平衡记分卡与绩效管理中国企业战略制导

1、平衡记分分卡与绩绩效管理理中国企业业战略制制导目 录中国企业业战略实实施存在在的问题题与解决决方案引例1.1全全球化环环境下中中国企业业战略实实施的面面临重大大挑战1.2中中国企业业战略实实施的几几个常见见现象1.3中中国企业业绩效管管理系统统建设存存在的弊弊端1.4平平衡记分分卡建立“实现战战略制导导”绩效管管理系统统15 小结平衡记分分卡与绩绩效管理理系统建建设的前前期准备备引例2.1平平衡记分分卡与绩绩效管理理建设前前期准备备的流程程2.2平平衡记分分卡与绩绩效管理理系统建建设的前前期宣传传 2.33组织设设计与岗岗位设置置的准备备 2.44平衡记记分卡与与绩效管管理系统统建设的的前期资

2、资料收集集链接公司司战略，构建公公司层面面平衡记记分卡与与绩效计计划 引例例3.1平平衡记分分卡与绩绩效计划划的相互互关系3.2平平衡记分分卡与绩绩效计划划制定的的原则3.3平平衡记分分卡与绩绩效计划划制定流流程3.4战战略分析析与研讨讨，绘制制战略规规划图，构建公公司平衡衡记分卡卡3.5编编制公司司层面的的经营绩绩效计划划3.6小小结 建立分级级的平衡衡记分卡卡与绩效效计划引例4.1部部门层面面指标体体系设计计新思路路关注注部门“内部利利益相关关者”4.2部部门指标标体系设设计步骤骤与方法法4.3选选择部门门考核指指标与分分解指标标，并进进行考核核指标解解释、分分配权重重4.4构构建部门门层

3、面平平衡记分分卡，编编制部门门绩效计计划4.5构构建、编编制员工工个人平平衡记分分卡与绩绩效计划划4.6个个人学习习发展计计划的编编制4.7小小结平衡记分分卡与绩绩效计划划的支持持系统设设计 引例例5.1流流程优化化与组织织架构梳梳理 5.22明晰岗岗位职责责并建立立任职资资格体系系5.3小小结平衡记分分卡与绩绩效管理理的运作作系统设设计 引例例61平平衡记分分卡与绩绩效管理理运作系系统设计计的主要要内容62平平衡记分分卡与绩绩效管理理运作流流程设计计63平平衡记分分卡与绩绩效管理理的制度度设计64平平衡记分分卡与绩绩效管理理表单设设计65小小结第七章 平衡记记分卡与与绩效管管理系统统设计咨咨

4、询项目目实战成成果演示示71项项目基本本情况介介绍72公公司与部部门层面面KPII指标设设计成果果演示73平平衡记分分卡与绩绩效管理理流程设设计成果果演示74平平衡记分分卡与绩绩效管理理制度设设计成果果演示75平平衡记分分卡与绩绩效管理理流程表表单设计计成果演演示76小小结第一章 中国国企业战战略实施施存在的的问题与与解决方方案引例：20033年7月月，我在在深圳的的一家制制造型企企业组织织管理诊诊断。在在现场调调研活动动中，我我组织召召开了一一次以企企业战略略实施为为专题的的高层沟沟通会。在沟通通会上，该公司司的执行行董事告告诉我，公司在在20002年的的时候曾曾经制订订了一个个企业业发展纲

5、纲要，确定了了的公司司使命、价值观观及愿景景，并确确定了财财务及非非财务性性战略目目标。他他还告诉诉我，公公司20004的的财务目目标是实实现利润润60000万、销售收收入500亿；而而上述财财务目标标实现的的一个战战略重点点是：公公司能否否在20004年年成功地地进行市市场的转转型，即即从原来来的低端端市场（国内批批发市场场）成功功进入高高端市场场（国内内大客户户市场和和国际批批发市场场）。但但是经过过深入的的调研后后，我却却发现该该企业“所做的的”和“所想的的”却存存在很大大差距：销售经经理所有有的工作作计划都都是围绕绕“如何何在现有有的低端端市场中中获得更更大的市市场分额额”而开开展，他

6、他们总是是不断地地要求公公司降价价，因为为低端市市场的重重要竞争争要素是是价格；研发部部门也没没有根据据高端市市场的产产品需求求特点来来编制研研发计划划，用该该企业执执行董事事的话说说“他们们总是做做一些不不切实际际的学术术性研究究与开发”；同时生生产部门门的质量量管理也也不适应应高端市市场对产产品质量量的要求求，因为为公司的的质量管管理体系系及生产产能力没没有实行行有计划划的提升升上上述的种种种现实实使得公公司在220044年的高高端市场场开发的的目标似似乎将要要成了泡泡影。公公司的高高层已经经意识到到需要通通过绩效效管理来来帮助他他们摆脱脱目前的的困境，在20003年年4月份份的时候候，他

7、们们自己引引入了绩绩效考核核体系。在结束高高层沟通通会后，我特意意调阅了了该企业业的绩绩效考核核办法。我发发现该企企业对所所有员工工都从“德、能能、勤、绩”四维度度进行考考核，同同时为了了确保考考核的公公开性，他们结结合了3360度度评估的的模式，考核的的频率以以月度为为周期，在每月月末经理理与员工工之间互互相进行行考评。然而，通过问问卷调查查我发现：几乎995%以以上的员员工认为为公司的的考核流流于形式式，而且且大约有有70%的经理理及员工工有明显显的抵触触情绪。在中基基层员工工访谈时时，该公公司物资资设备部部的经理理告诉我我们，由由于公司司考核指指标没有有量化标标准，所所以导致致他们很很难

