战略整合模型研究

1、传统战略略的终结结：战略略整合模模型研究究一、 传传统战略略综述 过去220年中中，在战战略领域域内最有有影响的的3个学学派分别别是：定定位学派派、资源源基础学学派和广广义的过过程学派派，每一一个学派派的研究究都是围围绕着这这么一个个核心问问题：公公司该如如何谋求求竞争优优势？ 定位学学派认为为，企业业必须在在行业、市场结结构中寻寻找到一一个独特特的位置置，从而而使他们们相对于于竞争对对手而言言，拥有有一个可可持续的的竞争优优势。譬譬如，公公司可以以通过定定位于差差异化的的产品形形象、品品质与竞竞争对手手区别开开来，进进而赢得得消费者者的忠诚诚。或者者他们可可以通过过将目标标市场聚聚集于特特定

2、的顾顾客群体体，从而而提供更更有针对对性的产产品和服服务。定定位学派派的代表表人物是是迈克尔尔波特特，其代代表性著著述有：竞争争战略、竞竞争优势势、战略略是什么么。定定位学派派从市场场、产业业结构角角度出发发，提供供了对竞竞争优势势的有价价值的分分析框架架，回答答了竞争争优势“是什么么”的问问题，即即企业可可通过成成本领先先、差异异化等策策略以谋谋取竞争争优势。但对于于“竞争争优势为为什么”的问题题却无法法绘出答答案，即即对于如如何开发发自身的的能力以以实现成成本领先先、标新新立异进进而实现现企业定定位语焉焉不详。 定位位学派遭遭到了资资源学派派的抨击击。该学学派认为为，除非非企业能能拥有稀稀

3、缺的、对顾客客有价值值的、不不可模仿仿的资源源，否则则企业定定位进而而竞争优优势无法法实现。这些资资源包括括专利、技术诀诀窍、独独有的原原料供应应、品牌牌声誉等等。许多多公司的的成功仅仅仅是因因为他们们开发出出了竞争争对手所所没有的的核心技技术和资资源。但但不幸的的是，资资源基础础学派亦亦没有分分析在不不同市场场、行业业竞争背背景下，不同类类型的资资源、能能力的适适用性和和重要性性的问题题。换言言之，不不同的市市场、产产业结构构需要不不同的核核心技术术和资源源。高科科技企业业与日用用消费品品行业所所需的核核心能力力资源不不可能是是一致的的。而且且，该学学派也没没有讨论论开发这这些能力力、资源源

4、所需的的程序和和基础结结构，如如组织结结构、企企业文化化等。该该学派的的代表人人物有：巴利、哈默、普拉哈哈拉德、提斯等等。 过过程学派派主要从从战略形形成过程程出发，研究战战略根植植其中的的公司组组织结构构、业务务流程及及文化对对战略的的影响。但是，它没有有讨论这这些过程程、影响响的最终终目标也就就是定位位和企业业能力方方面的因因素。过过程学派派的代表表人物有有：柯林林斯、波波拉斯；高歇尔尔、巴特特利特、米勒和和温特利利等。 以上所所有这些些学派都都指出了了导致竞竞争优势势的若干干关键要要素，但但任何一一种理论论都无法法成功地地单独绘绘出圆满满阐释：没有组组织资源源、核心心能力作作为支撑撑，定

5、位位只能是是空中楼楼阁，可可望而不不可及；同样，没有对对目标市市场、竞竞争格局局清晰的的洞察并并确立明明晰的公公司方向向和产业业先见，组织资资源、能能力都会会因迷失失发展方方向而无无所适从从；最终终，除非非组织架架构、文文化体现现了公司司定位及及能力，否则他他们将是是缺乏生生命力的的。通过过实证研研究学者者们也发发现，最最好的公公司成功功地适应应挑战并并不是因因为他们们在某一一方面如如定位、企业能能力做得得更好，而是因因为它们们的战略略有效地地把定位位和企业业资源、能力、组织文化整整合在一一起。因因此，我我们有必必要突破破传统议议从某一一片面角角度对战战略加以以研究的的思路，而应运运用系统统、

