如何提升企业战略执行力(DOCX 44)

1、第一讲 战略略执行与与平衡计计分卡概概述平衡计分分卡自119922年诞生生以来，迅速风风靡全球球，得到到了理论论界和实实务界的的广泛关关注。但但我国企企业在应应用平衡衡计分卡卡的时候候，则陷陷入一系系列误区区，从而而无法最最大化发发挥出平平衡计分分卡的作作用。在在这样的的背景下下，本课课程将向向大家全全面而详详细地介介绍平衡衡计分卡卡，使其其充分发发挥帮助助企业全全面提升升战略执执行力的的作用。当前企业业面临的的最大挑挑战1.战略略执行的的重要性性如何将企企业的战战略目标标转化为为员工的的实际行行动，是是近300年来战战略管理理研究的的重点。然而，很多学学者在对对企业战战略管理理进行研研究后却

2、却得出“战略以以失败告告终最常常见的原原因是执执行的欠欠缺”、“有效的的策划但但得到有有效的执执行的战战略不到到10”等结论论。这是是因为企企业中长长期以来来存在这这样一个个问题战略略制定和和战略实实施之间间的脱节节。比较较而言，战略制制定不是是最难的的，更重重要的是是执行。换言之之，当前前企业面面临的最最大挑战战就是如如何将自自身的战战略转变变为实际际行动。2.当前前企业的的具体情情况从我国企企业的实实际情况况来看，企业界界对于这这种挑战战尚未形形成必要要的重视视。 民营营企业在改革开开放初期期市场环环境还不不很成熟熟的情况况下，民民营企业业家只要要能够抓抓住机会会、利用用好资源源就比较较容

3、易白白手起家家，获得得成功；但随着着市场秩秩序的日日渐规范范和竞争争的日益益激烈，以往的的市场机机会已经经越来越越少，要要想在竞竞争中脱脱颖而出出，就必必须从战战略的高高度来思思考企业业的发展展问题。 国有有企业国有企业业也是一一样，以以往基于于国家和和政府的的扶持与与帮助，战略问问题对于于它们来来说并不不是最重重要的。但现在在面对改改制的选选择以及及国资委委的业绩绩考核，发展战战略的重重要性就就开始显显现出来来了。因因此，各各类企业业都开始始关注战战略，纷纷纷在内内部设立立战略规规划部。但对战战略实施施过程进进行监督督和跟踪踪的所谓谓“战略执执行部”在企业业内部是是没有位位置的，这样就就导致

4、了了90的战略略制定后后未得到到实施、战略目目标没有有完成的的尴尬局局面。企业的战战略管理理系统为了回答答“如何将将战略规规划转化化为具体体的行动动”这个问问题，表表明平衡衡计分卡卡在提升升企业战战略执行行力中的的作用，就要首首先理顺顺企业战战略管理理系统中中各个要要素的关关系及其其内涵。1使命命使命指的的是一个个企业存存在的目目的，通通常情况况下企业业的使命命不一定定是很具具体的，可能是是一种或或者一类类雄伟的的或者浪浪漫的描描述。例例如，一一家光线线光缆的的公司确确定其使使命为“使世界界变得更更小”，这个个使命就就很有意意义，但但是也比比较抽象象。2愿景景愿景是指指今后要要成为一一个什么么

5、样的企企业。相相比之下下，愿景景比使命命要具体体翔实得得多。愿愿景的内内容一般般包括企企业在某某个行业业或者某某几个行行业中的的定位、达到愿愿景状态态的具体体时间安安排、在在国内以以及国际际上的地地位等。3战略略 对于于战略的的理解对于什么么是战略略的理解解，可以以从以下下三个方方面得到到一些启启示： 战略略是组织织实现其其愿景与与任务的的方法，一系列列目标，涉及到到人员、资源与与流程的的一种方方法； 麦克克尔波特给给战略作作了如下下定义：组织独独有的竞竞争能力力，根据据竞争市市场进行行清晰的的抉择，与价值值定位有有关； 战略略明确有有所为，有所不不为。 战略略的具体体内容企业具体体的愿景景形

6、成之之后，如如何实现现愿景描描述的状状态就是是战略的的内容了了。 根据据竞争市市场进行行清晰的的抉择抉择的内内容包括括三个方方面：对对所提供供的产品品或者服服务的选选择、对对目标客客户的选选择和定定位、确确定企业业发展区区域。 价值值定位所谓价值值定位是是指对客客户的价价值，即即企业为为客户提提供的价价值的定定位，一一般情况况下也可可以分为为三种类类型：第第一种是是产品领领先或者者称之为为创新，思科就就是典型型的 独有有的竞争争能力这种竞争争能力是是通过对对竞争市市场的选选择以及及价值定定位之后后形成的的，也就就是说企企业本身身要与其其他竞争争对手有有所区别别，而不不是都跟跟他们一一样。因因为

7、如果果企业总总是采用用跟随战战略的话话，那就就永远都都成不了了行业的的领先者者。图1-11 企企业战略略管理体体系及平平衡计分分卡所处处地位示示意图4平衡衡计分卡卡接下来，需要通通过使用用平衡计计分卡来来分辨出出既定战战略中的的重点在在哪些方方面。企企业的资资源是有有限的，为了获获取更高高的效益益就必须须把这些些有限的的资源合合理地配配置到最最关键的的战略重重点上去去，这也也就是“战略要要有所为为，有所所不为”所强调调的核心心。另外外，这些些战略重重点必须须更加具具体，最最终化成成一系列列的衡量量指标，并具有有明确的的目标值值。结合图111的的内容，可以发发现平衡衡计分卡卡是企业业战略管管理体

