建立资源整合到能力培养战略

1、建立资源源整合到到能力培培养战略略 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企业业的经营营思路将将会经历历从“机机会导向向”到“战略导导向”、从“资资源整合合”到“能力培培养”，用战略略、资源源、能力力创造 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞竞争优势势，这是是新的竞竞争环境境下企业业生存发发展之道道。 一、新的竞竞争规则则市场场环境的的根本性性变化必必然会要要求生存存于其中中的企业业在经营营思路上上发生相相应的变变化。在在计划经经济到 HYPERLINK /list/special698_more.shtml

2、市市场经济济的巨大大转型期期，各种种机会层层出不穷穷。处于于其中的的企业很很自然地地选择“机会导导向”。 HYPERLINK /list/special294_more.shtml 企业发发展的重重要手段段，便是是抓住这这些机会会，迅速速扩张、成长、壮大。同时，由于生生产要素素市场的的不成熟熟，企业业对机会会的把握握方式具具体表现现为通过过巧妙运运作实现现资源整整合。在在相当长长的一段段时期内内，这都都是 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国国企业发发展的主主导思路路。但随随着行业业市场陆陆续成熟熟，继而而进入饱饱和，唾唾手可得得的机会会越来越越少。

3、企企业必须须真正抓抓住客户户，为客客户创造造价值，才能创创造属于于自己的的机会并并引领市市场。为为此，企企业必须须具备战战略思考考能力，做出既既符合自自身条件件、又适适应环境境需要的的选择。在未未来的发发展中， HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企业的思思路将会会经历从从“机会会导向”到“战战略导向向”、从从“资源源整合”到“能能力培养养”，这这也是在在大的环环境变化化之后企企业寻求求生存的的必由之之路。在在转型的的过程中中，已经经 HYPERLINK /list/Special549_more.shtml 习惯于追追逐机会会而非创创造机会会的

4、HYPERLINK /list/9-12.shtml 企业业家们不不可避免免地会对对新思路路产生不不适应甚甚至抵制制心态，这正是是目前 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中中国企业业纷纷陷陷入迷茫茫的主要要原因。因此此，当市市场机制制越来越越规范、竞争越越来越激激烈时， HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企业必须须向以战战略为导导向、以以能力为为基础的的方向转转变。在在新市场场环境下下，这是是 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企业获得得成功所所必须遵遵循的

5、新新规则。1、寻租时时代的游游戏规则则纵观观 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企业二十十余年的的发展，“机会会”二字字始终是是关键。在 HYPERLINK /list/special698_more.shtml 市场场经济发发展的初初期，机机会无处处不在，可能是是体制转转型产生生的政策策真空，也可能能是行业业井喷式式发展带带来的市市场契机机。在这这样的生生存环境境下，企企业的成成功并不不一定依依赖于高高瞻远瞩瞩的战略略或者优优异高效效的管理理，而是是看企业业能否抓抓住关键键性的稀稀缺资源源，并充充分利用用每次机机会。稀稀缺资源源包罗万万象，可可

6、以是未未开放行行业的准准入许可可，可以以是与外外资合作作的机会会，或者者是上市市指标、银行信信贷支持持以及低低价获得得的国有有资产等等。由于于资源的的稀缺性性，企业业只要将将资源高高价出租租或转让让，便可可以获得得超额回回报。但但随着 HYPERLINK /list/special541_more.shtml 市市场竞争争的规范范和完善善，传统统机会主主义思路路下的众众多中国国却开始始面临发发展的困困境。在在我的观观察中，以下面面两种现现象出现现得最为为频繁。而这些些现象的的出现，又都和和缺乏有有效战略略思考有有关。2、战略趋趋同的鸡鸡肋现象象 HYPERLINK /list/special6

7、98_more.shtml 市场场经济发发展的初初期，机机会多而而且显而而易见。开始是是10个个机会11家企业业挑，很很快就变变成1个个机会1100家家企业抢抢。虽然然企业也也感到了了竞争的的压力，但是 HYPERLINK /list/special662_more.shtml 市市场规模模不断扩扩张，后后来的企企业仍然然认为有有利可图图，依旧旧是看中中机会，蜂拥而而上。这这些企业业利用各各自的背背景、资资源，尽尽可能地地榨取机机会中的的 HYPERLINK /list/special550_more.shtml 利润。最最终的结结果是，市场中中出现成成千上万万家企业业都在榨榨取同一一个机会会

