范和绩效考核的依据。医院岗位说明书将被应用于医院员工的招聘、选拨、培训、绩效考核、薪酬分配、人事调配、职业生涯规划等领域。33如何确保编写岗位说明书任务的完成必要的培训与辅导在开展岗位说明书编写工作之前，通过培训引导员工明确规范岗位职责的意义、正确认识岗位说明书的编写工作的价值。 高中层的支持和认可医院高中层对岗位说明书编写工作要有足够的理解和支持，并保证在岗位说明书编写的实施

13、过程中，能率先树立岗位责任意识，严格按要求完成岗位分析。 34如何确保编写岗位说明书任务的完成全体员工的参与和配合各科室主任、护士长以及员工应该积极参与到岗位说明书的编写工作中来，管理顾问要为医院员工提供编写技术的培训、指导和审核。 动态的管理机制岗位说明书管理工作相当重要，行业的发展、医院的变革会给岗位提出不同的要求。因此医院在编写出规范的岗位说明书后，应相应建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。原则上每年对岗位说明书修正一次。35撰写岗位说明书特别提示 对岗不对人 对事不对人 职责既不可夸大也不可减小36韦尔奇无边界管理的启示1减少层次，向官僚体制和等级制度开战。2适当授权和缩

14、短工作流程。 3创立听证会制度，实施工作外露计划。 4倡导“非正式性”和无拘无束，主张思想自由流动。 5推动全球化进程。 6打破企业与外部界限，提倡“顾客至上”“服务第一”。 37提 要38 按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。 中心是“事”而非人。 是对医院各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗 位 评 价39对岗位评价的理解岗位评价是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。岗位评价方法是在组织或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化薪酬水平结构的过程。岗位评价能有效解决岗位能级、个人

15、能级及工资等级的三者匹配。“内部相关性” 即做同样工作的员工应领取同样的工资。 岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。 为发挥人才最佳效益提供了平台。为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。40岗位评价的方法因素评分法 首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 景惠因素评分法中的六大因素：知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、变革创新。41岗位评价的原则42岗位

16、评价工作流程准备阶段清岗，列出岗位名称目录整理、收集岗位说明书组建专家组和项目操作组其他准备工作（会场、评分表等）培训阶段确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位培训专家组，对标杆岗位进行试打分，并分析其结果专家组成员共同确定对结果的评判标准 43总结阶段评价阶段各岗位评价前，由项目组成员介绍该岗位的基本情况 对该岗位进行评价对已评价岗位的数据结果进行初步分析 完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序下一个部门的评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对于明显不合理的岗位进行调整，完成评估工作 依次对一个部门的各岗位进行评价岗位评价工作流程44提 要45员工离职的原因分析招聘与配置招聘需

17、求分析招聘准备招聘实施离职面谈招聘环境分析组织人力资源配置状况分析招聘需求确定工作分析和胜任能力分析招聘程序和策略招聘渠道分析与选择人员选拔的方法与运用特殊政策与应变方案内容和技巧降低员工流失的物质激励措施降低员工流失的精神激励措施困难组织的留人措施招聘与配置脉络图46招聘和配置 招聘需求分析招聘环境分析组织人力资源状况分析招聘需求的确定 外部环境 内部环境人与事的总量、结构、质量配置分析；人与工作负荷是否合理状况分析；人员使用效果分析。1 组织人力资源的自然减员2 业务量变化导致新的招聘需求3 现有的人力资源配置不合理招聘需求的产生47 什么样的人才会最受青睐?体形/相貌/气质眼睛/声音3.

18、 亲和力4. 信任感(相处起来踏实)5. 解决问题的能力(做实事)6. 社会关系 感觉-感情-感动4849 检验是否可用之人的几种方法 转换职业的频度 转换行业的频度 与家人的关系密切程度 与过去单位同事的密切程度 在原单位的表现及对原单位的评价 50景惠首席顾问张英面试喜欢问的问题 你父母最欣赏你哪些优点？ 对你影响最深刻的人有哪些？ 你最知心的朋友是什么时候认识的？ 说出你12岁之前最难忘的一件事？ 描述一下你40岁时的理想状态？ 51招聘需求分析招聘环境分析 外部环境：经济条件、 地域文化、迁移成本、法律法规 内部环境：医院规模、 财务预算、医院文化、管理风格 人员招聘：为了组织发展的需

19、要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些既有能力又有兴趣到本医院任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。52医院人力资源配置状况分析人员需求的变化因素：自然流失：退休、辞职、合同终止、解聘、意外死亡、 疾病、休假人员配置：数量或质量不能满足 人员配置：人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现医院的目标。 招聘的目标：成功地选拔和录用医院所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。53 医院人力资源配置的内容人与事总量配置分析：供=求 严重过剩人浮于事； 严重缺乏虚位以待。 人员短缺：首选内部调剂（选拔），次选外部补充（招聘、借调、转包）；