8、系系中逻辑辑与行动动间的连连接体，它将使使命通过过战略行行动方案案到个人人目标层层层转换换为最终终的战略略结果。平衡计分分卡理论论的演进进19922年，哈哈佛大学学教授罗罗伯特卡普兰兰（Rooberrt SS. KKapllan）和复兴兴方案公公司咨询询顾问大大卫诺顿（Davvid P. Norrtonn）对112家业业绩衡量量领先的的企业进进行了为为期一年年的研究究，以模模拟设备备公司的的“企业计计分卡”为原型型，提出出了平衡衡计分卡卡。在随随后的十十余年间间，各类类企业丰丰富的管管理实践践推动了了平衡计计分卡理理论的不不断演进进，这个个过程从从两位大大师在哈佛商商业评论论上发发表的三三篇关

9、于于平衡计计分卡的的文章以以及自119966年开始始推出的的三本著著作就可可以看出出来。图1-22 平平衡计分分卡的演演进过程程示意图图（一）始始于一个个企业绩绩效考核核的工具具两位大师师进行相相关理论论的研究究并帮助助企业引引入平衡衡计分卡卡的初衷衷是解决决绩效衡衡量的问问题，换换言之，开始时时平衡计计分卡是是作为一一套能使使高层管管理者快快速而全全面地考考察企业业绩效的的评价系系统而被被提出来来的。1.传统统的企业业绩效评评价传统的企企业绩效效评价产产生于产产业时代代，主要要为投资资者、债债权人、政府等等企业外外部利益益相关者者服务，它立足足于事后后评价，关注企企业自身身的状况况，重视视表

10、面可可见的短短期业绩绩，并且且主要以以财务指指标为主主。这种种评价方方法在一一定历史史时期发发挥过作作用，但但是，面面对现代代企业管管理新兴兴的管理理模式和和管理观观念，它它在很多多方面开开始显得得力不从从心了。 环节节单一传统的企企业绩效效评价仅仅仅作为为企业会会计期末末的分析析和总结结，停留留在单一一的事后后管理环环节上，远远未未能发挥挥其应有有的功效效，不利利于对企企业运营营的适时时监控和和及时调调整。 广度度不够企业是一一个多维维的、开开放的系系统，其其运营不不仅涉及及内部各各种因素素，而且且受到各各种外部部环境的的影响。面对新新的经济济环境，传统企企业绩效效评价的的视野显显得过于于狭

11、窄，没有关关注企业业内外的的相互协协调。 深度度不足传统的企企业绩效效评价主主要以会会计信息息为基础础、以财财务指标标为依据据，而会会计信息息和财务务指标是是对企业业运营的的一种综综合、抽抽象的反反映。这这样，传传统的企企业绩效效评价只只能在一一定程度度上反映映综合的的业绩结结果，但但不能揭揭示深层层的业绩绩动因。没有动动因的结结果很难难表明结结果实现现的过程程，也就就难以为为改进业业绩指明明方向。 预测测度差传统的企企业绩效效评价关关注短期期的眼前前利益，而忽视视长远的的发展潜潜力。在在科技日日新月异异、市场场瞬息万万变的今今天，企企业现有有的水平平并不能能预示今今后的前前景。2.平衡衡计分

12、卡卡的诞生生19922年，两两位大师师首先在在哈佛佛商业评评论112月月号上发发表了平衡计计分卡：驱动业业绩的评评价指标标体系一文；19993年99100月号的的同本刊刊物上，两人又又发表了了平衡衡计分卡卡的实际际应用一文；而后，19996年112月月号哈哈佛商业业评论又刊登登了他们们的平平衡计分分卡在战战略管理理系统中中的应用用一文文。这三三篇文章章奠定了了平衡计计分卡的的理论基基础。 四个个维度的的因果关关系平衡计分分卡从财财务、客客户、内内部流程程、学习习和成长长四个角角度来评评价企业业的绩效效。其中中，后边边的三个个非财务务指标是是在考虑虑股东以以外的其其他利益益相关者者目标的的基础上

13、上形成的的，它全全面地考考虑了所所有利益益相关者者，并且且对财务务指标与与非财务务指标之之间的因因果关系系进行了了详尽的的描述。这种因因果关系系的建立立，解决决了经营营管理中中绩效评评价指标标之间关关系混乱乱的问题题。平衡衡计分卡卡的评价价指标根根源于组组织的战战略目标标和竞争争需要。图1-33 平平衡计分分卡四个个维度因因果关系系示意图图 “学学习和成成长”与“内部流流程”在这里，需要特特别提出出的是“学习和和成长”与“内部流流程”的关系系。“学习和和成长”中包含含了四个个部分的的内容：人员、IT、文化和和管理实实践，进进而可以以归纳为为“人力资资本”、“IT资资本”和“组织资资本”三大资资

14、本。 人员员：流程程是靠人人来制定定、执行行和改进进的，所所以为保保证流程程有效，最重要要的因素素在于人人员，人人员需要要有激励励和技能能。 ITT：ITT系统是是对流程程的支撑撑。 文化化：企业业文化对对企业取取得成功功的影响响是重大大的。 管理理实践：企业需需要不断断地引进进好的管管理系统统来帮助助自身的的管理。 实现现四个“平衡”古希腊诗诗人欧里里庇德斯斯（Euurippidees）曾曾说：“最重要要和最安安全的事事就是保保持生活活的平衡衡，并认认识到在在我们周周围和我我们身上上的伟大大力量。如果你你能够做做到这点点并以这这种方式式生活，那你确确实是一一名智者者。”从中可可见平衡衡对生活

15、活的重要要性。平衡计分分卡实现现了四个个方面的的有机协协调和平平衡： 财务务与非财财务的平平衡； 外部部和内部部的平衡衡；（二）发发展成为为企业战战略管理理系统的的基石在成为一一种全面面的绩效效评价系系统之后后，使用用平衡计计分卡的的企业管管理层发发现，该该理论和和工具可可以帮助助他们弥弥合过去去一直存存在于企企业中的的一个鸿鸿沟战略制制定与战战略执行行之间的的脱节，这样平平衡计分分卡理论论又得到到了进一一步的拓拓展。1.平平衡计分分卡：化化战略为为行动19966年，两两位大师师合著出出版了平衡计计分卡：化战略略为行动动一书书，标志志着这一一理论的的成熟，并将平平衡计分分卡由一一个业绩绩衡量工

