战略管理工具概述

1、战略管理理工具1平衡衡计分卡卡（Baalanncedd Sccoree Caard）概述：综合记分分卡是一一种管理理系统，该系统统能将长长期远景景和战略略与短期期的策略略及行动动联系起来，并并根据已已定目标标来追踪踪业绩。它有助助于将所所有的业业绩评估估因素纳纳入一个个统一的的系统。同时平平衡计分分卡在传传统财务务评估的的基础上上又增加加了三个个纬度：消费者者，内部部业务流流程和创创新增长长。财务务维度衡衡量企业业向其股股东提供供的最终终价值。其它三三个维度度的目标标和评估估标准都都将为实实现财务务维度定定义的目目标而互互相连接接起来。 远景 和 战略消费者“为了实现我们的远景，我们应该以怎样

2、的形象出现在消费者的面前?”内部业务过程“为了使得我们的消费者满意，我们应该在哪些内部业务过程上胜出?”财务“要实现财务上的成功, 我们应该怎样面对我们的利益相关方?”创新和增长“为了实现我们的远景，我们应该怎样维持我们变化和提高的能力?”产生背景景：由Rennaisssannce Sollutiionss公司的的 Daavidd Noortoon和哈哈佛商学学院会计计学教授授，Rooberrt KKapllan, Arrthuur LLoweers Dicckennsonn首先提提出并发发扬光大大。 示例： 财务F1: 将VAP的销售增加 $7MF2: 将利润率增加25%内部业务过程I1:

3、改变销售激励过程消费者C1: 50的收入来源于附加值产品 (VAP)创新和成长L1: 为VAP培训销售力量L2: 修改VAP的报告系统远景:成为附加值塑料的制造商2SCCP 模模型分析析概述背景实例3. 通通用/麦麦肯锡矩矩阵（GGE / MccKinnseyy Maatriix）概述19700年，麦麦肯锡在在为通用用电气咨咨询过程程当中，为了准准确分析析客户众众多的战战略业务务单元开开发了这这个网格格矩阵。纵轴的的行业吸吸引力类类似于波波士顿矩矩阵中的的市场增增长率，而横轴轴的业务务单元优优势类似似相对市市场份额额。业务单元元优势高中低行业吸引引力高增长增长保持中增长保持退出低保持退出退出行

4、业吸引引力可以以通过对对包括市市场增长长率，市市场规模模，行业业利润率率，宏观观经济因因素，竞竞争对手手，需求求变化等等等给与与一定权权重得到到，权重重根据行行业的具具体情况况而定。影响业业务单元元优势的的因素有有现有市市场占有有率，品品牌，配配送网络络，生产产能力，相对竞竞争对手手利润率率。根据每个个业务单单元在矩矩阵中的的位置，可以作作出三种种战略选选择，即即增长：强强势单元元强势行行业，强强势单元元一般行行业，一一般单元元强势行行业保持：一一般单元元一般行行业，强强势单元元弱势行行业，弱弱势单元元强势行行业退出：一一般单元元弱势行行业，弱弱势单元元一般行行业，弱弱势单元元弱势行行业尽管相

5、比比BCGG矩阵，麦肯锡锡/通用用模型有有所提高高，但是是它依然然没有考考虑到各各个业务务单元之之间的相相互作用用以及创创造价值值的核心心竞争力力，因此此，业务务组合分分析矩阵阵只能作作为对战战略业务务单元的的简单解解析，而而应该是是资源调调配的主主要工具具。 4核心心竞争力力概述19900年, C.KK. PPrahhalaad 和和 Gaary Hammel在在“公司的的核心竞竞争力“一文中中首先使使用了核核心竞争争力一词词，用来来代表公公司集体体学习协协调的技技能。他他们认为为公司的的核心竞竞争力直直接导致致了公司司的核心心产品，核心产产品不直直接卖给给用户，但却被被用在公公司绝大大多数

6、终终端产品品的制造造当中，没有核核心竞争争力，一一个大公公司只不不过是众众多分离离业务单单元的集集合。有有了核心心竞争力力这个粘粘合剂，众多业业务单元元才能组组合成一一个有机机的整体体。核心竞争争力的概概念被用用来指导导新领域域的进入入，公司司应当进进入市场场机会与与自身核核心能力力相匹配配的领域域。核心心竞争力力的识别别有三个个标准：适用于于广大市市场，影影响众多多中端产产品，竞竞争对手手难以模模仿，核核心竞争争力往往往体现在在组织内内部协调调一致完完成新技技术，新新产品开开发的能能力，因因此简单单雇用一一些技术术专家未未必能够够形成自自身核心心能力，但这并并不意味味着核心心竞争力力的配置置