6、相互互作用的的观点将将定位、资源、能力、组织文化等等战略要要素进行行整合，用以对对谋求竞竞争优势势的途径径加以系系统的阐阐述。基基于上述述思路，笔者建建立了战战略整合合模型（如图11所示）。 必须强强调的是是，对这这些因素素进行战战略整合合并不是是说对这这些因素素进行简简单的迭迭加和汇汇总。我我们可以以用交响响乐团进进行类比比，交响响乐要想想演奏成成功，绝绝不是乐乐师简单单迭加的的结果，它具备备三个条条件：一一批优秀秀的、能能力互补补的乐师师；乐师师间的配配合和协协同；演演奏服从从一个主主旋律的的安排。竞争优优势的获获得也必必须具备备三个条条件：定定位、能能力、资资源方面面优秀的的战略要要素；

7、战战略要素素间的协协同效应应；明晰晰、一贯贯的战略略主题。 下面面我们就就从这三三个方面面对战略略整合模模型加以以阐述。 二、 战略略要素描描述 所所有战略略要素可可分为两两个层面面：定位位层面、执行层层面。定定位层面面的两个个模块公司司方向和和市场模模块，是是定位学学派的分分析框架架，它们们描述了了组织发发展的方方向以及及确定公公司在哪哪里竞争争，如何何竞争。在执行行层面中中，中间间2个模模块：资资源、能能力是资资源学派派的研究究范畴，组织文化则则属过程程学派的的研究领领域。可可以看出出，这些些模块关关注的是是贯彻定定位战略略的手段段、技能能和管理理氛围。而我们们通过对对劳斯莱莱斯、宝宝洁公

8、司司等知名名公司的的研究发发现，杰杰出的公公司在模模型中任任一方面面都未显显露出明明显的不不足。 公司方方向是指指企业对对现今以以及将来来企业在在市场结结构中的的位置的的期望。方向模模块包括括长期愿愿景、核核心价值值观、价价值主张张和战略略规划等等要素。长期愿愿景和核核心价值值观是公公司发展展和员工工行为的的罗盘，没有清清晰的愿愿景和价价值观，公司不不可能制制定出明明晰的发发展战略略，各层层次员工工也将无无所适从从。华为为公司提提出的“永不进进入信息息服务业业”就可可以看作作是该公公司的愿愿景，价价值主张张将公司司产品或或服务在在消费者者心目中中与竞争争对手区区别开来来，如哈哈根达斯斯所强调调

9、的“绿绿色无污污染”理理念。战战略计划划将公司司方向加加以细化化并明晰晰归纳地地表达出出来。我我们经常常见到的的盲目多多元化以以及企业业行为的的反复性性，都是是缺乏一一个明确确的公司司方向的的显著特特征。 市场模模块和方方向同样样重要，它决定定了公司司服务的的目标市市场以及及与之相相应的产产品、服服务以及及营销方方式。毋毋庸置疑疑，竞争争优势的的直接来来源就在在于在一一个合适适的市场场区隔中中，以比比竞争对对手更有有效的方方式去满满足它。市场模模块包括括目标市市场战略略、顾客客战略、产品战战略、价价格战略略、服务务战略、分销战战略等，必须说说明的是是，它不不是价格格制定、产品开开发、分分销渠道

10、道建设本本身，而而是指导导它们的的基本原原则和指指针，市市场模块块是公司司定位实实现的基基础。威威廉米特特公司是是美国的的一家成成功的纸纸业供应应商，在在这样一一个长周周期的产产业中，该公司司的定位位是成为为一个零零周期（nonncyycliicall）供应应商。为为此，公公司避开开新闻纸纸、纸浆浆等价格格波动大大、市场场不稳定定的产品品，其880的的销售来来自于建建筑材料料，瓦楞楞纸、白白纸。这这些产品品需求相相对稳定定，并且且对于高高质量生生产商而而言，有有着较为为丰厚的的毛利。公司保保持对市市场变化化的实时时监控，在某些些产品价价格好时时迅速进进入该市市场，而而当其价价格下跌跌时立即即撤