16、工具转变变为战略略实施和和执行工工具。在在该书中中，两位位大师设设计了四四个管理理程序（阐明并并诠释愿愿景和战战略、沟沟通和联联系、计计划并制制定挑战战性目标标值、战战略反馈馈和学习习），从从而使得得平衡计计分卡可可以帮助助企业将将其战略略目标转转化为员员工的日日常行为为。2.战战略中心心型组织织20000年，两两位大师师继续合合作推出出战略略中心型型组织一书。在该书书中，强强调了往往往容易易被人们们忽略的的一个重重点平衡计计分卡实实际上是是一个管管理的体体系。在在企业中中应用平平衡计分分卡，首首先公司司要从四四个方面面作出一一张均衡衡的平衡衡计分卡卡，由战战略举措措来代表表变革；然后一一层一

17、层层地分解解下去，最后分分解到个个人，通通常情况况下还会会与浮动动薪酬挂挂起钩来来；而且且会有个个跟踪系系统，跟跟踪战略略执行的的情况，因为战战略管理理本身就就应该是是动态的的，而不不是意味味着一年年做一次次评估。这样就就形成了了一个完完整的管管理体系系，最终终将组织织改造成成为以战战略为中中心的组组织。3.战战略图20033年，两两位大师师针对企企业制定定战略时时容易将将战略复复杂化的的情况，推出了了战略略图一一书。该该书强调调，尽管管平衡计计分卡是是战略执执行的工工具，但但是如果果企业既既有的战战略不够够清晰，也能够够运用平平衡计分分卡作为为梳理战战略的工工具。同同时，一一个很复复杂的战战

18、略其实实用一张张纸就可可以表现现出来，并以此此来弥补补企业战战略与战战略执行行中的环环节。（三）国国际上成成功应用用平衡计计分卡的的案例国际上很很多卓越越的企业业证明，成功实实施平衡衡计分卡卡可以为为组织带带来巨大大的价值值。图1-44 平平衡计分分卡成功功实施的的案例集集锦第二讲 平衡衡计分卡卡案例与与战略分分解研究究在上一讲讲对战略略执行和和平衡计计分卡进进行概述述的基础础上，这这一讲首首先通过过美孚石石油的案案例对这这种战略略执行的的工具进进行进一一步的介介绍。背景“美孚石石油应用用平衡计计分卡”是一个个非常经经典的案案例，它它开始的的时间很很早美孚石石油引入入平衡计计分卡是是在1999

19、3年年。在很很多教科科书或课课程中，该案例例也经常常被引用用。在这这里介绍绍的内容容包括美美孚石油油实际运运用的战战略图以以及平衡衡计分卡卡的实施施案例具具有很大大的参考考价值。这个案例例发生在在美孚石石油公司司一个叫叫做炼油油营销的的事业部部中，其其职能是是在公司司产业链链中扮演演销售者者的角色色将炼炼好的油油卖到公公司旗下下不同的的加油站站里面去去。作为为跨国性性的石油油企业，美孚选选择了另另外五家家与其规规模相当当的石油油企业进进行对标标（例如如壳牌、BP以以及埃克克森等），以定定位自己己的行业业地位和和运营状状况。图2-11 美美孚石油油应用平平衡计分分卡业绩绩对比示示意图从图中可可以

20、看到到，19990年年美孚的的财务出出了问题题，行业业排名第第四，而而且是亏亏本的。为了改改变这种种状况，美孚积积极地做做了一些些调整，实行“节流”政策，并很快快通过削削减员工工队伍规规模和变变化组织织结构获获得了一一定的成成效公司在在19991年尽尽管仍有有微亏，但是亏亏损的幅幅度大大大减少，这一年年的行业业排名上上升到第第三位。但是这种种短期的的行为只只能暂时时改变一一下财务务的数字字，因为为企业战战略及其其相关方方面没有有做好，业绩的的提升是是不会维维持很久久的。到到了19992年年，美孚孚便为自自己的短短视行为为付出了了代价亏损损急剧增增加并超超过19990年年的水平平，行业业排名退退

21、到最后后！与此此同时，总部的的现金流流也出现现问题，需要注注入5亿亿美元来来挽救这这个企业业，否则则就会破破产。就在这个个时候，美孚的的CEOO逐渐意意识到“开源”战略（使自己己的产品品更多地地卖出去去）的重重要性。于是，美孚开开始通过过实施平平衡计分分卡来实实行新的的战略。四个维度度的战略略分析（一）新新战略的的启动1.分析析竞争市市场美孚在实实行新的的战略之之初，首首先对竞竞争市场场做了一一个清晰晰的选择择对自自己的客客户（到到加油站站加油的的终端客客户）进进行了分分类，进进而确定定开车时时间比较较长、比比较愿意意买高端端产品的的客户为为目标客客户。在在此基础础之上，美孚以以客户亲亲密度为

22、为价值定定位，提提出了一一些与竞竞争对手手相区别别的战略略在每每个加油油站都建建立便利利店，提提供不同同的服务务，创造造非常舒舒适的消消费环境境，以满满足目标标客户的的需求。2.新战战略举措措的阻力力在美孚要要求77700多多个加油油站都建建立便利利店以提提供优质质服务、吸引目目标顾客客的战略略举措开开始提出出来时，有不少少人表示示反对，这些人人认为作作为石油油企业，不能卖卖食品和和提供其其他服务务。后来来他们在在分析中中发现经经营加油油站的经经销商通通过卖油油获得的的利润是是很少的的，如果果可以卖卖食品，利润就就可以大大幅提高高；与此此同时，建立便便利店又又能够吸吸引美孚孚的目标标客户，促进