8、准确确地评估估；同时时由于在在指标没没有量化化的条件件下采取取互评，同事之之间，上上下级之之间碍于于情面，评价的的结果都都是高分分。他还还告诉我我，由于于第一月月考核出出来的所所有员工工成绩都都是优秀秀，人力力资源部部后来要要求他们们采取强强迫分布布，即必必须要评评出优秀秀和差的的员工出出来。但但是他说说上有政政策、下下有对策策，现在在他和部部门员工工商定：大家干干脆每个个月轮流流坐桩，这个月月你是优优秀、他他是最差差，下个个月就是是他是优优秀、你你是最差差，这样样就童叟叟无欺欢迎加入入中国企企业平衡衡记分卡卡与绩效效管理实实践课题题的探讨讨，在本本书中我我将和你你深入探探讨如何何运用平平衡记

9、分分卡来建建设一个个能落实实你公司司战略的的绩效管管理系统统，我希希望通过过本书的的出版能能够为你你的公司司正确地地实施战战略带来来一定的的帮助。记得5年年前的时时候，我我开始研研究中国国企业的的发展，中国企企业在其其创建、成长过过程中所所表现出出来的一一个有趣趣的管理理现象引引起了我我的关注注，那就就是：众众多中国国企业的的产生与与发展都都与创业业者的“个人魅魅力”息息相相关。如如果你曾曾经留意意的话，你应当当发现在在创业初初期中国国企业的的老总们们总是身身先士卒卒，冲在在市场第第一线。他们似似乎无所所不能：在自己己的企业业里身兼兼数职，既是企企业的董董事长和和总经理理，同时时还是营营销总监

10、监、生产产副总。用他们们自己的的话说：是凭着着自己对对市场的的敏锐判判断力及及号召力力吸引了了一帮能能“同舟共共济的兄兄弟”，将企企业一步步一步带带大的。多年市市场与行行业的经经验使得得他们并并不缺乏乏企业发发展的思思路与想想法，很很多中国国企业老老总对于于自己的的企业都都有着十十分明晰晰的定位位与发展展目标，但是他他们却缺缺乏能真真正将自自己的思思路和想想法有效效落实的的方法。随着企企业规模模的不断断扩大，他们也也越来越越感受到到“个人魅魅力”的局限限性：市市场在扩扩张，员员工人数数在增加加，而战战略的决决策却越越来越难难以得到到有效地地贯彻、实施由此可见见，中国国企业在在明晰了了自己的的战

11、略目目标后，就必须须专注于于如何将将其落实实转化为为实际的的行为并并确保实实现。换换而言之之，中国国企业必必须提升升自身战战略实施施的能力力，而这这一需求求又随着着中国企企业全球球化竞争争环境的的形成显显得越来来越强烈烈。1.1全全球化环环境下中中国企业业战略实实施的面面临重大大挑战 全球化是是当前市市场竞争争的一个个显著发发展趋势势，随着着“三资”企业在在中国的的快速发发展，中中国世贸贸的加入入，中国国企业的的竞争在在地域空空间上已已经大大大地扩展展了。经经济学家家曾经提提出：正正式加入入世贸组组织为中中国经济济的增长长与中国国企业的的快速发发展提供供了广阔阔的空间间，在未未来几年年，中国国

12、的外贸贸会进一一步地大大幅扩张张，成为为更重要要的贸易易大国。中国对对外资的的吸引力力也在进进一步的的增加，现在的的中国已已经在新新兴市场场国家里里面成为为第一大大外资吸吸收国或或东道主主，在未未来的三三、五年年以后，外商投投资在中中国还会会继续增增加。世世贸的加加入，为为中国企企业营造造了一个个全球化化竞争的的环境，为中国国企业的的发展带带来广阔阔的空间间。然而而在全球球化机遇遇来临的的同时，你是否否意识到到在221世纪纪的今天天，你公公司的战战略实施施面临着着来自各各个方面面的重大大挑战？首先，未未来全球球化竞争争彻底改改变了我我们原有有的竞争争边界，开放意意味着更更多的国国外的企企业将会

13、会进入中中国，也也意味着着国外市市场的大大门在对对你的公公司敞开开着。国国外企业业进入的的竞争压压力和国国外市场场的诱惑惑也许会会迫使你你作出新新的战略略决策：你也许许正在雄雄心壮志志地在你你公司每每一位员员工说：我们要要赶走打打入国门门的列强强，打造造一个民民族工业业的长城城！也许许你正在在为你国国外市场场侵略计计划而激激动不已已。但是是你有没没有认真真地思考考过，你你的伟大大战略决决策是否否得到你你公司全全体员工工的认同同？他们们是否围围绕着你你公司战战略目标标而设定定自己的的目标？他们是是否将目目标的实实现变成成可执行行的计划划并能一一步一步步地去实实施、执执行？而而你又能能提供多多少资

14、源源去帮助助他们来来实现你你的目标标？你又又采取了了什么样样方法去去激励他他们主动动去实现现这些目目标？所所有这些些都是今今天众多多中国企企业必须须正认真真思考的的一个问问题，这这也正是是全球化化竞争条条件下中中国企业业战略实实施所面面临的巨巨大挑战战之一。但是有相相当一部部分中国国企业的的老总在在对战略略的认识识上却同同时陷入入了这样样一个误误区，那那就是：重视战战略的规规划与决决策，忽忽视战略略实施的的管理。用他们们的话说说：即使使未来的的竞争如如何激烈烈，我的的企业只只要大方方向不偏偏离，只只要有好好的思路路和想法法，我就就能在市市场上取取胜。这这种认识识看似正正确，实实际却是是大错特特

15、错，本本章引例例中的案案例充分分论证了了“战略决决定一切切”的观点点是错误误的：一一个失误误的战略略固然会会导致你你公司在在全局上上的失败败，但是是再好的的战略也也需要你你带领你你公司全全体员工工去正确确、有力力的执行行。有好好的想法法和思路路，有正正确的战战略目标标固然很很重要，但这不不是你能能在开放放的国际际市场上上能够获获得胜利利的全部部要素。其次，220世纪纪末期的的人类已已经进入入了知识识经济时时代，各各种先进进的管理理技术在在欧美等等发达国国家得到到了广泛泛地应用用，这些些先进的的管理技技术深刻刻地影响响着他们们的企业业管理，提升了了他们战战略实践践的能力力：流程程再造技技术的运运