8、带来的的市场 HYPERLINK /list/special550_more.shtml 利利润。市市场因此此被迅速速催熟、做垮，从一块块肥肉变变成一根根鸡肋。众多的的企业面面对枯竭竭的机会会，弃之之可惜，食之又又不足以以维持 HYPERLINK /list/special294_more.shtml 企企业发展展，于是是就在徘徘徊犹豫豫中陷入入困惑，企业也也停步不不前。多多数企业业最后是是成为少少数生存存到最后后的企业业的垫脚脚石。鸡肋肋现象是是 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企业发展展中一个个非常典典型的现现象，其其根源在在于机会会主义时

9、时代的思思维惯性性。这种种机会主主义思维维的陷阱阱，直接接表现就就是对市市场机会会的盲目目追从，从而导导致 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国国企业在在很多时时候都是是战略趋趋同。过去去， HYPERLINK /list/9-12.shtml 企业业家的决决策基本本由外部部机会主主导，企企业经营营是由被被动思维维的机会会决定，而不是是由主动动思维的的 HYPERLINK /list/special293_more.shtml 企业战战略决定定。很多多 HYPERLINK /list/9-12.shtml 企业家家在判断断某个投投资是否否可行时时，依

10、据据的是“可不可可做”，而不去去考虑“该不该该做”。可做做的理由由非常多多：行业业暴利、未来涨涨势，甚甚至行业业中已有有数量众众多也能能成为可可做的理理由：这这么好的的事情，为什么么就不能能多我一一个。以以手机产产业为例例，多数数厂商是是在20000年年之后，“同时时”发现现手机的的诱人 HYPERLINK /list/special550_more.shtml 利利润，一一窝蜂涌涌入。一一两年之之内，这这些厂商商凭借高高超的“资源整整合”和和“运营营能力”，建立立了庞大大的生产产规模，迅速填填满 HYPERLINK /list/special369_more.shtml 市场场需求。2000

11、3年， HYPERLINK /list/special369_more.shtml 市场需需求逐渐渐饱和，一些缺缺乏长远远战略能能力的厂厂商，开开始面对对堆积如如山的库库存进退退两难。再比比如，大大家觉得得，投资资金融产产业是中中国市场场的最后后一块肥肥肉，很很多企业业选择参参股或控控股信托托公司和和 HYPERLINK /list/special534_more.shtml 商业银银行。他他们对这这种行为为的判断断前提依依然是：可行，此项投投资眼前前有暴利利，未来来有前途途，恰好好我有资资源，为为什么不不加入这这个游戏戏呢。而而很少有有企业考考虑不该该做：金金融投资资是否符符合企业业长期的的

12、 HYPERLINK /list/special268_more.shtml 战略规规划；除除了短期期获利外外，它能能否培养养企业长长期的发发展能力力，能否否培养长长期的 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞竞争优势势和战略略竞争力力。由于于“追求求机会”的 HYPERLINK /list/special375_more.shtml 经营营理念和和战略能能力的缺缺乏， HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中中国企业业“跟风风”盛行行别别人的成成功说明明了市场场存在着着如此的的机会，那么自自己马上上跟进，风险自自然

13、不大大。众多多 HYPERLINK /list/special293_more.shtml 企业战战略趋同同的直接接后果就就是残酷酷的 HYPERLINK /list/special334_more.shtml 价格格战。采采取相同同战略的的企业很很难将自自己的产产品与别别人的产产品区分分开来。在市场场高速增增长的时时期，无无差别的的产品不不用担心心卖不出出去。然然而当市市场增长长趋缓，形成明明显的买买方市场场时， HYPERLINK /list/4-15.shtml HYPERLINK /list/4-15.shtml 消消费者对对产品 HYPERLINK /list/2-42.shtml

14、HYPERLINK /list/special799_more.shtml 差差异化的的需求会会逐渐显显露出来来。没有有特色的的产品，只有在在营销上上加倍投投入，再再不行，只好低低价竞争争。说到到底，目目前 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国国企业的的所谓战战略只有有一条，就是“抓住市市场上出出现的机机会”，然后“趋同”加“跟跟风”。企业费费了九牛牛二虎之之力，刚刚进入一一个 HYPERLINK /list/2-1.shtml 新兴兴行业，似乎味味道香甜甜的奶酪酪就在眼眼前，然然而等好好不容易易伤筋动动骨抢下下一定的的市场份份额时，却发现现周围一一