23、美美孚的油油品销售售。这样样就会形形成一个个石油公公司与经经销商“双赢”的局面面。3.实施施新战略略举措中中的问题题在形成以以上的共共识之后后，美孚孚很快根根据实际际情况提提出了一一系列服服务准则则，但此此时最大大的问题题出现了了，即确确定的战战略怎样样才能得得到有效效的执行行。要达达此目的的，美孚孚必须在在其77700多多个加油油站中都都树立同同样的服服务标准准，使企企业一万万多名员员工都理理解提升升客户亲亲密度的的新战略略，积极极主动地地提供优优质的客客户服务务。如何何让所有有的人劲劲往一块块使呢？这时，美孚的的管理高高层想到到了平衡衡计分卡卡这个战战略执行行的工具具。在咨询顾顾问的帮帮助

24、下，美孚从从四个维维度画出出了自己己的战略略图，即即用一张张纸把其其战略清清晰地体体现了出出来，详详见图222。在这里里需要解解释的是是，在做做这个战战略图的的时候，没有必必要去考考虑考核核指标的的设置，而只需需要明确确表达希希望达到到怎样的的目的。（二）从从四个维维度展开开分析1.财务务角度在财务角角度，最最上面就就是股东东价值最最大化，即通过过占有资资本回报报率的多多少来反反映怎样样能够使使企业的的这个股股东得到到更好的的回报。一般情情况下，企业在在使用财财务政策策时会有有两大战战略：一一个称之之为“开源”，即所所谓的成成长战略略；另一一个叫做做“节流”，也就就是生产产力战略略。通过过这样

25、的的划分，就能够够很清晰晰地看出出美孚新新的战略略重点究究竟在哪哪些方面面。 美孚孚的成长长战略 图2-22 美美孚（UUS MMarkketiing & RRefiininng）战战略简图图 提升升高质量量产品的的销量之之比美孚的目目标客户户已经确确定，所所以其主主要产品品也就是是比较高高端的产产品，这这实际上上就是美美孚在竞竞争市场场中对于于产品的的一种选选择。 主要要产品的的销量增增长，要要超出行行业的平平均水平平 增加加非汽油油产品的的收入这是指建建立便利利店、提提供差别别服务的的内容，这是美美孚新战战略的重重点。 美孚孚的生产产力战略略如果一个个企业只只是片面面注重“开源”而不同同时

26、采取取“节流”措施的的话，最最终还是是不会有有利润的的。因此此，美孚孚在出台台成长战战略的同同时也制制定了生生产力战战略，后后者由两两个很重重要的子子战略构构成： 实现现行业的的最低成成本这就需需要有很很好的生生产控制制流程来来予以支支撑。 提高高现有资资产利用用率美孚作作为石油油生产经经营企业业具有大大量的设设备投资资，如果果这些设设备没有有被很好好地利用用，就会会导致成成本提高高，因此此提高现现有资产产利用率率也是降降低成本本的一个个很重要要的方面面。2客户户角度美孚通过过对客户户进行仔仔细分析析，认为为他们的的客户有有两大类类型：一一类是前前文提到到的直接接客户终端端客户，另一类类是他们

27、们的间接接客户经销销商。 对终终端客户户的目标标对于终端端客户，美孚确确定的一一个很重重要的目目标就是是要让客客户有愉愉悦的消消费经验验，即客客户到了了美孚旗旗下的加加油站后后会觉得得非常愉愉快，在在以后的的消费中中他们将将首选美美孚的加加油站，而不是是到其他他的加油油站去。要做到到这一点点需要两两个方面面的努力力： 提高高目标客客户占有有率愉悦的的消费体体验是提提供给目目标客户户的，而而不是所所有的客客户。 增加加神秘打打分达标标率为保证证77000多个个加油站站都能持持续提供供非常好好的服务务，美孚孚由一个个神秘打打分者装装扮成客客户，每每个月到到各个加加油站做做相关服服务标准准执行情情况

28、的检检查。 对经经销商的的目标对于经销销商这个个内部客客户，美美孚提出出的目标标是实现现合作关关系的双双赢，这这一点又又通过两两个方面面来体现现： 促进进经销商商的利润润实现行行业第一一名美孚的的服务是是通过经经销商来来提供的的，要实实现双赢赢，经销销商本身身就要能能够赚钱钱。 增加加非汽油油产品的的利润这与与建立便便利店的的战略是是一致的的。3内部部流程角角度在内部流流程的角角度，美美孚的案案例中沿沿用的是是平衡计计分卡战战略图经经典的四四个战略略主题创新新、运营营、客户户关系以以及规范范和社会会。表2-11 美孚石石油内部部流程维维度战略略分析表表战略主题题内 容容目 标标创 新无论是什什

29、么价值值定位，都是需需要创新新的，不不创新的的企业就就会被淘淘汰。在在这里美美孚的价价值定位位是客户户亲密度度，进行行的是服服务创新新。开发新新产品开发新新的服务务运 营运营是用用来支撑撑财务维维度的生生产力战战略的，如果运运营做得得不好，就必然然会导致致成本的的居高不不下。降低成成本提高质质量稳定定性交货及及时支撑客客户满意意度资产闲闲置期下下降支撑现有资资产利用用率客户关系系美孚经销销商代表表的是美美孚品牌牌，但实实际上他他们的管管理水平平并不是是很好，要取得得双赢、增长他他们的利利润就必必须在处处理客户户关系时时着重提提高其管管理水平平。培训经经销商规范和社社会企业对于于社会的的影响环境

30、安安全事故故下降【表析】内部流程程维度的的四个战战略主题题并不是是一成不不变的，如果企企业战略略的要点点不一样样，这四四个主题题也是可可以随之之改变的的。以某某家企业业为例，由于这这个企业业正在迅迅速扩大大的过程程中，所所以应该该增加一一些新的的东西（扩大战战略）。4.学习习和成长长角度正如在第第一讲中中提到的的，美孚孚的平衡衡计分卡卡战略图图也是从从三个方方面人力资资本、IIT资本本以及组组织资本本来描述述战略内内容的。表2-22 美美孚石油油学习与与成长维维度战略略分析表表战略方面面内 容人力资本本传达沟沟通战略略要让企企业所有有员工都都知道新新战略是是什么，这是战战略执行行最基础础的保证