16、用，客客观上对对传统的的组织管管理模式式进行着着前所未未有的冲冲击，要要求企业业建立起起以顾客客为导向向的内部部运作机机制；EERP技技术的广广泛运用用使得企企业信息息化管理理越来越越规范，并客观观上重新新分配了了企业内内部的权权力；计计算机与与互联网网的普及及使得电电子商务务、网络络营销等等新的营营销方式式得以迅迅速推广广，消除除了企业业和市场场在地域域空间上上的隔阂阂，大大大地降低低了交易易的费用用；6SSIGMMA、质质量管理理等有效效地推动动了他们们企业的的发展先进进管理技技术的广广泛运用用使得这这些欧美美发达国国家的企企业战略略执行能能力越来来越强，也使得得他们在在国际市市场上的的竞

17、争能能力越来来越高。在这种种背景条条件下，在未来来的全球球化竞争争中，我我们中国国的企业业能否有有效地进进行管理理的变革革，引进进先进的的管理技技术与方方法，从从而获得得足够的的竞争能能力与国国外企业业抗衡以以实现自自己的战战略目标标，必然然成为中中国企业业战略实实践中所所面临的的一个新新的课题题。中华民族族是一个个有强烈烈学习欲欲望的民民族，近近年来很很多先进进的管理理技术在在中国得得到了广广泛的传传播。我我们经常常可以看看到很多多中国企企业的老老总们在在参加完完一场场场被炒作作的沸沸沸扬扬的的培训课课程后，很快地地在自己己的企业业也掀起起了一场场场“管理的的革命”，但是是这一场场场不知知是

18、为了了赶时髦髦还是为为了什么么的“管理革革命”，在实实践中的的实施效效果却并并不令人人理想。以流程程再造为为例，很很多企业业花费了了大量的的人力、物力与与财力在在对流程程变革后后，却发发现新的的流程并并不能得得到有效效的实施施。经过过一段时时间的“流程抽抽风运动动”后，企企业又不不得不回回头按照照原有的的流程规规则办事事。究其其原因还还是没有有一个机机制来约约束、引引导企业业中的流流程执行行者。由由此可见见，中国国企业迫迫切需要要引入能能够引导导其管理理变革执执行力的的管理系系统，以以此来提提升其管管理能力力并最终终确保其其战略的的有效实实施。1.2中中国企业业战略实实施的几几个常见见现象近年

19、来平平衡记分分卡与绩绩效管理理得到了了中国管管理学术术界与企企业界的的广泛关关注：各各专业网网站、书书店的书书架上，平衡记记分卡的的文章与与绩效管管理的书书籍越来来越多；国内的的很多知知名企业业也都纷纷纷引入入了平衡衡记分卡卡与绩效效管理；在咨询询公司的的OFFFICEE里，我我几乎每每天都能能接到来来自全国国各地企企业关于于平衡记记分卡与与绩效管管理的咨咨询电话话那么么如此“井喷式式”的需求求会不会会又是一一场赶时时髦的“管理革革命”？平衡衡记分卡卡与绩效效管理在在中国企企业的战战略实施施中起到到什么样样的作用用？它们们是否真真的像很很多平衡衡记分卡卡与绩效效管理研研究人员员宣传的的那样意意

20、义重大大吗？要要回答这这些问题题，我们们还需要要从中国国企业管管理中几几个常见见的现象象谈起。现象一：利润与与销售收收入“靠天收收”中国是一一个农业业大国，勤劳善善良的中中国农民民在种庄庄稼时常常说“自己的的庄稼长长在地里里，靠天天收”。很多多中国企企业的创创业者们们都是农农民出身身，他们们经常自自豪地说说自己是是“农民的的儿子”，和他他们父辈辈对庄稼稼的关注注一样，财务目目标永远远是中国国企业创创业者们们最为关关注的。绝大多多数的中中国企业业老总都都确定了了自己企企业在未未来几年年内的财财务目标标。在每每年初的的时候他他们都会会重新检检讨全年年的利润润与销售售收入等等财务目目标，但但是当他他

21、们在年年初的吹吹风大会会上满怀怀豪情地地宣布一一下这些些目标后后，就再再也不会会对这些些财务目目标进行行分解，并将责责任落实实到人；也没有有组织公公司的中中高层干干部认真真地讨论论过支持持落实这这些财务务指标的的关键支支持措施施；很多多企业都都是“老板说说一说，伙计们们听一听听”，在过过程上根根本不会会有意识识对驱动动财务目目标实现现的要素素进行监监控。如如此情况况下，利利润与销销售收入入等财务务目标在在年初的的时候是是一个“美好的的愿望”，而到到了年终终能不能能实现只只能是“靠天收收”。现象二：市场越越来越难难做，利利益相关关者的抱抱怨越来来越多我在以前前企业管管理诊断断活动中中发现，一些中

22、中国企业业的实际际财务指指标的数数据每年年都在增增长，很很多老总总因此而而沾沾自自喜。但但是经过过深入的的分析后后，暴露露出来的的潜伏危危机却令令人担忧忧，例如如：虽然然利润与与销售收收入在逐逐年增长长，但是是市场占占有率却却在逐年年下降，原先行行业领导导者地位位开始动动摇；客客户满意意度降低低，客户户对产品品的品质质及售后后服务越越来越不不满意，大有“跳槽的的趋势”；企业业在公众众心目中中的形象象也开始始打折扣扣，企业业品牌美美誉度开开始下降降事实实上这些些被忽视视的潜在在危机都都是很多多中国企企业战略略实践的的关键成成功要素素，如果果任由这这些危机机存在，总有一一天企业业的实际际财务成成果