20、人员多余：转业训练、缩短工时、遣散临工、外包劳务、提前退休、下岗、辞退、不再续签合同。54 医院人力资源配置的内容人与事结构配置分析： 专业技术人员与管理人员的数量匹配程度 所学专业与实际从事专业的匹配程度 各层次人员与实际资质匹配程度配置原则： 大才大用 小才小用 各尽所能 人尽其才55医院人力资源配置的内容人与事质量配置分析：量才适用人（能力）：大小、高低；事（程度）：难易、繁简人事： 培训或降职；人事： 晋升“人才高消费”的负面：浪费、扼杀、成本人力资源管理和开发的根本：最有效的人力资源管理方略：量才适用56医院人力资源配置的内容人与工作负荷是否合理状况分析：适度工作负荷量 身心承受能力

21、劳动强度脑力劳动 适度工作时间负荷过重：减轻负担或新设岗位负荷不够：合并岗位或增加内容57医院人力资源配置的内容人员使用效果分析：动态衡量工作绩效好低差高能 力 能 力 高 绩 效 好 能 力 低 绩 效 好 能 力 低 绩 效 差 能 力 高 绩 效 差 123458招聘和配置招聘流程准备阶段1 招聘需求分析2 明确招聘工作特征和要求3 制定招聘计划和招聘策略实施阶段1 招募阶段2 选择阶段3 录用阶段评估阶段1 对 计划和实际录用结果的评估2 对招聘的工作效率进行评估招聘计划1 人员需求清单2 招聘信息发布渠道3 招聘截止日期4 新员工上岗时间5 招聘费用预算6 招聘进度表招聘策略1 招聘

22、的人员策略2 招聘的地点策略3 招聘的时间策略59人员选拔的方法与运用 人员选拔的主要方法: 笔 试 面 试 情境模拟 心理测试人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。60根据岗位和才能要求选择对应的方法 经营管理能力 人际关系能力 智力状况 工作动机 心理素质 工作经验 身体素质体检等笔试等心理测试中的投射测验等情境模拟中的文件筐处理法等心理测试、情境模拟、面试等情境模拟中的无领导小组讨论等资历审核、面试中的行为描述法等61离 职 管 理离职离职流程提出申请按规定进行审核同意离职的进行审批办理移交工作进行

23、离职面谈办理相关手续离职面谈面谈内容面谈技巧面谈准备咨询技巧记录汇总，分析原因离职原因个人原因单位内部原因组织外部原因62提 要63医院定岗定编 人力资源是开展医疗服务工作的基本要素，医疗工作要想有序地进行，就必须对各类人员的资格条件、能力素质以及如何配置等进行研究，以便于各项医疗任务的完成，同时又能使员工的能力得到发挥。这就需要加强医院定岗、定编、定员、定工作标准、定任务目标等工作，以提高医院的工作效率效益。医院定岗定编是指医院按照自身的规模、所承担的功能与任务，在充分考虑本阶段人员的整体素质与能力、医院管理水平和管理及服务流程等综合因素的情况下，对医院配备医疗、护理、医技、药剂、管理及后勤

24、等各类人员的岗位设置和人员配置进行设计与规划。64医院定岗定编的现状1. 定岗定编在计划经济时代是由卫生部来制定的，当时的医院并不需要过多地考虑这方面问题。 目前我国医院编制主要参照1978年卫生部颁布的综合医院编制原则实行草案 医院床位数基本是根据医疗服务需求设置的，工作量多少与床位数量有直接的关系。2. 公立医院面临日益激烈的市场竞争，符合现代人力资源管理的定岗定编已经成为许多医院急需解决的一个重要问题。 医院仅按床位数量作为人员编制的核定依据，已经不能适应医院发展的需要。65医院定岗定编的指导原则66批准部门明确医院等级、功能及服务区域核准医院及科室开放床位数确定床人比,制定岗位职数，各

25、类人员结构比例等床位数床位使用率门诊量等依据相关法规政策和工作量、工作能力、管理水平进行人员配置定岗定编的实施流程67 医院定编的主要方法名 称原 理适用部门效率 定编法按照劳动定额计算定员人数。如医生数=年工作量平均每医生年工作效率。考虑工作效率可变性很强，只能按行业或医院统计均值计算，精确度上存在一定误差。门诊医生、住院护士、注射室护士等比例 定编法按医院职工总人数或某一类人员的总人数的某个比例计算出其他人员的定员人数，通常比例数是个经验数据，可用工作抽样方法分析比例数据的准确性。门诊护士、供应室护士等看管 定编法根据机器数量、开动的班次和员工看管定额（床位数）计算定员人数。部分医技人员、