31、证让所有有员工都都全面了了解业务务避免内内部每个个部门各各自为政政、都只只管做自自己的事事情，应应该让他他们知道道其他部部门在干干什么，自己应应该如何何予以支支持以帮帮助公司司达到目目标提高员员工的技技能IT资本本建立战战略信息息平台（BSCC）通过平平衡计分分卡软件件点出战战略目标标组织资本本激励员员工将员工工的积极极性调动动起来，包括物物质的和和精神的的（公司司的愿景景、战略略）两个个方面授权管管理运用平平衡计分分卡的指指标体系系，使各各级员工工清楚自己应应该做些些什么。这意味味着权力力的下放放，不用用再消极极地等待待老板或或者上级级的指示示来做事事连结浮浮动薪酬酬物质激激励这里有必必要对

32、浮浮动薪酬酬做一下下解释和和说明。浮动薪薪酬是与与固定薪薪酬相对对应的一一个概念念： 固定定薪酬是是根据员员工的年年限，而而不是经经验以及及工作职职责确定定的； 而浮浮动薪酬酬是根据据员工的的绩效确确定的。更重要的的是，这这个绩效效不仅涵涵盖了个个人的业业绩，还还包括了了员工所所属部门门或者团团队的绩绩效。这这就意味味着尽管管个人做做好了，如果公公司不赚赚钱，那那还是无无法获得得浮动薪薪酬的。这就会会促成员员工与组组织“双赢”的局面面，使得得大家劲劲往一处处使从而而形成合合力。形成集团团层面的的平衡计计分卡（上）经过以上上四个维维度的战战略分析析所得到到的这张张战略图图就体现现了美孚孚公司的的

33、整个新新战略。接下来来要做的的事情就就是要把把每一个个战略都都化成具具体的、可衡量量的、可可操作的的目标。图2-33 美美孚公司司北美营营销与精精炼事业业部平衡衡计分卡卡示意图图1.财务务角度从财务方方面来说说，美孚孚公司平平衡计分分卡的指指标都是是比较常常用的。但其中中有一个个是跟战战略有关关的，即即非汽油油收入和和利润，这是因因为与美美孚合作作的经销销商如果果获取利利润（从从经营便便利店中中获利）的话，也会从从中提交交部分给给他们。2.客户户角度这个部分分的指标标已经在在刚才对对战略图图的分析析过程中中有了体体现。3.内部部流程角角度在这个部部分中的的每一个个战略主主题，美美孚都有有具体的

34、的指标来来应对。这里从从“分销商商品质分分数”来看看看指标是是如何被被量化的的： 美孚对于于旗下的的分销商商是要进进行培训训的，培培训的结结果就是是要让他他们最终终能达到到一定的的管理和和服务水水平，而而后再对对其实际际水平进进行一次次评估。可见这这里“分销商商品质分分数”就是把把对分销销商进行行培训的的结果（其达到到的水平平）这个个原本难难以量化化的内容容给量化化了。同同样的，对于其其他难以以量化的的考核内内容，也也可以通通过设定定标准来来转化其其考核的的形式，最后将将其转化化为可以以量化衡衡量的内内容。第三讲 平衡衡计分卡卡与战略略执行操操作练习习形成集团团层面的的平衡计计分卡（下）4学习

35、习和成长长角度在这方面面，美孚孚最终只只简单地地设置了了四个指指标，其其中： 员工工满意度度调查的的目的在在于了解解员工有有没有受受到激励励以及员员工对战战略要求求的理解解能力等等； 战略略能力运运用和战战略信息息能力是是指管理理层是否否能够定定期查到到相关的的战略信信息，是是否每一一周都能能查到最最新的执执行情况况等等。 最后后解释一一下关于于“个人平平衡计分分卡百分分比”的问题题。个人人平衡计计分卡是是指平衡衡计分卡卡进行层层层分解解之后，在员工工中有百百分之几几的人能能有一张张平衡计计分卡。有人认认为这个个比例应应该是百百分之百百，其实实这是没没有必要要的，例例如管理理人员包包括支持持部

36、门需需要有平平衡计分分卡，但但是车间间的操作作工人就就不一定定要了。在各个层层面中展展开企业刚开开始接触触到平衡衡计分卡卡的时候候，往往往会觉得得它是个个很高深深的理论论和工具具，但在在实际运运用了之之后他们们会发现现其实平平衡计分分卡是一一个操作作性很强强、非常常实用的的东西。经过以以上的过过程，可可以看到到美孚石石油整个个平衡计计分卡所所对应的的具体目目标就都都出来了了。在得得到这些些以数字字为支撑撑的指标标之后，美孚开开始了逐逐个层级级的目标标分解，详见图图2-44。图2-44 集集团制定定出的平平衡计分分卡在各各个层面面中的分分解示意意图1.分解解的过程程在这个过过程中，沟通、讨论以以

37、及与浮浮动薪酬酬的衔接接始终都都是双向向的，这这样就保保证了所所确定目目标的全全员理解解以及认认可。2.分解解实施的的效果继续参照照图21的内内容，可可以发现现美孚石石油在实实施平衡衡计分卡卡一年以以后，尽尽管财务务上表现现出来的的还有一一点亏损损，但客客户的满满意度、经销商商的满意意度、内内部所有有流程的的有效性性以及员员工的积积极性都都得到了了极大的的提升。这些方方面的改改善由于于时间的的滞后效效应，使使其带来来的巨大大效益在在第二年年才得以以体现从119955年开始始连续四四年美孚孚石油的的利润都都是行业业第一！在19998年年美孚将将埃克森森购并之之后，他他们现在在已经是是全球5500