15、圈都是是和自己己一样的的企业，筋疲力力尽又不不愿退出出，行业业环境恶恶化。企企业只能能祈祷自自己能够够成为行行业整合合后少数数的幸存存者。3、机会循循环的短短命现象象机会会项目目圈钱钱大项项目大大圈钱财务危危机崩崩溃，这这是一条条 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企业不断断做大的的路径，也是一一条从侥侥幸成功功到灭亡亡的不归归路。在以以机会为为核心的的生存环环境中，企业的的运营从从整体上上缺乏战战略目的的， HYPERLINK /list/9-12.shtml 企业业家的眼眼中只有有一个一一个的“项目”，通过过项目的的衔接和和高超的的运作能能力

16、，将将企业不不断滚大大。然而而，以相相互割裂裂的“项项目”为为基础的的 HYPERLINK /list/special354_more.shtml 企业扩扩张，很很容易形形成企业业整体 HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价价值链的的断裂。我们经经常可以以看到如如此没有有结尾的的循环：企业首首先抓住住了一个个机会，利用机机会所获获得的资资源运作作形成一一个可以以获利的的项目，而后通通过这个个项目圈圈钱，继继而利用用圈到的的钱获取取更多的的资源，运作更更多的项项目，圈圈更多的的钱依靠这这样一轮轮一轮的的项目运运作、圈圈钱，企企业的资资产规模模越滚越越大，然

17、然而致命命的是，企业并并没有通通过这些些项目获获得持续续的战略略竞争能能力。在在资产规规模迅速速增加的的时候，企业的的管理能能力并没没有跟上上，从而而导致整整个 HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价值值链逐渐渐绷紧。一旦 HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价价值链的的某一环环节断裂裂，马上上引起企企业的全全面危机机，使整整个企业业立即崩崩溃，片片瓦不留留。从罗罗成（亿亿安集团团）到杨杨斌（荷荷兰村 HYPERLINK /list/special812_more.shtml 农农业模式式）再到到周正毅毅（农凯凯集

18、团），无不不如此。这个个循环的的出现，究其根根本，是是由于 HYPERLINK /list/9-12.shtml 企企业家完完全以“机会”为导向向，什么么来钱做做什么，根本没没有通盘盘考虑企企业的发发展路线线。他们们把通过过一两次次机会的的“侥幸幸”获利利经验总总结为指指导企业业未来发发展的“战略”，而由由于市场场环境变变化，企企业“寻寻租”的的能力迅迅速衰退退，如果果企业仍仍然将未未来的发发展押再再“寻租租”上，将是一一场非常常危险的的赌博游游戏。这这种机会会导向的的经营方方式已经经给很多多 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企业带来来了严重重

19、的问题题。总而而言之， HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企业有虚虚胖的，但很少少有强健健的，更更多是再再低水平平地重复复原有思思路，产产业越做做越多，规模越越来越大大，但实实力却没没有多大大提高。4、战略时时代的竞竞争规则则 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国国企业的的生存环环境正在在发生根根本性的的变化，通过“寻租”获取 HYPERLINK /list/special550_more.shtml 利利润的空空间逐渐渐萎缩， HYPERLINK /list/special284_more.shtml

20、 中国企企业在新新一轮的的竞争中中必须在在市场上上创造真真正的 HYPERLINK /list/special357_more.shtml 客客户价值值。这些些变化要要求企业业的思路路和结构构都必须须发生根根本性的的改变，才能做做到适者者生存，跳出战战略趋同同的陷阱阱和短命命的宿命命。从追追逐机会会到创造造 HYPERLINK /list/special357_more.shtml 客户价价值，企企业的 HYPERLINK /list/special517_more.shtml 领领导者如如果认真真地问自自己：“我的企企业是否否能够为为客户创创造价值值？创造造了哪些些价值？能否不不断地创创造新

21、的的价值？”他们们就会发发现，对对于这些些问题的的答案，并不像像想象中中的那样样容易。必须须承认，经过220年的的努力， HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企业在成成本控制制、质量量控制、 HYPERLINK /list/special557_more.shtml 流程管管理、 HYPERLINK /list/4-3.shtml 营销管管理等各各个运营营环节，都获得得了很大大的提高高。运营营能力的的提高，大幅提提升了企企业的经经营效率率，从而而极大地地增强了了 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企业