23、必将将下滑。现象三：对企业业发展战战略，公公司里的的每一个个人有自自己的不不同理解解有些中国国的企业业也明晰晰了自己己的战略略，但是是那些振振奋人心心的宏伟伟目标随随着管理理层级增增加，在在企业内内部传递递失真现现象就越越来越严严重。很很多中国国企业的的中层干干部和基基层员工工，甚至至部分的的高层管管理者每每一个人人对公司司战略的的理解都都有各自自不同的的“版本”，就像像本章引引例中那那样“高层层想着高高端市场场，中基基层却做做着低端端市场的的事”。那些些战略的的执行者者们对自自己到底底该做什什么，该该为自己己设定什什么样的的目标与与计划来来支持公公司“宏伟目目标”，有的的根本就就没有认认真地

24、思思考过，有的都都有自己己的不同同理解。这样的的直接后后果是公公司内部部员工的的行动与与战略方方向不一一致，从从而阻碍碍着整个个企业战战略目标标的实现现。现象四：公司员员工缺乏乏实现绩绩效目标标的动力力，执行行力不尽尽人意由于没有有将公司司的战略略分解落落实到人人，为每每一位员员工设定定个人的的绩效目目标，也也没有建建立相应应的日常常指导、考核的的机制，这样就就导致企企业缺乏乏一个业业绩目标标实施的的监控与与约束机机制；同同时加上上薪酬等等激励机机制没有有和员工工个人的的业绩挂挂钩，就就导致员员工缺乏乏实现业业绩目标标的动力力，工作作的积极极性与主主动性就就会下降降。在这这种条件件下，我我们很

25、多多的中国国企业老老总们总总是很困困惑：为为什么我我的员工工没有了了当初创创业时的的激情？为什么么他们没没有了实实现业绩绩目标的的动力，缺乏执执行力？现象五：当公司司的目标标没有实实现时，大家互互相推委委责任在一些中中国企业业的“绩效考考核”项目中中，公司司指标不不加区分分地作为为公司高高、中级级各个职职位员工工的绩效效目标，而有些些绩效目目标责任任根本与与该职位位无关，有的员员工迫于于压力被被迫接受受考核指指标，但但是怨气气很大。在绩效效计划期期末，当当公司的的整体绩绩效没有有完成时时，没有有人愿意意负责。用某房房地产公公司的财财务副总总的话说说：“大家都都负责，就等于于大家都都不负责责，因

26、为为法不责责众！”事实上企企业是一一个投入入产出的的载体，其价值值的实现现，要求求企业按按照一定定的组织织规则来来进行运运作，处处于组织织中不同同的位置置的员工工，其担担负的责责任也不不尽相同同。一个个员工如如果为一一些他们们根本驱驱动不了了的目标标负全部部责任的的话，那那么当这这些目标标无法实实现时他他们只能能说“这不是是我的责责任”。现象六：ISOO90000认证证是通过过了，但但是产品品因质量量原因的的退换货货率却越越来越高高近年来，中国企企业开始始热衷于于ISOO90000体系系的认证证，获得得一个质质量证书书似乎成成了中国国企业进进行市场场竞争的的“制胜法法宝”。但是是根据我我们的调

27、调查结果果，至少少有一半半以上中中国企业业承认：质量保保障体系系对他们们产品质质量的改改进并没没有起到到实际的的促进作作用。我我们经常常能看到到一个无无奈的事事实：11SO990000认证是是通过了了，但是是产品因因质量原原因的退退换货率率却越来来越高。事实上造造成上述述现象的的根本原原因是，企业没没有建立立一个落落实质量量目标与与责任的的管理系系统。很很多中国国企业没没有很好好地将产产品质量量目标与与责任分分解落实实到相关关职位的的员工，没有通通过绩效效目标的的合理设设置，引引导、约约束每一一位员工工在质量量保证体体系下的的行为。现象七：流程再再造后，新的流流程规则则难以得得到执行行如前所述

28、述，在上上个世纪纪末，流流程再造造日渐成成为中国国企业管管理变革革一个重重要手段段。流程程再造是是对传统统劳动分分工理论论的一个个挑战，它的最最大贡献献是能够够改变每每个人对对待企业业运作的的观念，建立起起以客户户为导向向的企业业运作机机制。在管理实实践中，流程再再造最大大的挑战战是：如如何将新新的流程程规则真真正地落落实到企企业的运运作中去去。根据据我在中中国企业业提供管管理咨询询服务的的经验，将流程程再造与与绩效管管理结合合起来，将会大大大地提提高流程程实践的的成功性性。在设设计绩效效指标时时，可以以根据各各个流程程的时间间、成本本、风险险控制、数量与与质量等等几个维维度来确确定相关关的流

29、程程绩效指指标，并并将这些些指标落落实到相相应的部部门、员员工，再再通过日日常的指指导、监监控与考考核机制制引导他他们执行行新的流流程规则则。由于缺乏乏科学绩绩效管理理而带来来的中国国企业战战略实施施问题远远远还不不止这些些。例如如，很多多中国企企业没有有将成本本的责任任落实公公司的每每一个部部门及每每一位员员工；没没有将培培育适合合战略实实施的人人才梯队队责任落落实到公公司内部部的每一一位管理理者；没没有落实实提高公公司新产产品创新新能力的的责任等等等，而而这些都都是今天天，在全全球化竞竞争条件件下中国国企业老老总所必必须思考考的。1.3中中国企业业绩效管管理系统统建设存存在的弊弊端缺乏一个

30、个科学的的绩效管管理系统统是上述述现象发发生的根根源，那那么中国国企业的的绩效管管理又存存在哪些些具有一一定共性性的弊端端？下面面我将列列举众多多中国企企业绩效效管理系系统建设设存在着着一些常常见的问问题，请请你注意意一下，下面所所列举的的这些问问题在你你公司的的绩效管管理实践践中是否否也同样样存在：把绩效考考核当成成绩效管管理目前很多多中国企企业老总总对绩效效管理认认识仅仅仅停留在在考核的的层面上上，他们们期望将将考核作作为控制制和约束束员工的的工具，并没有有从战略略管理、改善公公司绩效效的高度度来看待待绩效管管理。事事实上传传统的绩绩效考核核与绩效效管理有有着很大大的差别别。下面面我先给给