38、强强的第二二名，而而且开始始一直使使用平衡衡计分卡卡来执行行其战略略。第四讲 平衡衡积分卡卡系统实实施的前前期准备备上一讲详详细分析析了美孚孚石油成成功应用用平衡计计分卡的的案例，其实在在世界范范围内，类似美美孚这样样进入平平衡计分分卡协会会设立的的“名企堂堂”的企业业还有很很多。通通过对这这些企业业所进行行的调查查，可以以得到一一些需要要遵循的的规律以以及值得得借鉴的的经验。战略中心心型组织织框架的的导入在有了以以上对平平衡计分分卡的认认识之后后，很多多人可能能会开始始关心什什么时候候应用到到企业中中比较好好。由于于平衡计计分卡是是企业战战略执行行的工具具，所以以应用平平衡计分分卡的过过程实

39、际际上就是是对战略略中心型型组织框框架的导导入过程程，这个个问题的的实质就就在于如如何把握握战略中中心型组组织框架架导入的的时机。应用平平衡计分分卡时，应注意意以下几几个方面面：对于企企业而言言，只要要具有做做平衡计计分卡的的决心就就可以进进行实际际的操作作，并不不是说一一定要具具备很好好的管理理基础才才能实施施。因为为正是由由于企业业存在这这样或那那样的管管理缺陷陷，所以以需要通通过这种种方法进进行改进进。实施平平衡计分分卡并不不意味着着在很短短时间就就要做得得最好，毕竟相相关数据据的采集集需要一一定的周周期。但但是，企企业至少少在拥有有了这样样的方法法后，可可以知道道自己需需要改进进什么、

40、收集什什么、将将要有什什么样的的战略举举措。1.不适适合使用用平衡计计分卡的的情况尽管实施施平衡计计分卡并并不要求求有很好好的基础础条件，但是在在两种情情况下企企业的平平衡计分分卡实施施成功率率会很低低： 企业业高层不不认可、不理解解、不支支持平衡计分分卡不是是一个简简单的人人力资源源绩效考考核系统统。为了了提高企企业的执执行力，它必须须从高层层做起、从战略略做起，而且要要协调各各个部门门之间的的关系和和相互的的责任。 不具具备合适适的企业业文化由于平衡衡计分卡卡是一个个全员动动员、全全员参与与的一套套管理系系统，所所以如果果一个企企业没有有一个学学习、创创新、积积极发展展、不断断改进的的文化

41、，而是一一个封闭闭、停滞滞不前、对外来来的事物物或新生生事物总总是排挤挤的内部部环境，就不适适合实施施平衡计计分卡，因为在在实施过过程中会会有很多多人持反反对意见见、设置置障碍。2.导入入的时机机选择究竟什么么时候企企业最需需要导入入平衡计计分卡呢呢？对于于这个问问题，两两位大师师总结出出来一些些看法，详见图图311。 战略略调整时时如果一个个企业的的经营环环境发现现了变化化，迫使使这个企企业必须须改变策策略的时时候，就就有必要要实施平平衡计分分卡；另另外，如如果企业业发生了了重大的的高层人人事变动动，例如如有了一一个新的的老总，与大多多数员工工还没有有建立起起管理的的默契，这时也也需要运运用

42、平衡衡计分卡卡作为一一个系统统来促进进全员的的沟通。 业绩绩不佳时时企业出现现业绩不不佳时，本身可可能在价价值观方方面有一一定的差差距，员员工会有有各种各各样不同同的想法法，此时时应用平平衡计分分卡能让让员工的的想法、价值观观趋于一一致；另另外，企企业业绩绩欠佳的的症结可可能由于于产品或或者服务务的质量量不好，这时也也需要有有平衡计计分卡这这样一套套监督机机制让大大家把这这些不足足和缺陷陷予以改改善；同同时，导导入平衡衡计分卡卡还能促促进企业业业务操操作环节节效率的的提升。图3-11 导导入战略略中心型型组织框框架的时时机示意意图 进行行新的业业务管理理时当企业要要进行一一些新的的业务管管理时

43、，也是导导入平衡衡计分卡卡的良好好时机。例如，并购了了一个新新的企业业后，由由于被并并购企业业与并购购企业在在文化、战略以以及想法法上都不不一样，这时就就需要通通过战略略中心型型组织的的框架促促使双方方更好的的沟通，然后使使得公司司的战略略得以很很好的执执行；同同样，企企业在全全球进行行地区性性扩张以以及建立立新的公公司的时时候，由由于地区区的差异异，很多多东西不不是面对对面就可可以沟通通的，此此时也有有必要用用这样一一套系统统来沟通通。 资源源整合时时当企业进进行各种种类型的的整合的的时候，企业的的目标是是形成新新的组织织架构，这时刚刚刚形成成的各个个组织架架构需要要做的事事情就可可以用平平

44、衡计分分卡来勾勾勒其重重点。战略中心心型组织织的原则则现在我们们再回过过头来探探讨一下下，为什什么美孚孚石油在在战略执执行中，能够在在这么短短的时间间取得这这么大的的成功。1.5条条基本原原则通过对美美孚石油油的案例例分析，可以看看到它之之所以能能够取得得如此骄骄人的业业绩，主主要是由由于它在在战略变变革的过过程中很很好地做做到了以以下5个个方面，详见图图3-22：图3-22 战战略中心心型组织织的5条条基本原原则示意意图 领导导团队带带动变革革这个原则则说的是是，平衡衡计分卡卡是从战战略做起起的，所所以一定定要有高高层的参参与。实实施平衡衡计分卡卡并不是是简单地地由人力力资源部部牵头，在原来

45、来的绩效效管理的的基础上上把它分分成四个个角度、加几个个指标，而是一一个变革革的过程程。在这这样的过过程中，各个部部门的利利害关系系会发生生一定的的冲突和和矛盾，这就只只能通过过高层来来予以协协调，务务必使全全体人员员形成“从全局局出发来来帮助公公司达到到战略目目标”的意识识。 将战战略转变变为可操操作的层层面平衡计分分卡是以以战略为为主的，在实施施的时候候首先要要将企业业的战略略通过战战略图的的方式清清晰地表表达出来来，然后后再从四四个角度度把它化化为可操操作的层层面。从这个角角度来看看，目标标管理（MBOO）跟平平衡计分分卡有一一定相同同的道理理，它也也是从公公司的目目标一层层一层分分解下