11、出，正是通通过这一一系列的的市场策策略，保保证了公公司方向向的贯彻彻执行。 如果果说定位位层面回回答了“企业应应该做什什么”的的问题，则执行行层面的的模块解解决的是是“公司司能够做做什么”，执行行模块反反映出公公司是否否有能力力执行其其定位战战略。企企业资源源包括它它的声誉誉、知识识、人力力资源、技术和和有形资资产，乃乃至于它它与其他他公司的的战略联联盟，长长期形成成的协作作伙伴关关系都是是企业的的重要资资源。对对竞争优优势而言言，尤为为重要的的是那些些竞争对对手无法法或难以以获得的的独有资资源。运运营能力力就是企企业开发发和提升升资源价价值的能能力，它它是企业业在研发发、生产产等各项项职能活

12、活动及其其管理领领域开发发、拥有有的技能能。运营营能力包包括企业业创造和和满足需需求的能能力、研研究开发发能力、市场营营销能力力、生产产制造能能力，乃乃至干企企业家精精神和风风险管理理能力。不论公公司定位位战略多多么精妙妙，如果果缺乏实实现其定定位战略略的资源源和能力力，也只只能是镜镜花水月月，无法法实现。 米特特公司之之所以能能成功实实现其低低成本定定位战略略，就是是因为它它拥有支支撑这一一定位的的核心能能力威廉米米特的工工厂生产产效率居居全行业业之冠。威廉米米特经常常购买其其他企业业过时的的工厂，然后派派本公司司25名名工程技技术人员员组成项项目小组组，按照照本企业业的运作作模式进进行重建

13、建和改造造，经过过其重新新设计和和调整后后，工厂厂能节约约25一400的项项目成本本。其中中一个工工厂重建建后的成成本仅相相当于竞竞争对手手类似工工厂的一一半！威威廉密特特还具有有全行业业最优秀秀的柔性性生产系系统，它它们能在在15分分钟内从从生产一一种产品品转向生生产另一一种产品品，从而而支撑了了公司的的无零周周期定位位战略。正如其其前任CCEO言言道：“当鸭子子飞起来来时，你你当然需需要瞄准准，但同同时你还还必须要要有弹落落。” 最后一一个模块块是组织织文化化，它包包括组织织架构、领导方方式、合合作氛围围、业务务流程、权力分分配、激激励方式式等要素素。组织织氛围的的形成受受到公司司方向、运

14、营能能力的制制约，但但形成之之后，又又作用于于其他要要素。 灵活、强势的的企业文文化、获获得广泛泛认同的的领导方方式，充充满激情情的员工工能产生生一种生生机勃勃勃的企业业氛围，在这种种氛围中中，能轻轻易地将将各种资资源融为为一体，并使运运营能力力发挥到到最大程程度，从从而实现现公司的的定位。 家居居公司（Homme DDepoot境美美国最为为成功的的家俱销销售商。公司在在营造和和维持一一个能支支持公司司战略定定位的工工作环境境方面投投入了大大量精力力。该公公司的开开放式文文化允许许门店经经理根据据自身的的特殊情情况实行行不同的的市场策策略。根根据顾客客即上帝帝的原则则，只要要能向顾顾客提供供

15、更好的的服务，员工有有相当大大的自由由度来克克服可能能存在的的官僚主主义作风风。家居居公司要要求其董董事会成成员每季季度至少少巡视22家门店店，以保保证其高高标准的的服务定定位能被被执行。另外，每开一一家新门门店，公公司会抽抽掉相当当部分的的老员工工进驻，以保证证家居文文化能在在这片新新土壤上上生根发发芽。 三、战战略协同同分析 根据柯柯林斯和和波拉斯斯的观点点，像默默克、PPG、3M，惠普等等雄霸市市场数十十年的公公司，它它们成功功的原因因就在于于它们不不是简单单地把各各种资源源、能力力捆在一一起，而而是致力力于追求求它们之之间的协协同效应应。 在在我们的的模型中中，最重重要的不不是各个个模

16、块、要素本本身，而而是它们们之间的的协同方方式，美美国学者者的实证证研究也也发现，只有当当企业的的定位、执行各各要素能能相互配配合、协协调，并并且能适适应外部部环境的的机遇和和挑战时时，企业业才能取取得良好好的经营营绩效。企业主主要存在在如下三三种协同同方式（如图22所示）。 1要素协协同 要素协协同是指指每个模模块中各各战略要要素之间间的协同同。在公公司方向向模块中中，战略略方向的的各构成成要素必必须是互互补的。公司的的核心价价值观必必须与其其长期愿愿景相一一致；并并且通过过其价值值主张充充分地反反映出来来，而所所有这些些要素必必须在公公司战略略规划中中得到准准确、真真实的体体现。在在市场模

