从产供销矛盾透视公司的物流管理与企业管理

1、从产供销矛盾透视公司的物流管理与企业管理- PAGE 26 -从产供销矛盾透视公司的物流管理与企业管理 编制制单位：生产中中心20011/8/13说明：从产供销销矛盾透透视公司司的物流流管理与与企业管管理摘要：从剖析产产供销矛矛盾产生生的现实实根源谈谈起，论论证了公公司产供供销矛盾盾的主要要原因是是：一直直以来，我们同同很多企企业一样样都忽视视了对物物流的规规划与管管理。同同时从理理论及公公司实际际两个方方面详细细阐述了了物流的的规划与与管理直直接关系系到企业业竞争力力的形成成。为加加强对物物流业务务的管理理，文章章给出了了解决方方案。方方案中提提到，物物流分公公司的成成立将成成为公司司发展与

2、与改革历历程中对对物流进进行规划划与管理理的方向向，它的的成立将将使企业业管理变变得更加加专业化化、科学学化，使使管理的的效率大大大提高高。随着着公司的的不断扩扩张，物物流业务务将成为为公司的的核心竞竞争力之之一，物物流业务务的成熟熟将为公公司迅速速扩张提提供强有有力的组组织保障障。关键字：产供销 物流流 供供应链 企业业管理产供销协协调不畅畅已成客客观事实实，这种种客观事事实已严严重影响响公司的的生产成成本与市市场销售售。如何何从主观观上努力力改变这这个客观观存在的的现象就就成了当当务之急急。由于文章章较长，在论述述前我们们先做出出如下结结论：产供销矛矛盾威胁胁到企业业的竞争争力的形形成，甚

3、甚至企业业的生命命产供销矛矛盾的实实质是我我们一直直以来都都忽视了了对企业业物流进进行规划划与管理理对物流进进行规划划与管理理不能单单独进行行，它必必须放在在企业管管理这个个大的环环境中，以使其其与企业业的其它它功能相相互配合合，来增增强企业业的竞争争力。为为了公司司长远发发展，也也为了彻彻底解决决目前的的产供销销矛盾，企业管管理结构构必须从从科学、专业的的角度出出发体现现出对物物流的规规划与管管理。按照科学学的方法法、根据据相似大大公司的的经验，物流分分公司的的成立将将成为企企业解决决产供销销矛盾、渴望降降低服务务成本、提升市市场服务务水平（提高顾顾客满意意率）、使公司司的生产产、销售售、物

4、流流均可专专心致力力于各自自的主营营业务，以提高高工作效效果所必必须的一一种选择择。我们是如如何得出出如上的的结论的的呢？我我们试图图从公司司的运营营背景分分析开始始，来研研究解决决问题的的方案。文章共共分四个个部分：第一部分分：产供供销矛盾盾的影响响第二部分分：产供供销矛盾盾剖析第三部分分：从物物流及供供应管理理角度透透视公司司管理第四部分分：解决决方案第一部分分 产产供销矛矛盾的影影响产供销矛矛盾对公公司造成成的损失失是无法法在财务务报表上上完全体体现出来来的，这这是一种种潜在的的危机。这种危危机对于于有些企企业来说说是会使使其面临临倒闭的的境地的的，这一一点在市市场上已已有很多多先例了了

5、。在这这里，我我们选出出一些极极具威胁胁性的结结果简单单叙述：公司对市市场反应应慢将导导致大量量呆滞品品的产生生。为处处理积压压材料，对成品品进行降降低价格格造成的的利润流流失；业业务人员员耗费大大量的精精力去推推销这些些对市场场没有任任何意义义的产品品从而造造成人力力、财力力的浪费费，甚至至是市场场机会的的损失，市场损损失的后后果是不不言而喻喻的。同同时，生生产系统统生产了了价值几几百万元元没有利利润、对对市场没没有价值值的产品品也影响响了产能能的利用用的。（去年77-111月大规规模的包包材淘汰汰就是一一个例子子）公司对市市场反应应慢将导导致市场场脱销，从而使使市场受受到严重重的损失失。（