46、去去直到每每个员工工。但是是，MBBO往往往在很多多情况下下都是以以财务目目标为主主的，比比如公司司在今后后的五年年中，在在中国市市场每年年要以550的的速度增增长，然然后按照照这个目目标大家家去分解解，以此此来促进进组织的的增长。 将组组织与战战略连接接，并且且紧紧围围绕战略略 将战战略变成成每个人人的任务务做完公司司层面的的平衡计计分卡之之后，并并不意味味着所有有的工作作就告一一段落了了，接下下来一定定要继续续把它一一层层的的分解下下去，最最终要分分解到每每一个人人，让大大家都清清楚他要要做些什什么具体体的工作作，从而而把战略略变为每每一个人人的行动动。在具体分分解时，应注意意这种分分解不

47、单单单是纵纵向的，而是应应该兼顾顾横向的的。比如如部门之之间如果果要达到到一个战战略目标标，需要要人力资资源部给给予什么么样的支支持，希希望销售售部门提提供比较较准确的的销售预预测等等等，这些些都是部部门之间间一定要要协调好好的内容容。 将战战略变成成一个持持续性流流程所谓持续续的流程程，就是是要实施施动态跟跟踪（月月度的或或者季度度的）措措施，而而不是像像传统的的绩效考考核一样样一年考考核一次次就行了了。只有有做到这这些，才才能真正正形成一一种监督督机制，最终促促成真正正的成功功。2.组织织实施平平衡计分分卡项目目失败的的原因根据平衡衡计分卡卡协会的的调查，在全球球实施平平衡计分分卡的众众多

48、企业业中，有有将近550%是是没有取取得最后后成功的的。深入入分析其其中的原原因，可可以发现现主要体体现在三三个方面面，详见见图33：图3-33 组组织实施施平衡计计分卡未未能s取取得预期期效果的的原因示示意图3.A公公司平衡衡计分卡卡实施失失败的案案例下面是一一个国内内企业实实施平衡衡计分卡卡失败的的案例，现在分分析一下下究竟问问题出在在什么地地方：图3-44 AA公司平平衡计分分卡实施施案例示示意图在了解了了案例的的基本情情况之后后，再从从成功实实施平衡衡计分卡卡的5个个原则的的角度来来剖析AA公司的的失误之之处，详详见图33-5。图3-55 诊诊断A公公司战略略中心型型组织五五条原则则示

49、意图图通过分析析可以看看到，AA公司在在这五个个环节都都存在着着误区和和失误，这样自自然就很很难保证证平衡计计分卡的的实施取取得良好好的效果果。4.管理理层的领领导战略中中心型组组织原则则的具体体内容下面介绍绍战略中中心型组组织5个个原则所所包含的的丰富的的具体内内容，详详见图336。在战略中中心型组组织的55条基本本原则中中，高层层的决心心与参与与是最重重要的。但是高高层的带带动并不不意味着着他们需需要做很很多具体体的事情情，这些些具体的的事务往往往是由由企业成成立的项项目小组组来实际际操作和和执行的的。对比比国内外外企业平平衡计分分卡项目目小组主主导部门门的差异异，可以以发现： 担纲纲策划

50、的的部门不不同在国外，很多企企业实施施平衡计计分卡主主要是由由财务部部或企划划战略部部进行策策划的。而在国国内企业业中由财财务部主主导策划划的很少少，大多多数情况况下都是是人力资资源部（少数情情况为战战略规划划部）来来担任这这个职责责。这是是因为在在中国企企业中财财务部所所起的作作用与国国外企业业财务部部的作用用有所不不同，后后者实际际上就是是一个战战略执行行作用，而在国国内企业业中现在在还很少少达到这这种状态态。 国内内企业的的失误国内企业业由人力力资源部部来策划划平衡计计分卡项项目的实实施也有有成功的的例子，只要人人力资源源部能够够站到战战略的高高度，把把平衡计计分卡作作为企业业绩效的的一

51、个工工具而非非个人绩绩效的工工具。但但很多企企业往往往没有达达到这个个要求，他们反反其道而而行之从从而使用用的是错错误的做做法。 管理理层领导导的工作作内容通过实践践经验的的总结，管理层层的领导导主要有有以下一一些工作作内容： 首席席执行官官的带动动； 管理理团队的的执行； “新新的管理理方式”； 对战战略负责责； 以业业绩为导导向的文文化。对应这些些工作内内容有一一些具体体的做法法是值得得推广和和借鉴的的，详见见表3-1。图3-66 战战略中心心型组织织原则的的具体内内容示意意图表3-11 执执行领导导力提升升的做法法列表努力的方方向具体的做做法创建变革革氛围组织解解冻体现变变革的需需要形成

52、愿景景和战略略使用平平衡计分分卡作为为 “形成愿愿景程序序”使用平衡衡计分卡卡明晰战战略建立领领导力团团队打破职职能部门门偏见培养“拥护者者”改变文化化第五讲 平衡衡计分卡卡操作实实务（一一）这一讲开开始对战战略中心心型组织织原则的的具体做做法的第第二个方方面战略传传达的探探讨。平衡计分分卡作为为战略执执行的工工具上一讲已已经讨论论过有关关企业导导入平衡衡计分卡卡最佳时时机的问问题，现现在来详详细说明明如何利利用平衡衡计分卡卡将企业业战略一一步一步步地执行行下去的的问题。1.企业业战略与与实施平平衡计分分卡的关关系在面对一一个企业业战略的的时候，“这个战战略是什什么？”是首先先需要弄弄明白的的