22、在市市场上的的竞争能能力。但但与运营营能力的的大幅提提升相比比较， HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中中国企业业在战略略决策能能力方面面的增长长显得十十分有限限。与运运营能力力不同，战略决决策能力力强调建建立相对对长期地地 HYPERLINK /list/special294_more.shtml 企业发发展计划划，这要要求 HYPERLINK /list/9-12.shtml 企业业家具有有更加长长远地眼眼光和控控制持续续投入的的能力。与运营营能力一一样，企企业地战战略决策策能力，也需要要长时间间的积累累和发展展，才能能逐步确确立。但大大多数中中国

23、 HYPERLINK /list/9-12.shtml 企业业家都忽忽略了战战略决策策能力对对企业建建立持续续 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争优优势所起起到的关关键作用用，而一一味强调调运营能能力，以以提高企企业地经经营效率率，获取取竞争的的胜利。中国国是一个个思想文文明古国国，拥有有千年沉沉淀下来来地韬略略文化。在这样样地文化化环境中中成长，大多数数 HYPERLINK /list/9-12.shtml 企业家家都认为为自己有有很强的的战略制制定能力力，缺乏乏的只是是执行能能力。缺缺乏执行行能力是是事实，但战略略能力恐恐怕未必必强大。很多 H

24、YPERLINK /list/9-12.shtml 企企业家并并没有意意识到，在执行行层面的的失败，其深层层次的原原因恰恰恰来源于于企业基基本战略略的缺失失。如果果企业没没有明确确地战略略，又何何谈优秀秀地执行行呢？在在拉里博西迪迪和拉姆姆查兰兰合著的的执行行一书书中，战战略也是是执行的的三大核核心流程程之一。其实实， HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国国企业的的战略决决策水平平低下完完全可以以理解，因为到到目前为为止，很很多企业业的发展展并不需需要战略略。如前前文所述述，在前前20年年的“机机会导向向”时期期，在市市场发展展的初级级阶段，重要的的

25、是寻找找市场缝缝隙，发发现机会会，并迅迅速整合合资源，抓住机机会。企企业的发发展方向向往往十十分清晰晰，没有有必要花花时间进进行什么么 HYPERLINK /list/2-1.shtml 行业分分析、竞竞争发现现。同时时，作为为追随者者的 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国国企业，往往有有非常明明确的可可作为“直接模模仿目标标”的国国际领先先企业。每一步步，每一一个发展展阶段应应该做什什么、重重点放在在哪里、避免什什么样的的错误，都清晰晰可辨。因此，在这个个时期， HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企

26、业不需需要强大大的战略略能力，简单的的战术组组合就可可以替代代战略。他们要要做的只只是模仿仿别人已已经成功功的经营营模式，并力求求在运营营效率上上，典型型的是生生产成本本上超过过被模仿仿者。但随随着实力力的逐步步壮大，照搬国国际企业业的战略略模式已已经不能能满足 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中中国企业业的进一一步发展展需要。走在前前面的 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中中国企业业能够找找到的模模仿对象象越来越越少。与与此同时时， HYPERLINK /list/special541_more.shtm

27、l 市场场竞争日日趋激烈烈， HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国国企业想想要保持持领先者者的地位位，不仅仅单项能能力需要要达到相相当的水水平，整整体能力力也必须须突破。如何管管理复杂杂的产业业链？如如何建立立适应 HYPERLINK /list/special371_more.shtml 客客户需求求的商业业模型？如何进进行业务务创新？向哪个个方向创创新？这这些将是是新时期期企业 HYPERLINK /list/special517_more.shtml 领领导者们们必须着着重考虑虑的问题题，他们们必须学学会并熟熟悉新的的游戏规规则。二、资源创创造

28、 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争争优势资源源包括有有形资源源和无形形资源。有形资资源如厂厂房、设设备等，比较容容易进行行识别和和评估；无形资资源如品品牌、客客户关系系、产业业链上下下游关系系、产品品设计能能力等。无形资资源很难难进行客客观的价价值衡量量，却能能带来意意想不到到的效果果，比如如企业最最重要的的资源之之一，就就是人力力资源。拥有有资源是是企业获获得 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争争优势的的最重要要途径。在发展展过程中中，企业业必须不不断发掘掘并掌控控那些不不易被对对手模仿仿的资源源，