6、好好日子双双料与好好日子大大克面是是一个例例子）在市场对对产品差差异化要要求越发发明显的的今天，要求多多品种小小批量的的生产（目前提提到的大大规模定定制与JJIT思思想）已已成为一一种普遍遍现象，但所有有的这些些必须有有它实现现的前提提：产供供销快速速协调一一致。否否则就会会导致大大量不通通用材料料的浪费费，从而而使企业业成本上上升，产产品与企企业失去去在市场场上的竞竞争力，企业被被迫退出出市场。对于任何何一个企企业来说说都面临临以上的的问题，只不过过有些企企业很早早就意识识到并进进行了重重点的管管理，而而有些企企业还未未顾及到到这些问问题，从从而导致致一系列列的问题题出现而而已。我我们公司司

7、属于后后一种情情况，那那么，我我们就先先对公司司目前的的现状进进行剖析析。第二部分分 产供供销矛盾盾剖析我们先来来看看公公司产供供销协调调的过程程：公司的产产供销协协调所涉涉及的过过程及部部门如下下：（虚虚线表示示业务联联系）（由于四四平分公公司产销销一体化化、武陟陟分公司司处于供供不应求求，不会会出现产产销矛盾盾，不在在研究范范围）总经理营业一部郑州分公司郑州生管部郑州采购部郑州营管部新郑营管部兖州营管部新郑生管部新郑采购部兖州生管部兖州采购部调味料生管部生产中心调味料分公司兖州分公司新郑分公司采购中心服务部营业二部行销中心从以上业业务关联联线我们们发现，对于任任何一个个单位来来说关于于产供

8、销销协调所所涉及的的部门都都非常多多，同时时产供销销的协调调没有一一个归口口管理部部门。而而协调就就意味着着效率的的下降，因为产产供销从从本质上上说不是是一个协协调问题题，而是是一个管管理问题题。为了减少少文章长长度，我我们在这这里不再再针对上上图就供供产销过过程中的的具体问问题进行行分析（在这方方面我们们有过非非常多的的研究方方案）而而是通过过上面的的图得出出以下结结论：产供销是是公司的的主营业业务流程程，它是是一个价价值增值值或者说说是创造造价值的的过程，更是一一个连续续反应过过程。但但由于产产供销计计划分属属生产、采购、销售不不同部门门，使得得这个连连续的反反应过程程被人为为割断（职能部

9、部门划分分）。产产供销协协调之所所以不顺顺畅，就就是因为为我们从从来都未未把它作作为一种种各部门门共同可可以量化化的目标标去做，而只是是把它分分散开且且没有专专业的部部门进行行管理。公司生产产基地分分散，各各生产性性分公司司独立进进行管理理，各分分公司与与销售在在产供销销业务上上各管个个的，相相互独立立。然而而，分公公司之间间以及分分公司与与销售之之间在业业务上又又有着千千丝万缕缕的产供供销业务务联系。这就会会出现信信息的隔隔断与许许许多多多的需要要协调的的事务。“协调”本身并并不会带带来增值值，因此此我们必必须消灭灭它。对于供产产销非常常关键的的外延管管理，尤尤其是对对供应商商和一级级经销商

10、商的库存存管理尚尚未开展展，而恰恰恰是这这些外延延管理在在严重制制约我们们对市场场的反应应能力。公司官僚僚式的组组织结构构与绩效效评估方方法从本本质上来来说造成成了产供供销矛盾盾。从总总部各中中心到分分公司各各部门的的划分都都是以功功能为基基础的，而绩效效的评估估方法也也是以功功能为基基础的，这就造造成尽管管各功能能团达成成绩效情情况很好好，但业业务一体体化很难难实现，最终结结果使得得顾客不不满意。我们可可以用图图表的形形式表述述如下：顾客不满意职能部门：销售采购采购成本生产成本生产销售额主要绩效评估项：各主要功能团达标情况：销售额达标采购成本达标生产成本达标 说得更更清楚一一点就是是：绩效效

11、与功能能混为一一谈，结结果导致致各中心心或各部部门工作作的目的的成了“自已干干事的目目的就是是让自己己满意（但可能能影响公公司整体体利益而而使公司司不满意意）”。实际际上，工工作是为为了满足足谁的要要求是一一个核心心问题。从以上分分析我们们可以得得出结论论：公司司的产供供销协调调不顺畅畅已不是是一个普普通的管管理问题题，它涉涉及到公公司的组组织结构构调整和和公司管管理思想想的转变变。我们们的当务务之急是是要抛弃弃现在狭狭义的供供产销协协调问题题，将公公司供产产销协调调放在方方便面物物流及供供应链管管理这个个更为宽宽范的领领域去考考虑，重重新整合合公司的的计划管管理流程程。这个个问题也也正是目目