26、手麻科人员、住院医生等岗位 定编法根据工作岗位的数量、岗位工作量、工作人员的劳动效率、工作班次和出勤率等因素计算定员人数。这种方法很难找到计算公式，工作抽样是比较合适的一种方法。急诊科护士、行政后勤人员等业务分工定编法根据组织机构、职务岗位的工作种类和工作量来确定人数。这种岗位的工作内容广泛、工作量不易计算，工作效率和个人能力、工作态度等有关，量化操作有难度。行政后勤人员等68 定编的具体计算方法医院总人数定编标准： 按综合医院组织编制原则（草案） 一般情况下按医院规模和负担的任务分为三类： 300床位以下的，按1：1.31.4计算； 300500床位的，按1：1.41.5计算； 500床位以

27、上的，按1：1.61.7计算。 综合医院承担医药科研和教学任务，可在总编任务上增加57。 69适用范围(床) 计算基数(床) 病床与工作人员之比 工作 人员 总数 卫生 技术 人员数 其中 行政工勤人员数医师 中医师 护理人员 药剂人员 检验人员 放射人员 其它卫技人员 80-150 100 1:1.30 -1.40 130-140 91-98 23-24 46-49 7-8 4-5 4 7-8 39-42 151-250 200 1:1.30 -1.40260-280 182-196 45-49 91-97 15-16 8-9 8-9 15-16 78-84 251-350 300 1:1.

28、40 -1.50 420-450 298-320 74-80 149-160 24-26 14 13-14 24-26 122-130 351-450 400 1:1.40 -1.50 560-600 403-432 101-108 201-216 32-35 19 18-19 32-35 157-168 451以上 500 1:1.60 -1.70 800-850 576-612 144-153 288-306 46-49 27-28 25-27 46-49 224-238 医院各类别人员定编参考范围70临床科室医师的定编临床科室医师数= 门诊医师数+住院医师数+手术医师数+专业医师数1.门

29、诊医师的定编（效率定编法）根据每年下达的门诊医生人年工作量计算编制(诊疗标准)：门诊医生人年工作量=每病种、每小时医师工作量每天工作小时（扣除工作的准备时间）每周工作日天数年工作周665529360 人/年（眼、耳、传染、内科、妇科）7655210920 人/年（外、皮肤）565527800 人/年 （中医、小儿科） 确定实际人数时需要考虑年休假情况以及实际的出勤率、实际业务工作时间等因素。71临床科室医师的定编2.住院医师的定编方法1 住院医师按实际床位配置，以93床位使用率计算所需医师编制（主要用于床位使用率不足93%时计算。当医院床位使用率远低于93%时，可适当调低该指标的计算标准）其中

30、每名住院医师担任的床位数为：内、外、妇、结核、眼、耳鼻喉、口腔、皮肤、中医科1520张传染、小儿科为1015张住院医师数 = 机动数(125%)编制床位数床位使用率规定每名医师承担床位数72临床科室医师的定编2.住院医师的定编方法2 当原医院总编制标准己明显不适应新的形势变化而增加床位的情况时 （其中三级甲等和三级乙等医院平均超过10以上情况），适用此办法。其他编制一般综合性医院每3-4名住院医师可安排一名主治医师。编制25张床位以上的科室设主任医师一名，超过40张床位的科室可增设副主任医师一名。科室还需设置科主任。住院医师数 = 机动数编制床位数床位使用率每名病人 每日所需诊疗时间（30分）

31、规定每名医师每日工作时间（660）73临床科室医师的定编3.定编常用的经验参考值 门急诊医生的日服务工作量（8小时内有效工作时间）： 省级医院：45人次； 地级市医院：35人次； 县级医院：30人次。 每医生每日平均管床数： 省级医院：7床日； 地级市医院：7床日； 县级医院：6床日。 以上均不包括医生的非医疗工作时间，如教学、参加学术或公益活动，承担行政管理工作等。74住院护士的定编床位排班定编法：住院护士编制，考虑每名护理人员承担的日班、小夜班、大夜班的病床数及按93床位使用率计算，护士编制要考虑增加了护士长、替班人员和科室的实际需要名额。 计算方法： 按小儿科、内外妇结核传染科、及五官皮