29、而且且这些资资源还要要与企业业的长期期目标完完美契合合，从而而获得可可持续的的 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争优优势。 HYPERLINK /list/special293_more.shtml 企业战战略能否否得到执执行，最最简单的的评估标标准就是是判断企企业是否否有相应应的资源源投入。因为在在现实中中，任何何企业拥拥有的资资源都是是有限的的，作为为 HYPERLINK /list/9-12.shtml 企业家家，一个个重要挑挑战就是是如何把把稀缺的的资源应应用到那那些真正正符合企企业长期期 HYPERLINK /list/special27

30、3_more.shtml 战略目目标的方方方面面面。很多多企业都都在抱怨怨“想得得到，做做不到”。虽然然有很好好的战略略，却没没有能力力执行。其实，任何能能力都需需要不断断的资源源投入和和长期积积累，临临时包佛佛脚自然然行不通通。比如如 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为的能能力技术术，其手手中掌握握的多项项专利就就是一种种资源。当众多多 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企业都在在抱怨自自己缺乏乏研发能能力、因因而不得得不陷入入 HYPERLINK /list/special334_more.shtml 价格战战的

31、泥潭潭时，有有谁舍得得并敢将将10%的收入入投入研研发、培培养高水水平的研研发人员员？ HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为就是这这样敢为为人所不不为，并并坚持到到最后。 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为基本法法“将将每年收收入中至至少拿出出10%投入到到技术研研发”作作为 HYPERLINK /list/special294_more.shtml 企业业发展的的根本章章程写了了下来。在这种种指导思思想下，仅20002年年一年， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为就在在研发上上投入了了30亿亿人民币币

32、，用于于专利申申请的费费用超过过了10000万万元。据资资料显示示，在 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华华为两万万余名员员工中，85%具有大大学本科科以上学学历，研研发人员员占到446%，达一万万多人。 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为在全全球范围围内成立立了100多个研研究所，其NGGN、WWCDMMA以及及ASIIC芯片片等研发发项目都都采用了了跨国同同步开发发的模式式。有投投入才可可能有产产出。 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华华为在研研发经费费上的投投入，多多年来一一直都没没有动摇摇过，更更为难

33、得得的是， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为是从从自己并并不丰厚厚的 HYPERLINK /list/special550_more.shtml 利润润中省出出来的研研发经费费。有相相当一段段时期， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为赚了了钱就投投入到研研发部门门。 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为对于人人力资源源部的投投入也是是不惜余余力。这这些经过过 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为熏陶陶、在工工作中认认真负责责、在管管理上行行之有效效的员工工，被认认为是 HYP

34、ERLINK /list/3-26-69.shtml 华华为最大大的企业业财富。 HYPERLINK /2006/11/29/20061129-174221-1.shtml 任正非非明确提提出“人人力资源源不断增增值的目目标优于于财务资资本增值值的目标标。”为为了达到到此目的的， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为采取了了令同行行不寒而而栗的“人才掠掠夺战略略。”第一一步棋，中国每每年的通通讯专业业应届毕毕业生是是有限的的， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为采取鲸鲸吞掠夺夺战术，劲可能能将当年年的毕业业生全部部招走，让 HYPE

35、RLINK /list/special547_more.shtml 竞争争对手无无人才可可觅；第第二步棋棋， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为的人才才价格高高于同行行一截，垒起门门槛，既既有利于于人才向向 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为集中中，同时时对手挖挖人又要要付出更更高的代代价；第第三步棋棋，在内内部高度度竞争机机制下，优秀人人才能迅迅速涌现现出来， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为更通通过建立立快速筛筛选机制制与完善善考核制制度，大大浪淘沙沙，把“金子”留下来来，把“沙子”留给 HYPE

36、RLINK /list/special547_more.shtml 竞竞争对手手， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为就拥拥有了人人力成本本优势。 HYPERLINK /2006/11/29/20061129-174221-1.shtml 任正正非曾表表示，大大学本科科以上的的应届毕毕业生， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为每年年至少要要招30000人人。20001年年， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为在全国国招收了了近70000名名大学应应届毕业业生，达达到了人人才掠夺夺的高峰峰。招进进来并不不