12、前包括括许多跨跨国公司司在内很很多企业业在不断断研究并并对组织织进行调调整、进进行物流流及供应应链整合合的问题题。为什么必必须将产产供销问问题放在在方便面面物流及及供应链链管理这这个更为为宽范的的领域去去考虑呢呢？因为为通过如如上的分分析同时时结合物物流及供供应链学学科研究究的领域域我们发发现：公公司目前前产供销销不协调调的实质质是我们们一直以以来没有有对公司司的物流流进行过过规划和和管理，从而导导致产供供销的不不协调。随着公公司规模模的不断断扩大，如果仍仍不对公公司的物物流进行行规划和和管理，产供销销矛盾将将更加突突出，严严重时将将使企业业失去竞竞争力而而退出市市场。如何理解解 “公司目目前

13、产供供销不协协调的实实质是我我们一直直以来没没有对公公司的物物流进行行过规划划和管理理”？我们们以物流流理论进进行解释释：首先，我我们先弄弄清什么么是物流流，物流流系统化化的目的的是什么么？物流：物物流是为为消除商商品从生生产者到到消费者者之间的的场所间间隔和时时间间隔隔的物理理性经济济活动。具体的的说，包包括运输输、保管管、搬运运、包装装、流通通加工、信息。由此可可知物流流不只是是物品的的机械性性流动，而是指指经济活活动中流流通的物物理性侧侧面。为了加强强对物流流的理解解，现对对物流的的内涵做做如下说说明：制造业的的销售物物流不只只限于由由工厂至至批发商商，还应应包括从从批发商商到零售售点，

14、再再由零售售点到消消费者手手中的整整个运输输和配送送及库存存管理。采购物物流包括括对供应应商的库库存管理理物流系统统化的目目的：以以速度、安全、可靠、低费用用的原则则。即以以最低的的费用提提供最好好的物流流服务。（物流系系统化可可以认为为是“有效达达成目标标的机制制”，这个个机制包包括物流流作业系系统（如如运输、保管、搬运、包装等等）和物物流信息息（如为为保证各各项作业业的有效效进行而而必的计计算机网网络。）其实，无无论我们们能否认认识到，物流问问题普遍遍存在于于任何一一个企业业中，只只不过物物流概念念引入中中国是最最近一、二十年年的事，人们还还没有真真正认识识到它在在企业中中所扮演演的重要要

15、角色。公司目目前的物物流各组组成要素素没有整整合起来来，而是是分别放放在生产产、销售售、供应应等各环环节。由由于我们们原来过过分注重重了各部部门的主主要职能能（如生生产中的的材料消消耗、采采购中的的价格、销售中中的销量量），而而对于依依附于主主要职能能中的物物流（如如产供销销的信息息传递、库存、运输）问题则则未被引引起足够够的重视视。当公公司规模模扩大到到一定的的程度，主营业业务流程程的就会会因需要要跨公司司、跨系系统的协协调、又又无相应应良好的的信息沟沟通渠道道而变得得非常困困难，于于是出现现了我们们目前看看到的产产供销协协调的突突出矛盾盾。实际上，当物流流及供应应链管理理（供应应链增值值管

16、理）概念引引入到企企业当中中时，我我们就会会认识到到：产供供销协调调的实质质就是物物流及供供应链的的管理问问题。公公司目前前将产供供销协调调问题视视为是管管理的一一种方式式，而物物流及供供应链管管理则从从科学的的、专业业的角度度解决产产供销协协调问题题。用物流及及供应链链管理的的专业方方法去解解决现实实中问题题并不是是我们的的独创，这是很很多企业业不断前前进过程程中必然然要面临临和解决决的问题题。在这这里我们们不防举举一些大大公司的的名称：P&G公公司（宝宝洁公司司）Warll-Maart公公司（沃沃玛特公公司）世世界最大大的连锁锁超市Bariillaa SPPA公司司（巴里里勒公司司）世界界

17、最大的的通心面面食生产产公司海尔集团团以上说明明，用物物流及供供应链的的专业方方法去解解决产供供销问题题是一种种趋势，也是人人们用科科学的方方法解决决实际问问题的必必然。第三部分分 从从物流及及供应管管理角度度透视公公司管理理从文章的的前两部部分我们们知道公公司目前前产供销销不协调调的实质质是我们们一直以以来没有有对公司司的物流流进行过过规划和和管理。过去由由于公司司规模较较小，物物流过程程较为简简单，因因此用一一般的事事务管理理的办法法便可较较容易的的处理好好。当公公司的规规模扩大大时，整整个物流流过程如如前所述述较为复复杂，但但公司对对此的管管理仍停停留在原原来的模模式而未未用科学学的方法