7、需要付付出巨资资，低成成本的战战略联合合，获取取执照，组织设设计都有有可能让让组织获获取某种种核心竞竞争能力力。由于公司司可能出出售他们们的核心心产品给给其他公公司用于于中端产产品的制制造当中中，传统统的品牌牌市场份份额不足足以体现现某些公公司的核核心竞争争力，PPrahhalaad 和和Hammel sugggesst 建建议使用用核心产产品份额额作为适适当的度度量标准准. 某些些公司的的品牌市市场份额额可能不不高，但但是核心心产品份份额却可可能很高高。核心竞争争力在战战略中的的应用体体现在业业务组合合上，公公司不应应当按照照不同终终端产品品来分类类，而应应当按照照核心竞竞争力来来划分战战略

8、业务务单元。业务单单元管理理人员如如果太专专注于终终端产品品的销售售，则可可能忽视视核心能能力的培培养。 5SWWOT 分析概述：内外部环环境扫描描是战略略规划中中不可或或缺的组组成部分分，通常常内在环环境可以以划分为为强项和和弱项，外部环环境因素素可以分分成机会会和挑战战。SWWOT分分析对于于比较公公司拥有有的资源源和能力力与外部部竞争环环境是否否匹配非非常有帮帮助。公司的强强项可以以包括专专利，品品牌，声声望，低低成本，对自然然资源的的排他性性拥有，以及配配送网络络等等。缺少以以上资源源或能力力则可以以视为公公司的弱弱项。在在某些情情况下，公司的的强项也也会同时时成为弱弱项，比比如较大大

9、的生产产规模可可能使竞竞争对手手望而生生畏，同同时较大大的固定定资产投投资在迅迅速变化化的市场场环境下下应对缓缓慢。机机会可以以是外部部环境提提供的盈盈利或销销售增长长机会，比如某某种没有有被满足足的客户户需要，新技术术的开发发，监管管环境的的宽松，国际贸贸易壁垒垒的消除除等等。威胁可可以视为为外界环环境对公公司的所所有不利利因素，比如替替代产品品，消费费者口味味的转移移等等S-O 是指公公司应当当追求与与自身能能力相匹匹配的外外部机会会W-O指指公司在在追求外外部机会会前应当当克服的的弱点S-T 指公司司应当充充分发挥挥自身长长处，寻寻找方式式方法降降低对外外界威胁胁的敏感感度W-T指指公司

10、应应对外部部威胁和和自身弱弱点采取取的防卫卫战略6海外外拓展战战略模式适用环境境优势劣势直接出口口政治风险险大目标国家家制造成成本高目标国家家销售潜潜力不大大风险小，可利用用现有设设施，进进入迅速速运输成本本高本地信息息不易掌掌握，贸贸易壁垒垒增加成成本技术出口口进口/投投资壁垒垒所在国完完善的法法律保护护体系文化差异异较大执照人不不大可能能成为直直接竞争争对手目标国家家销售潜潜力不大大风险小ROI 高缺少有效效控制执照期有有限知识流出出合资进口壁垒垒文化差异异较大销售潜力力大所在国对对外方持持股有限限制所在国对对资产无无法公正正估价本地公司司可以提提供品牌牌，销售售网络，资源需要投入入少可以

11、互相相学习难以管理理比出口和和执照风风险大合作伙伴伴可能成成为竞争争对手直接投资资进口壁垒垒文化差异异较小销售潜力力大政治风险险较小对本地市市场了解解，被视为“自己人人”风险比其其他三种种方式都都大，需需要的投投入和承承诺最大大7 安安索夫矩矩阵（AAnsooff Mattrixx）伊格尔。安索夫夫的产品品-市场场开发战战略矩阵阵通过考考虑现有有产品和和新产品品在现有有市场和和拟开发发市场中中的四种种不同组组合，提提出了产产品渗透透，产品品开发，市场开开发及多多元化四四种发展展战略。市场渗渗透意味味着公司司需要在在现有市市场中提提高现有有产品的的市场份份额；市市场开发发意味着着公司需需要将现现有产品品推广到到新的市市场当中中去；产产品开发发指公司司需要针针对现有有市场开开发出新新的产品品。多元元化战略略指公司司需要在在新市场场中开发发新的产产品。8 纵纵向集成成（Veertiicall Innteggrattionn）纵向集成成是指厂厂商和上上游供应应商及下下游购买买商相互互渗透的的程度。纵向集集成度对对公司的的成本，差异化化战略影影响很大大，因此此是战略略决策中中的重要要环节。通常与与下游购购买商相相结合被被称为后后向集成成，向上上游供应应商结合合是前向向集成。决定是是否采取取纵向