37、是最终终的目的的， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为在人才才培养上上也不惜惜重金，在内部部建立了了严格而而渐进的的 HYPERLINK /list/12-5.shtml 员工培培训制度度，员工工每年有有70%的时间间接受培培训，年年轻人一一批一批批的派往往美国、日本、欧洲等等地考察察学习，这些人人才回国国后纷纷纷被委以以重任。 HYPERLINK /list/special269_more.shtml 人才战战略的长长远眼光光，保证证了 HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为为在产品品销量快快速增长长的同时时，并没没有在人人力资源源方

38、面出出现断档档。同样样， HYPERLINK /list/3-162-108.shtml 万科科也是依依靠对人人力资源源的持续续投入奠奠定了今今天成功功的基础础。早在在19998年， HYPERLINK /list/3-162-108.shtml 万科就提提出了“人才是是 HYPERLINK /list/3-162-108.shtml 万科的资资本”。在当时时物欲横横流的深深圳，“钱远比比人重要要”的环环境下，如此超超前的观观点吸引引了许多多优秀人人才的加加入。这这一点到到今天依依然是 HYPERLINK /list/3-162-108.shtml 万万科的核核心价值值之一。难得得的是， HY

39、PERLINK /list/3-162-108.shtml 万科将这这种口号号似的观观点持续续落实到到行动上上。19990年年前后， HYPERLINK /list/3-162-108.shtml 万科开始始在全国国进行大大规模的的人才 HYPERLINK /list/special615_more.shtml 招招聘，一一大批精精英被吸吸纳到 HYPERLINK /list/3-162-108.shtml 万万科阵营营中。119922年， HYPERLINK /list/3-162-108.shtml 万万科开始始系统地地建立人人力资源源培训体体系，强强调规范范化的建建设，强强调团队队的配合

40、合。通过过改造，整个企企业的人人才结构构发生了了巨大变变化，培培养了大大批的 HYPERLINK /list/12-3.shtml 职职业经理理人。在在房地产产界， HYPERLINK /list/3-162-108.shtml 万万科被誉誉为“黄黄埔军校校”，原原因就是是行业中中的众多多 HYPERLINK /list/12-3.shtml 职业经经理人都都曾在 HYPERLINK /list/3-162-108.shtml 万万科工作作过。正是是依靠这这种对手手无法夺夺走的无无形资源源优势， HYPERLINK /list/3-26-69.shtml 华为和 HYPERLINK /list

41、/3-162-108.shtml 万科才能能在本行行业独行行其到。这种靠靠长期坚坚持的投投入所带带来的独独特资源源优势是是 HYPERLINK /list/special547_more.shtml 竞争对对手难以以在短期期内赶上上的。三、从机会会导向到到战略导导向战略略决策能能力在新新一轮的的竞争中中将起到到举足轻轻重的作作用，只只有战略略才能帮帮助企业业解决长长期发展展的根本本问题。我们探探讨战略略时，第第一是如如何“与与众不同同”， HYPERLINK /list/2-42.shtml HYPERLINK /list/special799_more.shtml 差差异化竞竞争是一一切战略

42、略的基础础，如果果 HYPERLINK /list/special293_more.shtml 企业战战略跟别别人一样样，不存存在 HYPERLINK /list/2-42.shtml HYPERLINK /list/special799_more.shtml 差异异化因素素，就只只能通过过提高运运营效率率来竞争争，这种种游戏的的终局必必然是零零和的 HYPERLINK /list/special334_more.shtml 价价格战；第二是是“取舍舍”，就就是“做做什么，不做什什么”的的问题，要做到到与众不不同，一一定要有有取舍，有所不不为才能能有所为为。目前前，在很很多行业业中都有有大小几

43、几千家企企业，下下一步的的产业整整合之后后可能剩剩下几百百家，然然后再淘淘汰到几几十家。要在前前两轮的的整合中中活下来来，也许许只需要要运营能能力的不不断提高高就足够够了，但但真正进进入整个个行业前前10名名的企业业，各方方面的能能力肯定定都不差差，无论论是抓机机会、找找资源，还是前前期的投投入，总总是有它它的独到到之处才才会取得得今天的的成功。那么下下一步，这100家企业业怎么拼拼？在真真正的成成熟市场场上，最最终活下下来的企企业一定定会有足足够的 HYPERLINK /list/2-42.shtml HYPERLINK /list/special799_more.shtml 差差异化。如果