18、法予以规规范，产产供销矛矛盾在此此背景下下便激化化了。而而这本身身就是公公司管理理过程中中存在的的问题。实际上上，公司司未对公公司的物物流进行行规划和和管理所所引发的的问题远远远不只只会产生生“产供销销不协调调”这一种种恶果，它所带带来的负负面影响响还有很很多，而而且更加加引人深深思。 都有哪哪些呢？在这里我我们再重重复一下下物流管管理的目目标：物流管理理的目标标：用尽尽可能少少的成本本达到既既定的服服务水平平（即用用最小的的成本使使用权顾顾客满意意）知道了物物流目标标后我们们应会发发现，我我们在用用物流的的管理思思想和物物流技术术来解决决企业管管理中的的两个非非常重要要的问题题：物流成本本（

19、企业业的成本本包括制制造成本本与物流流成本，物流成成本是其其中一项项非常重重要的内内容，对对于公司司来说约约占总成成本的110%估计计，而且且有很大大的下降降空间）顾客满意意度实际上一一个企业业在市场场上是否否有竞争争优势无无非包括括两方面面的优势势：成本优势势差异化优优势（这这种差异异化包括括产品的的差异化化和服务务的差异异化，服服务的差差异化则则意味着着顾客的的满意度度以及企企业对市市场的反反应迅速速程度）我们发现现良好的的物流管管理意味味着可以以提高企企业的竞竞争优势势，从而而支持企企业更加加强大。公司目前前物流管管理状况况达到的的物流目目标情况况如何呢呢？我们们先提出出两个问问题请思思

20、考：第一：公公司目前前服务于于客户（市场反反应能力力）水平平及状况况如何？答：没有有用具体体的指标标衡量过过。只知知道公司司的市场场反应能能力很差差。如新新品长时时间缺货货，呆滞滞品长时时间得不不到处理理，客户户要货迟迟迟不到到。实质：公公司没有有人对目目前糟糕糕的客户户服务水水平及市市场反应应能力做做任何分分析和评评价，原原因很简简单：因因为它涉涉及了产产、供、销各环环节，没没有哪个个部门能能有如此此的精力力去做出出全面的的分析和和测量第二：公公司目前前的服务务成本是是多少？注：服务务成本包包括：订订单处理理、客户户服务处处理、材材料及成成品仓储储费用、运输费费用。答：不知知道。我们从来来就

21、是把把这些服服务成本本分别计计入了销销售费用用、管理理费用、财务费费用、生生产成本本中。这这些成本本从来就就是被认认为是附附属成本本（附属属于主要要的成本本或费用用上）而而未被单单独列出出进行分分析管理理并与社社会上的的专业物物流公司司进行比比较。实质：我我们不清清楚目前前公司的的物流成成本是否否经济，是否有有降低的的途径。通过以上上2个问问题的提提出，我我们可以以得出以以下结论论：目前前公司的的管理模模式使得得我们不不知道用用了多少少钱（可可能很多多，因为为我们没没专门的的测量过过）来支支撑如此此令人不不满意的的市场服服务。从以上的的两处问问题我们们知道，公司在在整个管管理上是是有漏洞洞的，

22、即即漏掉了了物流成成本的控控制与顾顾客满意意度的管管理。这个漏漏洞直接接影响到到企业竞竞争力的的形成。因此，我我们必须须要对企企业物流流目标进进行管理理。如何何进行管管理呢？ 第四部分分：解决决方案我们试图图找出很很多办法法来解决决问题，到目前前为止最最可行又又有可能能见效的的办法是是将要货货计划转转至生管管部做甚甚至将营营管部与与生管部部合并转转交分公公司管理理（现在在正在做做）；但但它同时时又会引引发或者者说仍有有一些问问题无法法解决，我们列列举如下下：所有计划划转生管管部做，但它必必然受市市场报货货的准确确率与由由于车辆辆原因导导致出货货正确率率的影响响生管部的的业务范范围扩大大，物料料