32、肤中医等分日班816不等，小夜班1426不等，大夜班2436不等。应编护士=编制床位床位使用率(日班小夜班大夜班) +机动数75住院护士的定编方法1 案例：某医院综合病区设置病床48张，病床使用率93%，日班护士每人看管12张病床、小夜班护士每人看管18张病床、大夜班护士每人看管34张病床，机动比率为1.25，则应配备的住院护士人数为： 该院区应定编护士数：9.51+护士长1定编为11人（含机动数）护士=（4893%124893%184893%34）1.25 =9.51+76工时测定法定编护理人员计算中涉及的重要指标工时单位：指完成某项工作任务所耗的平均工时，通常以分钟来计算。 工时测定法：是

33、指对完成某项工作任务全过程的每一环节必须进行的程序和动作所耗费的时间的测定，是确定劳动量的最基本的方法。77工时测定的步骤781 首先确定被测定者能够正确的、熟练地掌握测定项目的操作技术和方法2 列出所测项目的全部必需的操作步骤3 用秒表测定每一步所需时间，每步骤所耗工时之和称为总工时4 有些操作人员在被测时可能会因为额外因素而造成误差，可让几个操作者对同一项目同时集体操作测定工时，取其平均值测定工时住院护士的定编工时统计定编法：按病房护理的实际动态计算，护理实际人数各级护理所需时间。 计算方法： 各级护理所需时间和间接护理时数通过罗列具体护理项目清单，统计计算各项目的平均耗时和频次得出。79

34、应编护士=各级护理所需时间间接护理时数每名护士每日的工作时间+机动数住院护士的定编护理项目清单示例：每日直接护理的内容床头交接班（一日三次） 晨间护理 口腔护理晚间护理 整理床位 协助进食输血、输液 肌内注射 送药、喂药测量体温、脉搏、呼吸 入院病人评估 抽血化验巡视病人 心理护理 卫生宣教每日间接护理的内容晨会、口头交班 护理查房 抄写及处理医嘱核对整理医嘱 输液前准备工作 体温单的绘制肌注前准备工作 书写交班报告 书写护理记录单病人拍片、检查或手术的准备.80住院护士的定编案例：某病区一级护理6人，二级护理10人，三级护理10人。一级护理每个病人所需时间按4.5小时计算，二级护理每个病人所

35、需时间按2.5小时计算，三级护理每个病人所需时间按0.5小时计算。该科病房间接护理时数为13.3，病房护理的机动数按20计算，则应配备的住院护士人数为： 该病区应定编护士数：10.55+护士长1定编为12人（含机动数） 81所需护士人数=64.5102.5100.513.381.2=10.55医技科室人员定编 医技科室人员配备按医院开设床位和实际工作量发展趋势确定编制。方法1：按门诊人次计算方法2：按床位总数计算门诊与病房应编制人数之和为某科室应编人数82某医技科室编制=全院平均每日门诊次数每一门诊人次所需时间某医技科室每人每日工作时间+机动数某医技科室编制=全院编制床位总数床位使用率每名病人

36、每日平均所需时间规定每名医师每日工作时间+机动数 医技科室比例定编法依据科 别综 合 性 医 院检验科师：1：100120 技师：1：3040放射科师：1：5060 技师：1.31.5：1（台）功能检查按工作量与实际需要量配置理疗科师：1：100-150 技师：1：50-100药剂科师：1：80100 员：1：1518 中药：1：6080放射性同位素医师与病床比1：200 护士与病床比1：100病理科病理人员与病床1：100130营养室营养人员与病床1：100130麻醉科麻醉人员与手术台11.5：1 手术室护理人员与手术台23：1供应室消毒人员与床位1：80100 护理人员与病床之比为22.5

37、：100医技科室科主任配置，300张以下病床设1名，300床以上可设12人83医技科室人员定编案例：超声科定编 根据工作量测算，某医院全年超声检查为45600人次，体检B超30000人次。 根据以往工作效率，检查1人次超声所需要的时间为肝胆系统7分钟、颈椎动脉浅表血管5分钟，心脏彩超8分钟，肢体血管15分钟。按2009年各类检查量计算每超声人次平均耗时为8分钟，体检每超声人次平均耗时为5分钟。 目前每天上午B超检查为140人次(约占总检查人次的75%至80%)，两台彩超、一台黑白B超运转明显紧张，病人排队平均在1小时以上，已引起病人的明显抱怨。为此，定岗定编时按临床B超室彩超3台、黑白B超1台；体检B超室彩超2台为设备基数，人员上要保证体检每天上午2人；临床每天上午4人，下午2人，中午1人，夜间1人。84医技科室人员定编案例：超声科定编根据满负荷工作所需要耗费的时间：体检：300005分钟=150000分钟=2500小时/90%=2778小时（有效工作时间按90%计算）临床B超室：456008