44、预预期到这这样的变变化，企企业在现现阶段该该如何竞竞争，就就非常需需要战略略远见。这就是是为什么么大部分分的企业业到今天天为止不不需要战战略，但但在未来来的三五五年内又又特别需需要战略略的原因因。大部部分中国国 HYPERLINK /list/9-12.shtml 企业家家现在的的思路是是，不管管什么行行业， HYPERLINK /list/special845_more.shtml 彩彩电、手手机、汽汽车，我我先挤进进去，然然后拼命命跑，跑跑得最快快就行。无论竞竞争如何何激烈，所有人人都认为为自己最最后是能能活过来来的，他他们相信信的是凭凭实力拼拼到最后后。从220世纪纪80年年代初的的拼胆

45、量量，到后后来的拼拼宣传、拼渠道道、拼规规模、拼拼体制。成功的的中国 HYPERLINK /list/9-12.shtml 企企业家个个个身经经百战，但每一一次都是是相同的的思路，相似的的手段，规模不不断扩大大，实力力却未必必有多大大的提高高。在一一个迅速速市场化化、全球球化的环环境下，同样的的思路在在下一轮轮的竞争争中能有有多大的的胜算？孙子兵兵法云：“上兵兵伐谋，其次伐伐交，其其下攻城城；攻城城之法，为不得得已。”熟读孙子兵兵法、三国国演义，对自自己的韬韬略很有有自信 中国 HYPERLINK /list/9-12.shtml 企企业家，为什么么一定要要每次拼拼到刺刀刀见红？放眼眼世界，不

46、难发发现，一一流企业业的取胜胜之道，首先是是靠战略略竞争力力，然后后靠运营营优势左左右大局局，两方方面缺一一不可。西南航航空公司司、 HYPERLINK /list/3-26-3.shtml 戴尔尔、 HYPERLINK /list/3-26-4.shtml 沃尔玛玛，只要要是在美美国取得得行业第第一的企企业，一一定在战战略上有有所创新新，改变变了游戏戏规则，然后又又在执行行上做得得非常到到位，才才获得空空前成就就。没有有谁是靠靠埋头苦苦干成为为第一的的，只靠靠埋头苦苦干参与与竞争的的企业永永远是跟跟随者。例如如，美国国西南航航空公司司从一开开始就致致力于建建立独特特的 HYPERLINK /

47、list/special538_more.shtml 商业业模式为短短途旅客客提供廉廉价的航航空服务务。他们们打破航航空业原原有的思思维定式式，避开开长途客客运的激激烈竞争争，主攻攻5000英里以以内的短短途航线线，通过过创新的的点对点点直航模模式，将将中小城城市直接接纳入航航空网。在此基基础上，西南航航空还创创造了一一整套低低价运营营策略，包括利利用离城城市较远远的二级级机场而而非昂贵贵的中心心机场，采用同同一型号号的飞机机以降低低维护成成本，取取消对于于短途旅旅客来说说并不重重要的机机上正餐餐服务等等等。低低价运营营策略使使西南航航空能够够为旅客客提供极极具竞争争力的票票价。通通过战略略创

48、新，西南航航空成为为世界航航空史上上最成功功的公司司，其股股票价格格在300年间增增长了5500倍倍，如此此骄人的的业绩，令全球球航空业业的同行行们钦慕慕不已。 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国国企业的的战略缺缺位，直直接表现现为战略略趋同。如果把把企业的的名字抹抹去，那那么各个个企业的的战略几几乎不用用修改就就可以彼彼此互换换使用。产品属属性相同同的企业业自然不不足为怪怪，就是是不同属属性产品品的企业业，其战战略思想想、手段段、方式式也如出出一辙。千人一一面的战战略自然然不会有有什么生生命力。往往众众多企业业在同一一时间看看上同一一机会，一窝蜂

49、蜂而上。 HYPERLINK /list/special844_more.shtml 家电厂商商先后同同时进入入电脑、手机和和 HYPERLINK /list/11-2.shtml HYPERLINK /list/special806_more.shtml 汽车行行业自不不用说，稍有规规模的企企业都把把自己的的主营业业务定为为“房地地产、金金融，再再加上某某一产业业”便是是另一明明证。战战略趋同同必然导导致同质质化竞争争，最终终演变成成 HYPERLINK /list/special334_more.shtml 价格战战，造成成几败俱俱伤。由由于无法法积累持持续发展展的能力力，企业业只能做做大