31、出绩效效管理的的定义,然后我我们再看看看绩效效管理与与绩效考考核的区区别： 从绩效管管理的定定义我们们不难看看出，两两者之间间的区别别在于：首先是是着眼点点的不同同，绩效效管理强强调通过过计划、组织、指挥、协调与与控制等等管理手手段来使使你公司司、部门门（集体体）及员员工个人人绩效的的提高，以确保保你公司司战略目目标的实实现。而而传统的的绩效考考核则重重点强调调“事后的的评价”，着眼眼于上级级对下级级的控制制；其次次绩效管管理的循循环包含含了绩效效计划制制定、日日常绩效效指导与与反馈、绩效考考核及个个人回报报等四个个环节的的活动。因此从从绩效管管理流程程上来看看，绩效效考核只只不过是是绩效管管

32、理其中中一个环环节的工工作。缺乏科学学的绩效效指标体体系由于缺乏乏科学的的绩效指指标的分分解工具具，中国国企业绩绩效考核核指标体体系没有有形成统统一关联联的、方方向一致致的绩效效目标与与指标链链。相信信你已经经意识到到，你公公司的能能否健康康地发展展往往依依赖于你你们是否否拥有明明确的战战略。但但是再好好的战略略还需要要你和你你公司员员工共同同努力去去实现。然而可可惜的是是，很多多中国企企业没有有从战略略的维度度去理解解、设计计考核指指标体系系，在考考核指标标收集上上不同程程度地存存在一些些偏差，如考核核指标与与公司战战略之间间没有实实现有效效的承接接；指标标与指标标之间缺缺乏相互互关联的的支

33、持逻逻辑，不不能解释释公司的的战略；上级与与下级、部门与与部门、员工与与员工之之间的指指标缺乏乏内在的的关联性性等。同时，不不同管理理职能与与层级的的员工对对战略目目标的驱驱动力大大小存在在一定的的差异性性。有的的对战略略目标的的实现只只具有间间接的驱驱动力，这对于于职能部部门和支支持部门门及基层层员工而而言尤为为如此，他们在在战略实实现驱动动力的间间接性，部分工工作内容容无法完完全量化化。由于于绩效管管理技术术的匮乏乏，中国国很多企企业无法法科学、准确地地设置这这一类别别指标，在实际际的操作作中大多多用一些些模糊、无准确确定义的的指标来来考核员员工，导导致考核核者无法法正确地地指导与与准确地

34、地评估，造成考考核中的的“人情味味”，最终终导致绩绩效考核核流于形形式。缺乏日常常有效的的绩效指指导与反反馈中国有句句俗话称称：“是骡子子是马，拉出来来溜溜就就知道了了”，中国国企业管管理者评评价下级级员工往往往是“以成败败论英雄雄”。我们们在一些些企业经经常看到到：由于于上下级级员工之之间绩效效的有效效沟通不不足，导导致上级级与下级级对实现现工作目目标的要要求在理理解上就就产生了了很大偏偏差。而在日常常的工作作中，对对于下级级员工完完成一项项工作任任务的是是否进行行事前与与事中指指导，完完全是和和管理者者个人的的管理风风格有关关。有的的领导喜喜欢“一竿子子到底，什么事事都管”，导致致下级员员

35、工完全全依赖上上级的指指示办事事，缺乏乏创新能能力；有有的领导导则“凡事看看结果，过程一一概都不不重要”。而下下级则认认为说少少了的是是“不关心心我”，说多多了的是是“罗嗦”。个人回报报未能与与绩效挂挂钩目前，很很多中国国都有绩绩效奖金金一说，但是几几乎有770%中中国企业业在员工工个人绩绩效奖金金的确定定上并没没有真正正和个人人绩效挂挂钩，有有的只是是凭评估估者印象象发放，有的干干脆在分分配中采采取平均均主义，没有真真正发挥挥其对员员工的激激励作用用。同样样在固定定薪资增增长上，也没有有考虑个个人绩效效成绩，很多国国有企业业乃至民民营企业业在调薪薪上仍采采取两种种办法：一是人人人都涨涨，例如

36、如江苏某某房地产产集团公公司，每每年年底底调薪都都由他们们总裁主主观说了了算：“今年集集团大发发展，基基层员工工每人涨涨3000元，中中层每人人涨8000元，高层每每人涨115000元！”；二是是主观调调薪，一一些和老老总日常常接触较较多的或或老总感感觉重要要的职位位员工会会得到更更多的调调薪机会会，而那那些平时时绩效水水平较好好、与老老总接触触机会少少的员工工则得不不到应有有的回报报。由于没有有科学绩绩效评估估作参照照标准，很多企企业在员员工任用用决策上上也是跟跟着“感觉”走。很很多老总总对自己己“感觉”的正确确程度充充满自信信，用他他们自己己的话说说：“下面的的人做的的怎么样样我是有有感觉

37、的的，大家家也是有有感觉的的”。然而而，这种种“感觉”是否存存在偏差差？根据据我的经经验来看看，“感觉”是会有有偏差的的，而且且偏差有有可能会会很大。当企业业员工人人数超过过一定的的限度后后，老总总不可能能接触到到所有的的员工，如果单单纯听其其主管主主观汇报报其绩效效水平，也会存存在信息息传递失失真的现现象，正正所谓“60分分的经理理永远也也不敢说说自己的的下级是是80分分”。实施中人人员的问问题管理系统统的变革革对人员员的素质质会提出出新的挑挑战，实实施绩效效管理必必然要求求中国企企业拥有有一支具具有现代代企业绩绩效管理理理念及及技术的的中高层层团队。但是我我在调查查中发现现，中国国企业的的

