项目定义附9章程

1、客户 logo项目：xx-0001项目名称：文档：xx-JTSH-001版本号：V1.0 xx 项目项目章程公司网络项目：项目：签字日期：签字日期：文档控制修改审阅人存档拷贝号地点备注职位审阅签字日期作者版本修改参考号目录1.实施组织保证.42.项目例会制度.43.项目专项会议.54.项目简报 .65.沟通机制 .66.周计划管理.77.成果确认机制.78.决策制度 .79.激励措施 .810.处罚措施.91.项目背景及简介2.项目总体目标3.项目章程目的1.强化项目管理工作；2.明确项目组各角色职责及其相互关系；3.明确项目组及对外沟通机制；4.明确项目文档管理办法及规范；5.明确项目组时间

2、管理办法；6.明确项目实施方法及其职责分工与协作方式;7.明确项目实施过程中相关规范的运用。4.项目章程适用范围：x 项目组；本管理办法一经项目团队确认，必须严格执行。5.项目组角色及其责任定义x 项目项目组主要角色及其责任定义项目组成员在x 项目中所担任的具体角色如下：xx 项目项目组角色分配角色项目成员项目总监项目经理实施顾问序号角色职责工作协作关系范 围对象协作关系描述1项目总监2项目经理3实施顾问6. 工作责任分配矩阵目的：将项目范围确定的工作到项目有关个人；使项目的分工一目了然，每个成员都能明确各自的责任；清楚地显示出项目组成员的角色、职责和相互关系，避免责任不清而出现的推诿、扯皮现

3、象；确保项目组因岗设人，避免额源的占用。责任分配原则：结合项目组成员的工作经验、知识结构、等特征进行分工，确保适最适当的人去做最适合的事，从而提高项目管理的效率。显示形式：以表格形式建立项目范围内各项工作与工作所需要的的关系。具体分配项目项目组责任分配矩阵注：R，代表直接负责；A，代表参与协助7. 项目组时间管理项目工作日历x 项目项目组工作日历每周工作时间为周一至周五，周六、日为公休日，如遇法定节假日且项目没有赶工要求，则按国家放假调休日期具体安排执行。项目成员工作内容项目管理RA分销系统实施AR采购系统实施ARA生产系统实施R财务系统实施ARAAHR 系统实施AR技术支持RA由于上下班时间

4、xx 公司上下班时间为早 8：00，晚 5：15，且x 公司每天早晨上班后要进行 6的学习，因此根据项目环境的实际情况，项目组规定项目成员必须在 8：30 分前到公司指定办公地点开始正常工作。每天工作计划完成时间作为下班时间，且不能早于x 公司的下班时间。如遇到疑难问题当天无法完成工作计划的需得到项目经理批准方可下班，并评估对后置任务的影响程度。作为异地办公管理xx 项目正式的实施顾问，在自己承诺投入的时间范围内所作的工作都应该是与xx 项目相关的，由于特殊情况在异地办公的应按照当地工作时间按时上下班，且必须做到每天工作计划日清日结，如遇到疑难问题当天无法完成工作计划的需告知项目经理，并评估对

5、后置任务的影响程度。8.项目组沟通机制项目组周例会本着节时高效的原则，项目组每周五下午开项目组周例会，项目经理总结本周项目进度，以及主要点；各成员总结个人本周工作情况，以及问题和建议；项目团队共同探讨问题的应对策略。参与：项目团队现场。输出结果：项目组周例会会议纪要。滚动双周计划项目经理每周五编写x 项目滚动双周计划，计划中应详细说明计划任务、方责任人、x方责任人、任务计划开始时间、已执行任务完成情况，如果必要可附计划执行所需的相关详细文档资料。并邮件发送给x 项目相关项目信息需求者。滚动双周计划原则上应不能违背项目组的实施主计划，变动需要通过计划变更说明并向项目团队成员及相关管理层通报。频度