50、，无无法做强强。成功功的战略略必须充充分考虑虑企业自自身的资资源和能能力。无无法执行行的战略略不可能能是好战战略，然然而过分分强调执执行，却却是 HYPERLINK /list/9-12.shtml 企业业家在逃逃避 HYPERLINK /list/special517_more.shtml 领导导者必须须做选择择的责任任，从而而放弃对对企业命命运的掌掌控。日日本企业业曾经依依靠运营营效率和和执行能能力称雄雄天下，但如今今却必须须为其战战略的缺缺位付出出沉重的的代价。如果你你只是在在运营效效率上同同对手竞竞争，将将很难维维持自己己的优势势，因为为运营效效率说到到底是容容易被模模仿的。只关注注运

51、营效效率，就就很容易易导致两两败俱伤伤的竞争争。道理理很简单单：如果果市场上上所有的的 HYPERLINK /list/special547_more.shtml 竞争对对手都以以效率最最大化为为目标生生产相同同的产品品，就几几乎必然然造成 HYPERLINK /list/4-15.shtml HYPERLINK /list/4-15.shtml 消消费者依依据价格格进行选选择。战战略的精精髓在于于选择、放弃、与众不不同。卓卓越的战战略最需需要企业业 HYPERLINK /list/special517_more.shtml 领导者者的见识识和胆略略。在越越来越充充分的 HYPERLINK /

52、list/special541_more.shtml 市市场竞争争中，清清晰、明明确、可可行的战战略，是是企业走走向成功功的第一一步。很多多企业不不重视战战略的理理由是“计划不不如变化化快”，其实这这是一个个严重的的误区。变化越越快，越越需要战战略。没没有战略略，又怎怎么判断断不同的的变化对对企业不不同的影影响呢？盲目追追逐变化化，企业业只能疲疲于奔命命，很快快会丧失失方向。 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国国企业的的战略缺缺位也源源于 HYPERLINK /list/9-12.shtml 企业业家对战战略的误误解。不不少人认认为战略略大多是是华

53、而不不实的东东西，是是贴在总总裁办公公室墙上上的无法法完成的的雄伟计计划。一一些企业业花费大大量资金金，聘用用战略 HYPERLINK /list/special300_more.shtml 咨咨询公司司所做出出的厚厚厚的咨询询报告除除了在纸纸面上看看起来很很漂亮以以外，没没有任何何可操作作的价值值，这也也导致了了决策者者对战略略咨询甚甚至 HYPERLINK /list/special268_more.shtml 战略略规划本本身产生生反感。其实实，战略略首先是是一种思思考的方方法。战战略是为为了达到到一定的的目标，在特定定的环境境下，对对自己的的资源和和能力进进行最佳佳配置和和组合的的一种

54、方方法，其其目的是是通过逻逻辑思考考的过程程对未来来进行取取舍并以以此指导导企业日日常的运运营决策策。面对对越复杂杂的环境境，企业业越需要要战略。有战略略的企业业知道自自己每一一步都在在干什么么，懂得得每一个个具体目目标的实实现如何何促进总总体目标标的达成成。一个个企业如如果没有有战略，就会失失去方向向感，变变成了盲盲目发展展。战略略应该是是在竞争争的前线线地拼命命奋斗的的过程中中，用一一定的方方法，经经过痛苦苦的思考考而产生生的一种种取舍性性的决策策，它既既不是书书斋里面面做出来来的，也也不是靠靠执行能能力拼出出来的，想明白白了，才才能做到到位。谋谋定而后后动，成成功的概概率自然然大大增增加

55、。这这是 HYPERLINK /list/3-26-10.shtml 联想想、 HYPERLINK /list/3-3.shtml HYPERLINK /list/3-162-61.shtml 金蝶等本本土企业业开始把把战略放放在最重重要位置置的根本本原因。20003年年，著名名软件企企业 HYPERLINK /list/3-3.shtml HYPERLINK /list/3-162-61.shtml 金蝶蝶宣布其其未来三三年的战战略部署署，明确确提出，让出被被很多软软件企业业视为肥肥肉的增增值服务务市场，集中全全部精力力于产品品开发，成为单单一的产产品提供供商。 HYPERLINK /list/3-3.shtml HYPERLINK /list/3-162-61.shtml 金