38、管理者者在绩效效管理的的理念、技术等等方面与与要求上上都存在在一定的的差距，这种差差距表现现在以下下几个方方面：高层管理理人员仅仅仅将其其视为人人力资源源管理方方法，没没有好的的工具将将公司的的战略目目标与绩绩效管理理相连接接；中层层管理人人员缺乏乏员工绩绩效管理理的技术术，在绩绩效管理理的过程程中不能能掌握必必要的技技巧以及及对不同同绩效结结果的处处理手段段；基层层员工没没有意识识到自身身的绩效效和整体体组织的的绩效之之间的关关系，人人力资源源部将员员工绩效效管理局局限于人人力资源源管理的的日常工工作来进进行开发发和实施施，而且且自身的的专业人人员缺乏乏应有的的培训，并且过过分着眼眼于文档档

39、管理。1.4平平衡记分分卡建立“实现战战略制导导”绩效管管理系统统根据中国国企业在在全球化化竞争战战略实践践的挑战战及绩效效管理存存在的弊弊端，我我们认为为在全球球化竞争争条件下下，面对对国外的的“航空母母舰”，中国国企业应应当建立立起能够够“实现战战略制导导”绩效管管理系统统。所谓“实实现战略略制导”的绩效效管理系系统，实实际上是是运用平平衡记分分卡将你你公司的的战略落落实到互互为关联联、相互互支持的的绩效计计划体系系，并将将平衡记记分卡融融入到绩绩效指导导反馈及及考核激激励中去去，以此此来推动动你公司司的每一一个员工工自觉地地去实现现预定的的绩效计计划，从从而确保保你公司司“战略的的制导”

40、。这里里应当指指出的是是：将平平衡记分分卡融入入到绩效效管理系系统中并并有效实实现其与与你公司司战略的的对接，是能否否实现你你公司“战略制制导”的关键键！在和和你讨论论平衡记记分卡的的重要性性之前，我们还还是先来来看看关关于平衡衡记分卡卡的一些些故事：1.411平衡记记分卡简简介二十世纪纪以来，在全世世界企业业管理的的实践中中，越来来越多的的企业高高级经理理开始重重视公司司的绩效效考核，但是在在平衡记记分卡发发明之前前，几乎乎全世界界的企业业都采取取单一的的财务性性考核，各种财财务性的的指标成成为当时时企业经经营成功功与否的的唯一评评判标准准。早在二十十世纪初初期，杜邦邦公司开开发使用用了投资

41、报报酬率（ROII）对公公司及其其分部的的绩效进进行考核核，并创创建杜邦邦分析系系统，杜邦分分析系统统开始在企企业管理理中发挥挥着巨大作作用，从从而奠定定了财务务指标作作为评价价指标的的统治地地位。在在二十世世纪二十十年代末末期资本本主义经经济危机机过后，来来自会计计的准则和和各种规规范越来来越多，这些要要求使企企业将越越来越多多的注意意力集中中在编制制对外财财务报告告上。鉴鉴于信息息收集、处理及及编报的的高成本本，使得得企业向向外部利利益集团团报告的的信息用用于指导导企业的的内部经经营。而而到二十十世纪中中期，财财务预算算又作为为管理体体系的核核心在全全世界被被得到推推广；与与此同时时能反映

42、映企业整整体价值值、未来来机会和和风险的的贴现现现金流量量指标的的应用日日益广泛泛，如内内部报酬酬率、净净现值等等。在前前人研究究的基础础之上，19991年，斯特恩恩斯图图尔特（SteernSStewwartt）公司司提出了了经济增增加值理理论，得得到实务务界和理理论界的的推崇。然而，在在今天基基于知识识的全球球化竞争争环境中中，越来来越多企企业高级级经理们们已经认认识到：即使最最好的财财务体系系也无法法涵盖绩绩效的全全部动态态特点，很多企企业开始始对只依依靠财务务指标对对绩效进进行考核核的合理理性提出出质疑，他们开开始意识识到传统统的财务务性考核核具有以以下几个个方面的的缺陷：财务指标标仅能

43、够够衡量过过去经营营活动的的结果，却无法法评估未未来的绩绩效表现现，容易易误导企企业未来来发展方方向；当财务指指标为企企业绩效效评估的的唯一指指标时，容易使使经营者者过分注注重短期期财务结结果。在在相当程程度上，也使得得经营者者变得急急功近利利，有强强烈动机机操纵报报表上的的数字，而不愿愿就企业业长期策策略目标标进行资资本投资资，因为为这些并并不利于于短期盈盈余的表表现；由于不重重视非财财务性指指标(如如服务或或品质)的评估估，致使使企业竞竞争力下下降，原原本强劲劲的财务务数字有有可能逐逐渐恶化化；片面的指指标收集集，难以以推动整整体绩效效的改善善。为了解决决只关注注财务的的局限性性，二十十世

44、纪九九十年代代，很多多公司开开始在其其它方面面寻求突突破，它它们开始始把质量量管理作作为宣传传口号和和组织原原则，很很多公司司开始竞竞相把获获得各种种质量奖奖牌、奖奖杯和证证书作为为公司追追求的绩绩效目标标。与此此同时中中国的企企业也深深受影响响，众多多的企业业开始追追求质量量认证的的通过，一场场场“质量认认证的抽抽风运动动”在中国国大地上上掀起。与此同同时国内内外很多多公司还还纷纷效效仿摩托托罗拉公公司、通通用电气气公司而而采取六六个西格格玛计划划但是是仅靠质质量和仅仅靠财务务指标一一样都不不能够全全面促进进企业绩绩效的提提升，那那些追求求质量认认证的公公司很快快发现它它确实不不是包治治百病

45、的的灵丹妙妙药。除了财务务措施和和质量措措施以外外，一些些公司在在市场竞竞争压力力面前开开始强调调以顾客客为中心心，构建建以市场场为核心心的组织织管理模模式。世世界范围围内的众众多企业业开始纷纷纷建立立客户关关系管理理体系，中国大大地上也也开始掀掀起“CRMM热”；有些些公司选选择流程程再造（BPRR）；还还有一些些公司重重点强调调人力资资源管理理。事实上我我并否认认财务、质量、顾客、流程、人力资资源在公公司价值值创造过过程中所所发挥重重要的作作用，但但是它们们各自仅仅仅是企企业管理理过程中中的一个个构成，企业需需要产生生持续而而优异的的业绩，如果仅仅仅单纯纯片面地地强调管管理过程程中的某某一