17、模块中，目标市市场战略略、产品品战略、价格战战略、渠渠道战略略等必须须相互吻吻合才能能发挥最最佳效用用，锁定定为精品品战略的的公司不不可能以以低价策策略进入入市场，也不可可能通过过折扣商商店、烟烟杂店来来销货。在资源源和能力力模块中中，一方方面各种种资源、能力相相互作用用、相互互影响，譬如，出色的的人力资资源有助助于知识识资本的的积累和和增值，并促进进形成良良好的公公司声誉誉，而这这反过来来又会进进一步推推动人力力资源的的优化和和增值。另一方方面，卓卓越的企企业都以以多项资资源、技技能为基基础形成成自己的的核心能能力，如如卡西欧欧的“迷迷你化”能力，摩托罗罗拉的快快速生产产能力等等。竞争争对手

18、可可以模仿仿某一项项能力，可以得得到某一一项资源源，但是是，基干干多项能能力、资资源协同同基础上上形成的的核心能能力却是是无法模模仿的。最后，作为竞竞争优势势的基础础设施，一个组组织的文文化和结结构必须须包含一一系列相相互推动动的制度度、行为为规范和和文化仪仪式。在在家居公公司和威威 廉米米特公司司，工作作执行和和员工激激励并不不仅仅是是通过公公正和有有个人扭扭力的领领导来推推动的，它还依依赖于明明确的角角色、权权力和责责任分配配，这些些方面保保证了拥拥有最多多知识的的员工能能自主作作出决策策，而工工作质量量通过完完善的控控制手段段守口协协作机制制加以保保证。所所有这些些要素联联结在一一起，共

19、共同创造造了一个个高效率率的工作作环境。 2模块协协同 模模块协同同指模型型中5个个定位及及执行模模块之间间的协同同，模块块协同主主要有三三种类型型：定位位层模块块间协同同，执行行层模块块间协同同，定位位一执行行层间模模块协同同。 毫毫无疑问问，公司司方向与与市场规规划这两两个定位位模块间间必须互互为表里里，天衣衣无缝。公司目目标市场场选择及及其产品品、服务务特征必必须反映映出公司司价值主主张，并并与公司司长期愿愿景、核核心价值值观相一一致。例例如，海海尔的“服务情情结”在在其市场场规划中中得到了了充分的的体现：产品设设计的顾顾客便利利性，遍遍布全国国的销售售维修网网点，率率先开通通8000免

20、费投投诉电话话，维修修人员的的严格培培训和管管理等。 协同同在资源源与能力力之间显显得尤为为重要。一个企企业的资资源和能能力必须须相互协协调，并并得到适适宜的组组织及文文化的支支持和配配合。在在威廉米米特公司司，团结结、协作作的团队队精神鼓鼓励创新新和员工工技能的的开发，良好的的控制手手段促进进了风险险管理的的能力。威廉米米特的知知识和技技术资源源提升了了它的创创造和满满足需求求的能力力。同样样，该公公司的制制造能力力受到其其协作、灵活的的组织架架构及卓卓越的技技术资源源的强力力支持。为了保保持对竞竞争对手手的成本本领先优优势，公公司还依依赖于它它卓越的的资源调调配能力力和结果果导向的的管理方

21、方式的运运用。 我们常常常忽略略的一种种协同是是定位层层面和执执行层面面之间的的协同。但是，如前文文所述，如果没没有执行行能力的的支撑，即使是是最动人人的定位位也无法法获得成成功。譬譬如，一一个无差差异市场场战略，必须要要有巨大大的需求求创造能能力、营营销能力力和品牌牌声誉资资源作为为支撑，雄心勃勃勃的跨跨越式发发展战略略需要强强烈的企企业精神神作为保保证和动动力；一一个技术术领先的的愿景需需要广泛泛的创新新技能和和卓越的的人力资资源没有足足够、合合适的执执行能力力，企业业的定位位永远不不可能实实现。同同样，如如果缺少少一个有有效的定定位战略略，执行行能力就就缺乏一一个明晰晰的市场场努力方方向