53、问题。在这个个过程中中，一般般情况下下企业通通常会处处于几种种状态？而处于于何种状状态可以以决定企企业直接接进入平平衡计分分卡的实实施环节节呢？表4-11 企企业战略略与实施施平衡计计分卡的的关系企业战略略所处的的状态实施平衡衡计分卡卡的选择择需要采取取的措施施有战略，但缺乏乏沟通可以直接接进入澄清战略略战略只存存在于老老总的头头脑中梳理战略略没有战略略不可以直直接进入入制定战略略战略成熟熟且已沟沟通达成成一致不做讨论论2.企业业战略的的梳理通常企业业在进行行战略梳梳理的时时候会用用到一系系列工具具，例如如企业生生命周期期分析、SWOOT分析析以及价价值定位位分析（即创新新和产品品领先、优异的

54、的客户服服务以及及成本领领先）。在应用用这些工工具的时时候也像像使用平平衡计分分卡一样样，要层层层进行行分解直直到个人人目标的的环节，然后与与企业的的绩效管管理系统统、浮动动薪酬等等进行连连接，并并注意进进行跟踪踪、分析析和反馈馈，详见见图41。图4-11 企企业战略略梳理示示意图【图解】在这里的的SWOOT分析析代表分分析企业业优势（Strrenggth）、劣势势（Weeaknnesss）、机机会（OOppoortuunitty）和和威胁（Thrreatts）。因此，SWOOT分析析实际上上是将企企业内外外部条件件各方面面内容进进行综合合和概括括，进而而分析组组织的优优劣势、面临的的机会和和

55、威胁的的一种方方法。其其中，优优劣势分分析主要要是着眼眼于企业业自身的的实力及及其与竞竞争对手手的比较较，而机机会和威威胁分析析则将注注意力放放在外部部环境的的变化及及其对企企业的可可能影响响上。3.客户户价值定定位与差差异化战战略尽管在这这里企业业的战略略梳理并并不是重重点，但但其中值值得一提提的是企企业的价价值定位位与客户户实际需需求之间间的关系系。换言言之，企企业选择择的差异异化战略略不同，其客户户所关注注的重点点也会有有所区别别，这个个时候企企业应该该抓住客客户重视视的方面面投入精精力以促促使其提提升。用战略图图来描绘绘企业战战略前文曾提提到战略略图，并并在国内内外两个个案例中中介绍了

56、了它的使使用方法法，现在在对战略略图进行行一些专专门的、深入的的分析。图4-22 企企业价值值定位与与差异化化战略示示意图1.战略略图的作作用企业在制制定、澄澄清、梳梳理以及及执行战战略的时时候所绘绘制的战战略图，主要的的作用表表现在以以下四个个方面： 战略略图描述述组织如如何创造造价值战略图在在企业战战略规划划与具体体考核指指标之间间搭建了了一座桥桥梁，用用一张纸纸把企业业的战略略重点给给体现了了出来，从而描描述了组组织是怎怎样创造造价值的的。 用统统一的方方法描绘绘战略，以链接接管理目目标和指指标这些方法法在前面面已经提提到过，具体包包括：财财务板块块中的开开源（成成长战略略）与节节流（生

57、生产力战战略）两两大战略略；客户户板块中中，市场场表现方方面的市市场占有有率和品品牌认知知度等以以及客户户角度的的三个方方面（客客户的获获取、客客户的保保留以及及客户的的满意程程度），这里的的指标一一般情况况下表示示的是一一种结果果，不要要把描述述以及考考核过程程的指标标放到这这里；流流程板块块中可以以根据不不同情况况予以改改变的四四个战略略主题（创新、运营、客户关关系以及及社会功功名）；学习与与成长板板块中的的三个战战略重点点（人力力资本、IT资资本以及及组织资资本）。 战略略图提供供了战略略组成部部分的标标准清单单和相互互间的关关联在这些战战略组成成部分确确定了之之后，战战略图中中还明确确

58、了这些些方面相相互之间间的关联联，即上上下之间间的因果果关系，例如运运营可以以用来支支撑生产产力战略略，创新新可以用用来支撑撑成长战战略。在在战略图图中经常常出现的的箭头就就是表明明这种关关系的。 战略略图弥补补了战略略制定和和战略执执行间缺缺失的一一环由于战略略图实现现了以上上的内容容，所以以说战略略图弥补补了战略略制定和和战略执执行间缺缺失的一一环。2.战略略目标的的要点前边已经经提到在在绘制战战略图时时，一般般不需要要考虑具具体指标标，而适适当的表表达形式式则应该该是一个个动词、形容词词和名词词的组合合。例如如：“实现最最大投资资回报”、“开发世世界级员员工队伍伍”、“减少行行政成本本”

59、等。另另外，在在制定战战略目标标的时候候还应该该把握以以下两点点： 目标标是对行行动的陈陈述，可可以明确确如何实实施战略略； 目标标是一套套相互关关联的首首要任务务，能够够完成战战略的实实施。为了更好好地指导导大家的的实际运运用，这这里给出出一个企企业战略略图的模模板，详详见图443：图4-33 企企业战略略图模板板3.CCCB银行行战略图图案例接下来，给大家家介绍一一个银行行业中应应用战略略图的例例子，看看看这个个银行是是如何通通过战略略图来体体现其一一个新的的战略的的。 案例例背景首先，看看看这个个案例所所处的背背景。大大家知道道，一个个股份银银行可能能会有第第一级分分行，第第一级分分行下

60、面面还有一一些支行行等等，案例中中的这家家银行就就是一个个股份银银行的第第一级分分行。这这家银行行是所有有30个个第一级级分行里里面绩效效管理最最好的一一家，实实施平衡衡计分卡卡已经两两年了；在该行行从无到到有的三三四年的的经营过过程中，它的成成长非常常快，是是当地市市场占有有率等诸诸项指标标的第一一名。一直以来来，该银银行使用用的都是是产品创创新战略略，通过过开发各各种各样样新的产产品来吸吸引客户户。尽管管做得非非常好，但是他他们仍然然发现一一些问题题：首先先，竞争争对手对对新产品品的复制制很快，这与国国家对银银行经营营范围的的限制是是有关系系的；其其次，客客户服务务不到位位，对公公业务和和