23、计划转转变为物物料补充充计划交交采购部部做。物物料计划划因此又又存在与与生管计计划的协协调问题题分公司为为了提高高市场反反应能力力，最终终的结果果将把营营管、生生管、采采购完全全合并来来解决协协调问题题。而这这样又必必定使这这个部门门过大。同时我我们会发发现，因因为这个个组织横横跨了生生产、采采购、销销售甚至至供应商商及客户户的管理理，它的的的工作作远远超超越了一一个部门门工作界界限，它它也因此此对面临临的管理理无能为为力。同同时又让让人感到到生产分分公司很很象一个个庞然大大物，管管理难度度非常大大，生产产分公司司也很难难形成核核心竞争争能力调味料分分公司作作为制面面分公司司的原料料供应商商，

24、必然然会受到到方便面面成品销销售变化化的影响响。而这这些影响响是无法法通过要要货计划划的转移移来解决决的。如如：半成成品与成成品的协协调问题题、汤料料原材料料与成品品包材的的协调问问题、调调拨问题题等依然然无法解解决。以以下我们们用一个个图示来来表示其其中的关关系：（虚线表表示由于于要货计计划转移移至生管管后仍无无法解决决的产供供销协调调业务），在这这里我们们发现，虚框框框住了大大部分过过程，也也就是说说还有大大部分的的问题是是无法通通过这种种办法来来解决的的。物料计划供应商生产计划生管部生产计划客户要货调理物料供应商生产计划调理物料计划调理生产计划调理要货计划目前出现现的金白白象第一一代淘汰

25、汰所面临临的精装装纸与调调理包材材就是一一个明显显的例子子由于1、2、33、4点点导致我我们的市市场反应应能力仍仍然很差差，更重重要的是是，我们们仍未对对服务成成本进行行管理。这将导导致我们们会付出出很大的的代价（我们无无法通过过量化的的方法来来分析我我们的代代价是否否值得）来提高高市场反反应能力力，而结结果可能能事与愿愿违。通过这样样的分析析，我们们认为，公司的的产供销销协调问问题不能能在原有有的基础础上进行行修修补补补，必必须用科科学的方方法对其其进行改改造。我们目前前的状况况使我们们面临必必须进行行改革的的境地，而改革革必然在在初期引引起振荡荡，也很很可能造造成损失失。因此此，我们们更崇

26、尚尚改革一一步到位位，以尽尽可能以以最小的的代价将将事情变变得更好好。我们们可以慢慢慢的改改造目前前的产供供销流程程，如先先解决产产销矛盾盾，再解解决供产产矛盾，但是如如上所述述，每一一次的改改造都是是要付出出代价的的，所以以我们更更赞同将将产供销销协调问问题一次次性的解解决。到到底以什什么样的的思路来来进行改改造？对物流进进行规划划与管理理不能单单独进行行，它必必须放在在企业管管理这个个大的环环境中，以使其其与企业业的其它它功能相相互配合合，来增增强企业业的竞争争力。为为了公司司长远发发展，也也为了彻彻底解决决目前的的产供销销矛盾，企业管管理结构构的调整整必须从从科学、专业的的角度出出发体现

27、现出对物物流的规规划与管管理。物流管理理的精髓髓系统化化是企业业必须要要走的道道路，系系统化的的物流要要求我们们对目前前传统而而官僚的的组织结结构进行行调整，调整的的方向是是：使执执行更方方便、更更有效。从物流流科学的的角度讲讲，一个个企业可可由三大大部分组组成：生生产、销销售和物物流。由由此可见见，物流流不是依依附于生生产、采采购、销销售中的的附属职职能，而而是同生生产与销销售一样样需要进进行专业业化管理理的。因因此，如如果将公公司分为为生产本本部、销销售公司司、这样样进行划划分的话话，物流流业务会会同生产产与销售售一样应应成立一一个物流流公司。因此我我们建议议公司应应有意识识的向成成立物流

28、流分公司司，以便便于公司司对物流流活动进进行有效效的管理理之方向向发展。这并不不是我们们的独创创，它是是发达国国家走过过的路，也是物物流科学学研究的的成果。在这里里，我们们为大家家准备了了“物流组组织结构构发展的的三个阶阶段”的资料料（资料料来源美美国Doonalld JJ Boowerrsoxx著的物流管管理一一书）（具体见见后附22页），资料说说明，公公司成立立物流管管理的专专门机构构是历史史的必然然，发达达国家走走过的路路就是一一种见证证。但至于目目前公司司是否一一定要成成立一个个统一物物流公司司并不确确定，成成立什么么样的专专业物流流管理机机构要依依据公司司发展的的不同阶阶段而定定。我