6、：1 次/周。附，滚动双周计划模版。实施顾问每周五编写在xx 项目的滚动双周计划，计划中应详细说明工作计划内容、工作地点、计划完成情况分析。滚动双周计划原则上应与自己所负责的实施范围的详细实施计划相一致且不能违背项目组的实施主计划。如遇特殊情况需做出计划变动首先要做出计划变动风险分析，且需通过计划变更说明向项目团队通报。附，实施顾问滚动双周计划模版实施日志项目组每位实施顾问无论是否与项目组异地办公，均须每天填写工作日志，并于当天邮件发送至项目经理邮箱中。实施日志包括 2 部分：工作内容、问题及建议。附，实施日志模版。会议纪要无论项目团队周例会还是与xx 公司以组织的会均须通过会议纪要的形式记录

7、会议内容，会议尚未解决及解决时限等信息。附，会议纪要模版。项目进度分析项目经理每周五向x 公司项目、管理层提供每周项目进度分析；项目经理每周五向公司相关管理层提供每周项目进度分析。项目进度分析的主要内容包括每周项目进展情况、目前进度偏离版本主计划的程度、存在及其对后续工作的影响程度、下周具体工作计划等信息。频度：1 次/周附，项目进度分析模版。9.项目组与客户方沟通机制滚动双周计划项目经理每周五编写项目滚动双周计划，计划中应详细说明计划任务方责任人x方责任人、任务计划开始时间、已执行任务完成情况，如果必要可附计划执行所需的相关详细文档资料。并邮件发送给x 项目相关项目信息需求者。滚动双周计划原

8、则上应不能违背项目组的实施主计划，变动需要通过计划变更说明并向项目团队成员及相关管理层通报。频度：1 次/周。附，滚动双周计划模版。项目进度分析项目经理每周五向x 公司项目、管理层提供每周项目进度分析；项目经理每周五向公司相关管理层提供每周项目进度分析。项目进度分析的主要内容包括每周项目进展情况、目前进度偏离版本主计划的程度、存在及其对后续工作的影响程度、下周具体工作计划等信息。频度：1 次/周附，项目进度分析模版。会议纪要无论项目团队周例会还是与x 公司以组织的会均须通过会议纪要的形式记录会议内容，会议尚未解决及解决时限等信息。附，会议纪要模版。10. 项目专项会议为了保证计划的有效执行和工

9、作的顺利推进，在项目关键阶段召开汇报会议，向小组及各项目小组汇报项目阶段成果和项目进展情况，取得公司、部门的理解和相关资源支持。与召集人会议应确定和召集人，由明确会议议题、确定与会、策划会议程序。项目组会议原则上由项目小组召集。（1）由召集人会议通知。会议通知原则上应以（或电子邮件）形式提前下发到与会，包括会议时间、地点、议题、与会、注意事项等。（2）会前项目经理应安排做好各种准备工作，如编制会议资料、布置会场、准备会议设备（如投影仪）等。（3）会中应注意掌握会议进度、控制会议秩序、引导会议氛围、防止会议偏离。（4）会议结束后项目经理应安排相关做好会场环境及相关设备（投影仪）的整理。会场纪律（

10、1）同意不参加会议，一次罚 100 元。不得无故或中途离场，否则每次扣款 50 元。确因紧急公务需要推迟或中途离开会场者，应征得的同意。（2）将调为状态或关机，否则每一次或因振动发出明显声响一次需捐献项目活动基金 50 元。严禁在会场中拨叫或接听，如确有急事应离开会场接听并尽快结束通话。（3）会议实行签到制度，签到表由项目经理负责保管，并将相关参与情况定期向双方项目小组进行。（4）会议参加者要保守会议。在会议决议未正式以前，不得私自会议内容，影响决议实施。（5）或召集人因故缺席，应委托他人作为会议或召集人。与会者因故缺席，应事先向会议召集人请假。11.项目计划管理为了履行个人应负的职责，计划决

11、定需要做什么，由做，什么时候做。由于x 项目目前已经处在蓝图规划阶段，因此在制定新的计划是需要考虑一下：项目环境分析在哪里？如何达到的这里？为什么到达了这里？明确项目目标这是想去的地方吗？的目标在哪里？多长时间达到这个目标？后续计划分析如果像以前那样继续会到哪里去？那是想去的地方吗？怎么才能到达想去的地方？风险分析想去要到达的地方风险？怎么做可以帮助更好的到达的目的地？详细计划制定需要做什么？什么时候做？怎么做？做?对计划的是否偏离的原计划？为什么？要回到原计划需要做什么？赶工？快速跟进？能做到按时达到目的吗？进度计划制定原则项目主计划工作分解的最小工作包满足 80 小时原则，即最小工作包的分