46、个方方面实则则是在鼓鼓励次优优化，最最终会妨妨碍公司司实现其其整体的的、长远远的目标标。因此此公司必必须用一一种全面面的观点点来代替替任何具具体的、短期的的衡量尺尺度，这这种全面面的观点点就是使使战略实实践居于于管理体体系的核核心地位位，而财财务、质质量、顾顾客、流流程、人人力资源源都是为为其服务务的。19900年开始始，哈佛佛商学院院教授罗罗伯特S卡普普兰（Robeert S. Kapplann ）和复兴兴全球战战略集团团（管理理咨询公公司）总总裁大卫卫P诺顿（Davvid P. Norrtonn），在总总结十几几家绩效效管理处于于领先地地位公司司经验的的基础上上，向全全世界开开始推广广平衡

47、计计分卡（Ballancced Sccoreecarrd）的的方法。近十年年来平衡衡记分卡卡在全球球的管理理实践中中得到了了广泛的的运用，该方法法不但改改变了传传统的运运用单一一财务指指标进行行绩效考核核思想，而且还还能推动企企业自觉觉去建立立实现战战略目标标的管理理系统，在在产品、流程、顾客和和市场开开发等关关键领域域使企业业获得突突破性进进展：首先，作作为战略略管理的的工具，平衡记记分卡把把战略放放在了你你公司管管理过程程的核心心地位，它以一一种深刻刻而一致致的方法法描述了了战略在在你公司司各个层层面的具具体体现现，从而而具有独独特的贡贡献和意意义。在在开发战战略记分分卡之前前，管理理人员

48、缺缺乏一套套被普遍遍接受的的、用来来描述战战略的框框架，而而无法描描述的东东西是很很难实施施的。因因此，这这种通过过战略图图和记分分卡来描描述战略略的简单单方法是是一个重重大的突突破。其其次作为为绩效管管理的工工具，平平衡记分分卡克服服了单纯纯利用财财务指标标的局限限。它有有效地克克服了财财务报告告传达的的是已经经呈现的的结果、滞后于于现实的的指标，它能有有效地向向你公司司管理层层传达未未来业绩绩的推动动要素是是什么，以及如如何通过过对客户户、内部部运营、员工等等方面的的投资来来实现新新的股东东价值。Kapllan和和Norrtonn发明的的平衡记记分卡是是从财务务、顾客客、内部部运营及及学习

49、与与发展等等四个互为为关联维维度（根根据你公公司的实实际需要要也可以以是三个个或五个个等维度度）来平衡定位位和考核核你公司司各个层层次的绩绩效水平平：财务维度度从财务角角度来看看：我们们怎样满满足股东东、满足足投资者者？实现股股东价值值的最大大化？由由此产生生的第一一类指标标即财务务类绩效效指标，它们是是公司股股东、投投资者最最关注的的反映公公司绩效效的重要要参数。这类指指标能全全面、综综合地衡衡量经营营活动的的最终成成果、衡衡量公司司创造股股东价值值的能力力。顾客维度度为了满足足股东、满足投投资者，使他们们获得令令人鼓舞舞的回报报，我们们必须关关注于我我们的利利益相关关者顾客，关注于于我们的

50、的市场表表现。因因为，向向顾客提提供产品品和服务务，满足足顾客需需要，企企业才能能生存。顾客关关心时间间、质量量、性能能和服务务、成本本，企业业就必须须在这引引起方面面下功夫夫，提高高服务质质量、保证服服务水平平、降低定定价等。从顾客客的角度度给自己己设定目目标如评评价指标标，就能能够保证证企业的的工作都都会有成成效。 内部营运运维度为了满足足顾客，获得令令人鼓舞舞的市场场价值，从内部部营运角度度思考：我们应具具有什么么样的优优势？我我们必须须擅长什什么？一一个企业业不能样样样都是是最好，但是它它必须在在某些方方面满足足生产顾顾客需要要产品的的机能，在某些些方面拥拥有竞争争优势，它才能能立足。

51、把企业业必须做做好的方方面找出出来，把把需要提提高竞争争优势的的方面找找出来，制定考考核指标标，督促促这些方方面越做做越好，企业就就能炼出出过硬本本领。 学习和发发展的维维度为了提升升我们内内部运营营的效率率、满足足顾客、持续提提升并创造股东东价值，企业必必须不断断的成长长，由此此，围绕绕组织学学习与创创新能力力提升，对“人”的管理理设定的的学习和和发展类类指标，其意义义在于衡衡量相关关职位在在追求营营运效益益的同时时，是否否为长远远发展营营造了积积极健康康的工作作环境和和企业文文化，是是否培养养和维持持了组织织中的人人员竞争争力。学学习和发发展类关关键绩效效指标用用来评估估员工管管理、员员工

52、激励励与职业业发展等等保持公公司长期期稳定发发展的能能力。我们不难难看出，平衡记记分卡的的上述四四个维度度实际上上是相互互支持的的：为了了获得最最终的财财务绩效效，我们们必须要要有良好好的市场场表现，关注于于我们的的顾客；为了获获取我们们的市场场，我们们必须在在内部运运营上做做一些改改善；为为了有效效的内部部运营，我们的的员工必必须能够够不断地地学习与与发展。42平衡衡记分卡卡的发展展历程平衡记分分卡从其其诞生至至今已经经经历了了十几年年的发展展历程，我大致致可以把把它分为为萌芽、理论研研究与推推广应用用三个时时期。我我们从这这三个时时期可以以大致看看出平衡衡记分卡卡是如何何产生、发展并并成为