29、们们的建议议是将物物流管理理机构重重组放在在企业组组织结构构调整中中去，以以下我们们将给出出具体方方案。需需要说明明的是，由于物物流管理理涉及到到整个企企业管理理，为使使物流管管理与企企业的其其它功能能相互配配合，来来增强企企业的竞竞争力，我们同同时试着着给出整整个企业业组织结结构的调调整方案案，来与与大家一一同探讨讨。一、组织织结构调调整公司整体体组织结结构总经理战略发展中心综合办公室监察审计室采购开发部生产本部食品研究所武陟公司四平公司销售公司郑州分公司新郑分公司兖州分公司调味料分公司物流（分）公司我们的建建议是必必须成立立物流分分公司。如何理理解物流流分公司司的工作作呢？物流分公公司将成

30、成为目前前生产分分公司的的核心部部门，它它体现企企业对市市场的反反应能力力。物流流分公司司将被定定义为一一种以服服务为基基准的分分公司。物流分分公司的的主要任任务是：以最低低的服务务成本达达到既定定的服务务水平。其中：成本指：物流成成本。如如仓管费费用、运运输费、人员工工资等服务对象象：销售售分公司司（或称称市场）、客户户、制造造分公司司物流分公公司具体体工作包包括：客户订单单接收与与处理生产计划划安排物料计划划安排并并送达与与制造公公司最近近的仓库库客户服务务处理成品配送送至客户户处供应商及及客户库库存（成成品、原原材料）管理服务水平平：由销销售公司司提出，物流分分公司做做出预算算确定所所需

31、费用用，战略略发展中中心平衡衡后做出出决定交交物流分分公司执执行。以上我们们理解了了物流分分公司的的主要工工作。而而至于物物流分公公司的在在公司所所处的位位置及赋赋予它的的职能则则应依据据现在和和未来公公司的发发展阶段段来确定定。以下下我们给给出三个个阶段：第一阶段段：物流流分公司司的的主主要物流流业务是是将目前前郑州分分公司、新郑分分公司、调味料料分公司司的生管管部、营营管部、采购部部的业务务合并。其上级级主管部部门为生生产本部部。其位位置如下下：总经理生产本部销售公司物流分公司原因：这不是最最好的方方案。因因为它未未包含整整个公司司的业务务，同时时要受生生产公司司的影响响。但对对公司目目前

32、的状状况来说说是最好好的，因因为它在在现阶段段可以最最有效的的推动公公司物流流的管理理。郑州、新新郑、调调味料三三个制造造分公司司距离近近，物流流公司的的成立必必将使得得公司的的仓储资资源、运运输资源源、计划划资源、专业的的人力资资源充分分共享，节约成成本。物流分公公司刚刚刚成立，其业务务能力处处于形成成阶段，不宜让让其承担担过多的的业务，否则会会由于管管理难度度过大而而使业务务崩溃。因此兖兖州分公公司的物物流业务务（生管管、营管管、采购购）不纳纳入其管管理物流分公公司要同同时服务务于生产产与销售售，是一一个服务务性的分分公司，它必然然成为生生产与销销售矛盾盾攻击的的焦点。目前不不宜将其其单独

33、列列出与生生产、销销售并列列（但一一般在理理论上与与成熟的的公司的的实践中中来看，物流公公司与生生产、销销售是并并列的），它需需要依靠靠生产或或销售，以争取取更多的的机会（学习机机会与业业务习惯惯形成机机会）和和充足的的时间来来完善自自身的业业务及培培训自已已的员工工。第二阶段段：将物流分分公司的的业务扩扩大到兖兖州分公公司，以以实现公公司物流流资源的的充分共共享。第一阶段段顺利通通过后，另一些些更高的的要求接接将出现现：供应商库库存的统统一管理理问题物流分公公司与兖兖州分公公司之间间在物流流业务上上重叠，存在严严重的管管理浪费费。公司资源源需统一一管理并并充分利利用。如如人员资资源、运运输能