12、解程度不能大于40 小时；根据工作责任分配矩阵的分配结果，每位主要责任人制定更详细的进度计划，工作任务分解必须满足 8 小时原则，且可衡量；计划中工作包或任务的逻辑关系必须明确，一旦发生偏离计划的事件，必须分析对后置任务的影响；详细进度计划的制定必须与项目组实施主计划一脉相承，不可违背实施主计划。计划变更任何层次计划的变更都必须首先进行风险分析；任何层次计划的变更都必须在项目组内通报；主计划的变更需汇报到公司x 项目相关管理层，并同时向x 客户方汇报并形成正式的变更通知单；计划执行项目经理在每周五对项目实施计划执行情况进行更新，并编写相应的项目进度分析；实施顾问每天更具工作计划的实际执行情况，

13、评估每项任务的具体执行情况，并填写实施日志；计划项目团队的每一个人都是项目计划执行得者，而项目经理是计划的主要责任人；项目团队的每一个人都必须主动地提出项目计划执行的意见。12. 项目相关规范项目团队在制作业务流程图、编写实施文档等项目有关信息资料时，必须格式，做到面向客户的；项目经理是相关规范制定责任人；实施顾问是相关规范实施责任人；13.评审制度项目过程中需向客户方提供的项目资料均需先由项目组评审，项目组评审通过后方可向客户方提交；评审：项目团队；14. 项目成果管理项目过程产生的文档资料等实施顾问各自负责自己的文档资料，工作交接情况发生必须保证交接资料的完和版本；项目团队公用项目文档资料

14、项目经理负责。15.项目问题管理16.项目及争议管理17.成果确认机制为保证项目实施的顺利推进，项目组完成阶段付成果后送达成果确认人，确认人在收到交付成果 2 日内，安排与项目组共同对实施成果进行接受或确认。工作成果的接受程序如下：1)由项目组将一份交付成果的文稿提交给成果确认人。确认人负责制作额外的副本并分发给任何其他复核；2)在收到交付成果 2 个工作日内，确认人应接受交付成果或向项目组提供一份要求修改的要求。如果在 2 个工作日内，未收到任何回应，或实际上使用了此交付成果，则该交付成果均视为被确认和接受；3)项目组如同意成果确认人的修订意见，完成对交付成果的更新，并将更新后的最终版本重新

15、提交确认人，经签字确认后该交付成果视为被接受；4)不可无理由地拖延接受项目组提交的项目文档或成果。18. 决策制度项目决策机构由项目小组、项目组长（含副组长）、各业务小组三级组织。项目组长（含副组长）对项目执行中一般问题进行决策。项目小组会对项目执行中项目组长（含副组长）不能够决定的、或存在重要的问题进行决策。项目决策的范围与项目有关的、信息、制度、协调、问题、计划、风险、质量、机构配备等，皆属于项目决策的范围。项目决策的流程项目的决策过程从下而上进行，实现层层解决，最终使需要决策得到妥善处理。19. 激励措施为了激发项目的积极性和责任感，激励项目积极主动的投入到项目中，按计划进度高质量地完成

16、项目实施任务，特制定本激励措施。激励的范围激励的对象：适用于参与项目建设中的项目团队成员、项目涉及的业务部门。激励的：在项目建设中，包括在态度上积极响应、在行动上按时完成、在质量上优质优量（获得项目、项目组同事公认）的各项工作成果。激励的方式物质激励：以物质的形式给予项目组成员或部门的良好行为进行。荣誉激励：对项目组成员或责任部门授予荣誉称号，对突出贡献予以荣誉表彰。行政激励：包括职务、工作调迁、宣传典型、树立榜样行为表扬。激励的流程个人激励：项目结束后，项目组成员由各项目小组提名，报项目组长，突出贡献者上报项目小组批准。激励：由各项目小组提名，报项目组长，突出贡献者上报项目小组批准。20. 处罚措施为了保障各项任务按计划、高质量完成，改变项目实施过程中的消极态度和不良行为，增强项目团队的凝聚力，营造良好的项目环境。特制定本处罚措施。处罚的范围个人：对于项目组的工作开