53、全全球企业业界广泛泛接受的的一个重重要的管管理工具具的：平衡记分分卡的萌萌芽时期期（19987-19889年）在Robbertt S. Kaaplaan 和和 Daavidd P. Noortoon研究究平衡记记分卡之之前，AAnallog Devvicee（简称称：AADI）公司司最早于于19887年就就进行了了平衡记记分卡实实践尝试试。ADI是是一家半半导体公公司，主主要生产产模拟、数字及及数模混混合信号号处理装装置，其其产品广广泛应用用于通信信、计算算机、工工业自动动化领域域。同其其它大多多数公司司一样，ADII每5年年进行一一次战略略方案调调整，在在制定新新的战略略方案的的同时检检讨原

54、方方案的执执行情况况。但是是，如同同管理者者们经常常遇到的的战略问问题一样样，制制定战略略方案被当作作一项任务完成后后，形成成的文件件便被束束之高阁阁，并不不能在公公司的日日常生产产经营工工作中得得以执行行。在19887年，ADII公司又又开始了了公司战战略方案案的调整整。与以以前所不不同的是是，这次次的战略略方案制制定，公公司决策策层意识识到战略略不仅仅仅要注重重制定过过程的本本身，还还要更加加注意战战略实施施。他们们希望通通过面对对面与公公司员工工的交流流与沟通通，使他他们充分分理解并并认同公公司战略略。同时时公司高高层还希希望将战战略紧密密落实到日日常管理理中来推推动战略略的执行行。此次

55、次ADII公司的的战略文文件在形形式上发发生了重重大的变变化，他他们屏弃弃了以往往那种长长达几十十甚至几几百页的的战略文文件，将将全部的的战略文档档资料精精简到几几页纸的的长度。在制定定战略的的过程中中，ADDI公司司首先确确定了公公司的重重要利益益相关者者为股东东、员工工、客户户、供应应商和社社区，然然后ADDI公司司在公司司的使命命、价值值观与愿愿景下，根据上上述利益益相关者者的“利益”分别设设定了战战略目标标并明晰晰了3个个重点的的战略重重点。财年XXX年第一季度度第二季度度第三季度度第四季度度标杆实际标杆实际标杆实际标杆实际标杆实际财务指标标资本收益益率营业收入入增长利润客户服务务及时

56、交货货供货时间间次品率内部生产周期期流程错误误率产能新品开发发新品导入入新品订货货量/率率员工流动动比率为了确保保战略目目标特别别是重点点的3个个战略重重点目标标的实现现，ADDI推行行了一个个名为质量提提高的的子项目目，简称称QIPP（QQuallityy Immproovemmentt Prroceess）。在该项项目进行行的同时时，ADDI公司司继续将将战略目目标的实实现的关关键成功功要素转转化为年年度经营营绩效计计划，由由此衍生生出了世世界上第第一张平平衡记分分卡的雏雏形： ADI公公司第一一张“平衡记记分卡”在ADII公司实实施全面面质量管管理的过过程中，公司为为了推行行作业成成本法

57、（ABCC）特地地邀请了了一部分分管理学学者参与与，哈佛佛商学院院的教授授Robbertt SKapplann 就是其其中的一一位，他他本人是是这样描描述他是是如何发发现ADDI公司司记分卡卡过程的的：“在参观观和整理理案例的的过程中中，我们们也将一一个公司司高层用用来评价价公司整整体绩效效的记分分卡加以以文本化化。这个个记分卡卡除了传传统的财财务指标标外，还还包括客客户服务务指标（主要涉涉及供货货时间、及时交交货）、内部生生产流程程（产量量、质量量和成本本）和新新产品发发展（革革新）”在帮助AADI公公司推行行ABCC的过程程中，KKapllan发发现了AADI的的平衡记记分卡，并认识识到它

58、的的重要价价值。尽尽管Kaaplaan与NNolaan-NNortton在在后期又又做了学学术上的的深化，并把它它推广到到全球的的企业中中，但是是ADII公司对对平衡记记分卡的的贡献仍仍是我们们不能回回避和忽忽视的。当我在在全国各各地为企企业提供供平衡记记分卡咨咨询服务务的时候候，我经经常这样样问自己己：如果果没有的的ADII的记分分卡的雏雏形，会会不会有有今天的的平衡记记分卡！平衡记分分卡的理理论研究究时期（19990-119933年）在Robbertt S. Kaaplaan教授授发现AADI公公司的第第一张平平衡记分分卡后面面的日子子里，他他与复兴兴全球战战略集团团（Noolann-No

59、ortoon）总总裁Daavidd P.Norrtonn开始了了平衡记记分卡的的理论研研究。平衡记分分卡的研研究课题题首先是是从公司司绩效考考核开始始的。119900年美国国的复兴兴全球战战略集团团Nollan-Norrtonn专门设设立了一一个为期期一年的的新的公公司绩效效考核模模式开发发，Noolann-Noortoon的执执行总裁裁Davvid P.NNortton任任该项目目的项目目经理，Robbertt S. Kaaplaan担任任学术顾顾问，参参加此次次项目开开发的还还有通用用电气公公司、杜杜邦、惠惠普等112家著著名的公公司。项项目小组组重点对对ADII公司的的记分卡卡进行了了深

60、入地地研究并并将其在在公司绩绩效考核核方面扩扩展、深深化，并并将研究究出成果果命名为为“平衡记记分卡（Ballancced Sccoreecarrd）”。该小小组的最最终研究究报告详详细地阐阐述了平平衡记分分卡对公公司绩效效考核的的重大的的贡献意意义，并并建立了了平衡记记分卡的的四个考考核维度度：财务务、顾客客、内部部运营与与学习发发展。19922年初，Kapplann和Noortoon将平平衡记分分卡的研研究结果果在哈哈佛商业业评论上进行行了总结结，这是是他们所所公开发发表的第第一篇关关于平衡衡记分卡卡的论文文。论文文的名称称为平平衡记分分卡驱动绩绩效指标标，在在论文中中Kapplann和N