34、力力、仓储储资源。组织结构构如第一一阶段，只是业业务范围围扩大。第三阶段段：将物流分分公司从从生产本本部中剥剥离出来来，成为为一个独独立的管管理功能能与生产产、销售售并列。组织结构构图如下下：总经理生产本部销售公司物流公司 理理由：物流公司司单独成成立并独独立核算算是专业业化管理理的最终终体现。物流公司司单独核核算意味味着它要要对财会会目标负负全部责责任。而而正因如如此，它它可以与与第三方方的物流流公司进进行成本本与服务务水平的的比较，如果它它的成本本低于社社会上的的专业物物流公司司而服务务水平高高于专业业物流公公司，说说明公司司的整体体利益是是最大的的，反之之则需要要物流公公司加强强业务管管

35、理提高高经营质质量或物物流公司司取消，将业务务转包给给第三方方物流企企业，以以谋求企企业利润润最大化化。有了了比较，就能找找出差距距，容易易进行改改进。否否则，一一笔糊涂涂帐，盈盈在哪里里亏在哪哪里都不不知道，如何进进行有效效的管理理？物流公司司单独成成立，使使其不但但可以对对企业内内部服务务，同时时也可承承担企业业外部的的物流业业务，从从而成为为其它企企业的第第三方物物流。在在整个社社会范围围内最大大限度的的利用资资源，更更重要的的是，物物流分公公司将成成为公司司利润的的增长点点。我们在上上面谈到到更多的的是物流流分公司司成立的的步骤和和理由。可能大大家已经经能够看看到物流流分公司司的成立立

36、在很大大程度上上能够解解决公司司中的包包括产供供销协调调在内的的很多管管理问题题，并提提高企业业的竞争争力。但但在这个个过程中中我们也也许会提提出这样样的问题题：我们有什什么理由由相信物物流分公公司成立立能够提提高企业业的竞争争力？物流分公公司成立立后，它它如何运运作，以以什么作作为目标标对其绩绩效进行行评价？物流分公公司的成成立需要要什么样样的运行行环境以以配合改改革的成成功？企业的其其它部分分会不会会受到物物流分公公司成立立的影响响，而使使原有的的业务流流程全部部打乱，造成“物流问问题解决决了，但但会出现现其它更更严重”的问题题？我们现在在就对以以上问题题进行解解答：对于第一一和第二二个问

37、题题：物流分公公司的成成立将会会提高服服务水平平，降低低服务成成本以此此提高企企业竞争争力，因因为：物流分公公司的成成立意味味着公司司将物流流活动象象生产、销售一一样被纳纳入到专专业化管管理内。物流分分公司的的运作将将如同销销售与生生产一样样由专门门的学科科和知识识来支撑撑。原来产供供销协调调因为有有专业公公司负责责而更有有效率，成本最低低物流分公公司的成成立必然然有一套套指标来来衡量它它的业绩绩，这些些指标可可以使我我们与社社会专业业物流公公司相比比，以帮帮助我们们分析公公司的物物流管理理水平（服务成成本与服服务水平平）并进进行改进进。4、郑州州、新郑郑、调味味料三个个制造分分公司距距离近，

38、物流公公司的成成立必将将使得公公司的仓仓储资源源、运输输资源、计划资资源、专专业的人人力资源源充分共共享，节节约成本本。以下我们们给出物物流分公公司的组组织结构构图、运运作的大大致方法法、为其其设定的的目标：物流分公公司组织织结构（第三阶阶段图）经理计划信息部运输配送部仓储管理部财务部客户关系部织结构物流分公公司绩效效的衡量量按如下下项目进进行：物流成本本物流资产产管理绩绩效客户服务务物流质量量绩效物流分公公司组织织结构（第一段段图）经理1人预测与分析2人客户关系部0人运输部1人计划信息部1人间新郑仓管部1人郑州仓管部1人报货与分析2人物料计划员2人计算机2人生产计划2人说明：计划信息息部：计

39、算机负负责分析析与管理理软件的的开发，硬件的的维护生产计划划负责能能力计划划的规划划、生产产计划、作业计计划的安安排物料计划划负责原原料需求求计划、库存控控制，并并与物流流运作支支持中的的采购职职能很好好结合报货员负负责订单单处理与与客户问问题解答答仓库管理理负责物物资的保保管、成成品配送送、装卸卸搬运工工作的管管理运输部负责车辆辆的调度度负责车辆辆的管理理其它预测与分分析员（非常关关键，它它是物流流公司财财务部的的前身及及物流业业务控制制中心）负责物流流绩效管管理前期期工作的的开发负责物流流流量（主要指指生产能能力、仓仓储能力力、运输输能力、市场要要货）的的分析以下我们们对成立立物流分分公司