22、和发发展规划划，换言言之，你你拥有足足够的弹弹落，但但你却不不知道该该向谁瞄瞄准。好好比一艘艘船，定定位层面面扮演着着舵手的的角色，而执行行层面则则扮演着着发动机机的角色色。 皮埃尔尔进出口口公司是是一个成成功的家家仅及装装饰材料料零售商商。公司司成功的的原因就就是其定定位和执执行模块块间千丝丝万缕的的联结。公司产产品组合合的范围围广泛性性、独特特性、畅畅销性是是通过公公司巨大大的全球球采购网网络和一一批优秀秀的、经经验丰富富的买手手得以实实现的。由于广广泛使用用第三世世界的供供应商，从而保保证了公公司的低低价格高毛毛利组合合。而且且，高品品质的顾顾客服务务也由于于精心的的员工培培训和定定期的

23、销销售人员员评审而而不断得得到强化化，公司司还采用用奖金而而非佣金金报酬制制度，以以避免销销售人员员采用高高压式的的销售策策略对待待顾客。仅仅这这么一些些执行与与定位模模块的协协同就创创造了一一个竞争争对手无无法比拟拟的巨大大竞争优优势！ 显然，执行层层面并不不仅仅是是服从于于定位，这两者者必须经经常性地地相互适适应、调调整。新新的能力力、资源源的获得得暗示着着可能存存在更佳佳的定位位机会，对执行行能力约约束条件件的软化化必然需需要调整整定位战战略，同同样，突突显的定定位机会会也要求求企业致致力于开开发、提提升与之之协同的的执行能能力。 3外外部协同同 彼彼得德德鲁克认认为，没没有比以以正确的

24、的方式做做了错误误的事情情更糟糕糕的了。你或许许有能力力生产性性能极其其卓越的的捕鼠器器，但市市场却并并不需要要阶部协协同的功功能就是是杜绝这这类事情情的发生生，将企企业的定定位、补补行能力力与外部部环境的的机会和和威胁联联结在一一起。当当然，这这类协同同已经为为很多经经理人员员所熟悉悉，譬如如运用SSWOTT分析方方法对环环境进行行分析，运用波波特的五五要素模模型对主主要竞争争力量进进行研究究等等。 但是是，他们们的视角角都局限限于对有有限要素素的协同同的局部部认识上上，我们们有必要要全面、综合地地分析外外部协同同。企业业必须将将模型中中所有的的模块、要素与与外界环环境条件件协同起起来。公公

25、司的愿愿景、价价值主张张与重点点市场的的需求和和机会必必须相契契合，市市场规划划必须符符合公司司具有竞竞争优势势的目标标市场的的消费特特点，产产品特征征必须对对目标顾顾客有特特别的吸吸引力；资源未未口能力力必须有有助于相相对于竞竞争对手手的竞争争优势的的建立，并有助助于实现现顾客所所看重的的价值；组织文化也也必须与与宏观文文化背景景等外部部环境因因素相适适应总之，必须保保证组织织子系统统与对整整个系统统的协调调性。 把所有有的要素素协同为为一个有有机系统统看起来来不言自自明，但但实际上上很少有有公司能能清晰地地考虑这这种协同同。实践践经验证证明，谁谁这么做做了，谁谁就能取取得成功功。 四四、战略略主题聚聚焦 对于一一个企业业而言，并不是是每一个个要素，每一种种协同都都同等重重要，不不同要素素、不同同的音乐乐，由于于主旋律律的不同同，需要要突出的的乐器也也是不一一样的，同理，协同的的重要性性随着企企业的不不同而千千差万别别。最成成功的公公司就是是那些能能够根据据自身特特点确立立一个战战略主题题，进而而选择正正确的关关键要素素及协同同组合的的公司。相对于于成本领领先的公公司而言言，一个个创新导导向的公公司，需需要更高高要求的的在RD、制制造、市市场部门门之间的的协同；相对于于大宗市市场营销销者而言言，一个个顾客服服务导向向的公司司更需要要大规模模定