40、的的人员情情况作如如下对比比：目前未来项目经理主管班长职员项目经理主管班长职员郑州生管管121经理12新郑生管管23计划信息息18调味料生生管11仓管2报货02运输12营管29采购3合计621914012从人员情情况分析析来看，人员是是节约的的。更重重要的是是，通过过对物流流活动的的专业管管理及分分公司的的绩评价价我们可可以更容容易的控控制物流流成本与与物流服服务。 我们们现在来来看看，物流管管理需要要什么样样的运行行环境？ 其实，物流管管理并不不需要特特殊的环环境来支支持，只只要企业业的组织织结构有有利于组组织进行行高效的的运行。我们希希望目前前公司正正准备进进行的组组织结构构的改革革能使公

41、公司运行行更加高高效，而而这也正正是物流流管理所所需要的的环境，以下我我们提出出一些设设想：公司总体体组织结结构总经理战略发展中心监察审计室综合办公室武陟公司食品科研所四平公司生产本部采购开发销售公司物流分公司兖州分公司调味料分公司新郑分公司郑州分公司 各部分运运作说明明：总部的运运作总部将分分为三大大类：一种是研研发部门门：战略略发展中中心；一种是执执行部门门：销售售公司、生产本本部、食食品科研研所、采采购开发发部；一种是服服务部门门：综合合办公室室现对这三三类部门门分述如如下：研发部门门将由资资深专家家组成，他们将将从专业业的角度度考虑企企业的长长远规划划，并制制定公司司总体目目标及各各职

42、能部部门的目目标，经经总经理理签发后后交相关关部门执执行，这这里包括括物流成成本目标标及物流流服务目目标。战战略发展展中心的的组织结结构图及及相关说说明如下下：主任1人（1）资本与信息1人（4）人力资源1人（1）产品1人（1）市场1人（1）说明：人力构成成：由专专家组成成。括号号中指助助理，一一般为职职员。工作成果果表现制定公司司发展规规划及分分阶段实实施办法法，交总总经理办办公会讨讨论，由由总经理理签发执执行。（发展目目标）制定公司司年度目目标（财财会目标标与管理理目标）及各职职能部门门及独立立公司目目标，交交总理签签发后交交职能部部门或独独立公司司执行。测量、监监视执行行过程，修正公公司运

43、作作计划，甚至目目标。针对各专专业领域域的实际际情况，引进先先进的管管理思想想和技术术方法，以课题题形式展展开研究究。研究究结果交交总经理理签发后后交职能能部门或或独立公公司执行行每季度召召开一次次会议通通报公司司的经营营情况、公司及及各职能能部门目目标达成成情况、各专业业领域的的管理状状况，并并制定改改进目标标，由总总经理签签发后交交职能部部门或独独立公司司执行针对各专专业领域域开展不不同形式式的培训训综合办公公室经理1人党务与工会2人法律2人事务7人总部财务2人人事劳资1人综合办公公室主要要作用为为：总部部内部后后勤服务务。总经理办办公室总经理新闻1人涉外事务1人秘书1人总经理办办公室同同

44、时负责责涉外事事务、企企业文化化培育、对外对对内新闻闻宣传工工作监察审计计室：按按目前形形式运行行食品科研研所原研发中中心质量量部、工工艺室划划至分公公司管理理食品科研研所主要要负责调调理研发发、面饼饼研发、包装材材料研发发、工厂厂设计工工作、新新品工艺艺设计工工作主要成果果表现：新品项目目的完成成及效果果工厂设计计与工艺艺设计研研究成果果原料替代代带来的的成本降降低采购开发发部采购开发发部不对对采购数数量及采采购时间间负责。而只对对以下工工作负责责：各物品的的供应商商的开发发与确定定（供应应商的服服务等级级评价由由物流分分公司负负责）各种物品品的定价价谈判销售公司司副总经理行政部营业部市场部（1）服服务部取取消，原原结算中中心、计计配组、营管部部全部划划归物流流分公司司管理（2）销销售公司司只负责责对市场场的研究究开发、销售管管理、客客户管理理、客户户报货及及服务信信息反馈馈（3）销销售公司司负责对对物流分分公司服服务水平平进行评评价7、生产产本部生产本部部对分公公司的管管理不包包括财务务部核算算业务、对外关关系处理理。财务务核算业业务与对对外关系系处理分分属总部部的战略略发展中中心及总总经理室室管理。生产本本部主要要负责对对分公司司的生产产成本、物流